（工商管理专业论文）中国工商银行内蒙古分行绩效管理体系设计.pdf

中文摘要 绩效管理在人力资源管理中处于核心的地位，为了实现绩效考评对员工的激 励和引导目的，提高工作效率，可以根据企业经营管理需要，结合部门岗位特点， 有针对性的开展绩效管理工作。科学有效的绩效考评与管理体系是一项系统的管 理活动和过程，要在绩效考评的组织实施过程中，积极关注计划、目标、沟通等 事前和事中环节，也要做好绩效结果的反馈，注重对绩效的全过程管理。优化绩 效管理的思路主要有：一是选择好促进企业成长的关键业绩指标，有效地将企业 战略转成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的 行为和企业的战略紧密结合在一起；二是要重视企业长期发展的基础性目标，克 服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向；三是正确界定绩效管理的层面，在 绩效界定中更应提供各方信息沟通和交流的平台，充分调动各方参与绩效界定的 主动性，由此提高在绩效管理实施过程的责任感。 【关键词】绩效管理流程，绩效指标，绩效管理体系 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea n de f f i c i e n c ym a n a g e m e n tp l a y sak e yr o l ei np e r s o n n e lr e s o u r c e m a n a g e m e n t t or e a c ht h eg o a lo fe n c o u r a g i n ga n dg u i d i n gt h ep e r s o n n e l ，a n do f r a l s 堍t h ee f f i c i e n e y w ec a l ld ot h ej o br e s p e c t i v e l y , a c c o r d i n gt ot h en e e d sa n d c h a r a c t e r i s t i c so fd i f f e r e n te n t e r p r i s e sa n ds e c t o r s s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea n d e f f c i e n c ya p p r a i s a ls y s t e mi n c l u d e sas e r i e so fa c t i v i t i e s ，n o to n l yp a y i n ga t t e n t i o nt o p l a n s ，a i m sa n de o m m u n i c a t i o u s ，b u ta l s of o c u s i n go nt h ef e e d b a c ko fo u t c o m e s t h e w a y st op e r f e e tt h ea p p r a i s a lm a n a g e m e n ta t e f i r s t l yo fa l l , c h o o s i n gk e yi n d i c e st o p r o m o t et h ed e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e s b yd o i n gs o ，w ec a l lt u r nt h es t r a t e g yi n t o s t a n d a r ds ”t e mw h i c hc a l lb ea p p r a i s e d , a n dt h e nc o n n e c tt h ea c t i v i t i e so fp e r s o n n e l t ot h es t r a t e g y ；s e c o n d l y , w es h o u l dv a l u et h eb a s i cg o a l so fl o n g - t e r md e v e l o p m e n t a n da v o i dt h et e n d e n c yo f o v e r - e m p h a s i z i n gs h o r t - t e r mi n d i c e s ；l a s tb u tn o tt h el e a s t ， w es h o u l dl i m i tt h er a n g eo ft h em a n a g e m e n tt h r o u g hs u p p l y i n gt h ep l a t f o r mo f e f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o n sa m o n gt h er e l a t i v ep a r t i e s ，i no r d e rt oe n h a n c et h ei n i t i a t i v e o f a t t e n d i n ga n dt h er e s p o n s i b i l i t yo f m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea n de f f i c i e n c ym a n a g e m e n tp r o c e s s ，p e r f o r m a n c ea n d e f f i c i e n c yi n d i c e s ，p e r f o r m a n c ea n de f f i c i e n c ym a n a g e m e n ts y s t e m 序言 序言 引子：一些似曾相识的问题 某行长： 每年进行一下工作总结，评一下先进是必要的，但绩效考评太复杂了，有必 要开展吗? 我承认绩效考评可以促进一些岗位提高绩效，但对全行的总体绩效提高有意 义吗? 上级行总是下达太多的考核指标，我到底应该重点抓哪个? 如果让员工参与绩效考评的过程，会不会对我的领导威信造成影响呢? 某员工： 绩效考评就是领导定等次，辛辛苦苦干好工作还不如找机会给领导留个好印 象 为什么我这么努力工作，等次却这么低，到底是哪里没做好呢? 绩效考评对我没有什么实际意义，反正考评结果好与坏对我的奖金影响都不 大 某人力资源部经理： 每年年底，从“德能勤绩”等方面评议一下，确定员工的等次，不就是绩效 考评吗? 我也希望通过绩效考评促进企业效益提高，可业务上的事我实在弄不明白， 怎么办? 领导要求根据绩效考评结果拉开奖金分配差距，可我总觉得心里没底。 以上就是中国工商银行内蒙古分行绩效考评工作现状的真实写照。 多年来，中国工商银行内蒙古分行的人力资源管理体系沿袭计划经济时期的 人事管理制度，具有很浓的行政管理色彩。随着近年来体制改革的不断深化，特 别是随着股份制改革的推进，现行人力资源管理体制的弊端日益显现，已不能适 应现有的经营机制和股份制改革的要求。所以，建立适合现代股份制商业银行的 人力资源管理机制已成为整体改革的一项重要任务。中国工商银行实行的是统一 法入、垂直管理的经营模式，内蒙古分行作为一级分行，与全国情况基本相同。 序言 本文试图从绩效考评和管理的角度，来探索内蒙古分行人力资源管理中的一个重 要组成部分一绩效考评与管理体系。 绩效考评的目的：一是对员工进行评价和激励；二是引导员工沿着企业目标 指引的方向开展工作。然而，面对绩效考评工作中出现种种问题以及管理者和 员工们提出来的种种疑问，我们仍然难以找到准确的原因和良好的对策。正如一 位人力资源管理专家所总结的：绩效考评很象汽车座位上的安全带，大家都认为 很有必要，但都不喜欢去使用它。看来，要真正找到问题的症结所在，还需要对 我们的绩效考评工作现状进行深入的研究分析。 近几年，随着中国工商银行内蒙古分行分配制度改革的深化发展，各级行 都开始认真研究员工绩效考评问题，积极探索符合现代商业银行经营管理要求的 绩效考评和分配激励机制，其间也涌现出不少简单实用的绩效考评办法，绩效考 评结果开始与员工薪酬分配挂钩。 然而，由于缺乏科学系统的理论指导，加上企业文化和管理基础上的差异， 目前各行的绩效考评工作参差不齐，存在的问题主要表现为：考评方法单一、指 标体系杂乱、考评标准模糊、考评误差偏大、考评反馈不足、考评结果运用单调、 员工个人考评与部门团队考评脱节等。总之，绩效考评并没有能够真正解决员工 的评价与激励问题，更没有充分发挥对全行战略目标实现的促进作用。因此，从 建立系统、规范的考评理论体系出发，结合各行工作实际，着重研究解决绩效考 评中的方法论问题，同时强化绩效考评在人力资源管理及全行战略目标实现中的 促进作用，是我们当前面临的主要问题。 为了准确理解绩效考评在人力资源管理体系中的作用，首先，我们来分析企 业经营管理中的两大主体的需要：企业( 管理者) 的需要是实现既定的经营目标， 如企业发展壮大、提高市场占比、实现利润最大化等；而员工的需要更为直接， 就是要通过在企业里工作，获得个人的价值，如增加工资收入、增长经验知识、 提高社会地位等。因此，在设计绩效考评方案时，我们面临着如何将企业的发展 需要与员工的个人实际需要统一平衡、协调发展的问题。现代人力资源管理理论 对这一问题给出的答案是：可以通过开展绩效考评，把企业的经营目标与员工的 个人需要联系起来，保证员工激励与企业发展方向的一致性，从而达到企业与员 工协调互动、共同发展的良好境界。 由此可见，绩效考评是保证企业人力资源管理有效性的基础。一方面，通过 绩效考评，可以为绩效优良的员工获取高额报酬提供分配依据，可以向员工反馈 改善工作的具体措施，可以为企业管理者与员工建立沟通渠道和信任关系提供基 础；另一方面，通过绩效考评，可以引导员工沿着企业目标指引的方向去工作， 可以促进企业经营效益的提高和经营目标的实现。此外，绩效考评还可以成为管 2 序言 理者对员工进行招募、甄选、培养等日常管理的有效工具；可以为员工能力开发 和职业培训提供有效支持等。 总之，开展绩效考评工作、建立有效的绩效管理体系，是中国工商银行内蒙 古分行提高经营管理水平、适应股份制改造的需要，也是建立规范化的人力资源 管理制度和有效的激励约束机制的需要，更是加强员工沟通与激励，充分开发人 力资源，增强人力资源竞争力的需要。 第一篇绩效考评与绩效管理摹本理论研究 第一篇绩效考评与绩效管理基本理论综述 1 1 绩效考评和绩效管理基本概念 1 1 1 绩效考评 1 、绩效。从人力资源管理理论发展历程看，由于绩效是一个多维架构，观 察和测量的角度不同，其结果也会不同。当前，理论界对绩效的界定主要包括三 种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点 认为绩效不仅是对历史的反映，还要强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展。 结合实际工作定义绩效，绩效是指那些经过评价的工作行为、工作方式及工 作结果，以及由此反映出来的未来工作潜力。在这个概念中：首先，绩效应包括 工作行为、工作方式以及由此带来的工作结果；其次，绩效必须是可评价并经过 评价的；最后，绩效反映了员工在未来所具备的基本工作能力。 2 、绩效考评。绩效考评是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方 法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并将评定结 果反馈给员工的过程。因此，绩效考评是对员工的工作进行全面、系统、科学的 考察、分析、评估和传递的全过程，它至少包括三个层面的含义： ( 1 ) 绩效考评是人力资源管理系统的组成部分，它运用系统的、制度化的 程序和方法进行考评； ( 2 ) 绩效考评是从企业经营目标出发对员工工作进行评价，并通过对考评 结果的合理运用，推动企业经营目标的实现； ( 3 ) 绩效考评是对员工在日常工作中所表现的能力、行为、态度、业绩， 进行以事实为依据的评价。 1 1 2 从绩效考评到绩效管理 在现代人力资源管理工作中，人们逐渐发现，单纯地对业绩结果进行考评难 以发挥激励员工和支持组织目标实现的功能，因而在绩效考评的组织实旌过程中 更加关注计划、目标、沟通等事前和事中环节，也更加关注绩效结果的反馈、应 用以及绩效的提升，也就是说，管理者更加注重对绩效的全程管理绩效管理， 而不仅仅是考评。 绩效管理是使企业经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为企业持 4 第一篇绩散考详与绩效管理基本理论砰究 续创造价值做出可以预见和可以评价贡献的一整套程序，是为了实现组织目标， 在管理者和员工之间就如何制定目标和如何完成目标取得共识，督促员工成功实 现企业目标，同时对个人能力提升的动态管理过程，通过这一持续而开放的沟通 过程，推动团队和个人不断改进工作，采取最佳行动，做出有利于目标达成的行 为。 绩效管理并不是简单的事后管理，而是通过对达成目标的前因后果的控制， 来关注如何提升未来的绩效；同时将绩效评估的结果与薪酬福利、培训发展、晋 升退出等人力资源职能相结合，从而真正构成一个以绩效管理为基础的人力资源 管理体系 绩效考评与绩效管理 绩效考评绩效管理 绩效管理过程中的环节和手段系统的管理过程 懊! j 重于事后的判断和评价侧重于事先的协议和持续的信息沟 通 注重过去绩效的实现注重未来绩效提升 绩效结果应用单一，多与薪酬结合绩效结果的应用与人力资源其他职 能有机结合 人力资源郝承担的责任直线管理者、员工、人力资源管理 人员共同的责任 建立绩效管理的意义并不仅限于监控员工个人绩效目标的实现，更重要的 是，管理人员应借助于绩效管理体系帮助员工提高个人能力，从而为长远的发展 奠定基础。因此，在绩效管理流程中。在绩效评估之前要与员工进行充分的绩效 目标设定沟通，共同探讨员工发展的可能方向，同时在绩效计划的完成过程中要 保持随时反馈、沟通和指导等日常管理工作，绩效评估完成后，还要将评估结果 与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系，才能发挥绩效管理的评估和发展的双重 作用 1 2 绩效管理的目标和职能 1 2 1 绩效管理目标 绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目标有了更多理解， 一般倾向认为不同企业的绩效管理系统可能有其特定的目标或侧重，但总体而 言，实施绩效管理的目标就是持续改进绩效水平，提高核心竞争力，不断超越竞 争对手，推动组织战略目标的实现。 绩效管理目标按其内在的层级逻辑，可以归纳为基本目标、开发目标、终极 目标。 第一篇绩效考评与绩效管理基本理论酽究 ( 1 ) 持续改进绩效水平是基本目标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织各个层面绩效的一整套程 序，其实施运行的基本目标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管理周期的 循环更替、闭环运行特性，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹，也决定了续 效管理对组织和员工绩效改进的持续性 ( 2 ) 提高核心竞争力，不断超越竞争对手是开发目标 随着知识经济时代的来临，企业竞争是各种资源的比拼，其实质是技术与人 才的竞争绩效管理作为灌输企业特定文化的一种机制，贯穿始终的是。以人为 本、助人发展”的管理理念，其开发目标的定位就是通过企业使命、远景等文化 要素的传达，目标一致性责任体系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝 聚人心的核心价值观，反过来又为完善企业文化提供有利条件，从而在企业文化 和绩效管理之间形成良性互动，提高核心竞争力，确立竞争优势，超越竞争对手。 ( 3 ) 推动组织战略目标的实现是终极目标 续效管理的过程使企业员工全部参加进来，通过持续沟通的方式，将企业的 远景规划、战略目标、管理方式和手段以及各层面职责、绩效目标等基本内容及 其相关联系确定下来，是战略目标进入绩效管理系统并保持目标层级的一致性， 以推动战略目标的有效实现绩效目标为员工明确了努力方向，管理者通过不断 沟通、反馈，帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员 工共同完成绩效目标，从而最终实现企业的战略目标和远景规划。 1 2 。2 绩效管理的职能 绩效管理在系统执行的活动过程中具有计划、组织、控制、评价等具体职能。 ( 1 ) 计划职能。绩效管理的计划职能是通过全员( 包括管理者) 参与方式 达成绩效目标的共识，并实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理 活动，主要解决“做什么、如何做、做到什么程度、何时完成、需要什么支持” 等问题。正确行使计划职能不仅有利于组织主动适应环境变化，而且可以明确努 力的方向，将组织目标和个人发展目标有机结合起来，保证组织各个层面计划的 贯彻实施，同时，还有利于优化组织资源配置，取得良好的管理效益。 ( 2 ) 组织职能绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目标，确立绩 效管理的运行机制，明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要 解决绩效管理如何运行、各方的职责范围如何划分、如何分工与协作、如何合理 配置组织资源等问题。最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键所在。正确 行使组织职能，不仅可以确立绩效管理的运行机制，还可以从管理的分工与协作， 从上下左右的相互关系、从时间到空间的连接、从组织内外部的协调等各方面保 6 第一篇绩效考评与绩效管理基本理论研究 证绩效管理机制的有序运行，实现组织战略目标的导向性。 ( 3 ) 控制职能。绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了 解工作状况，及时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目标的 管理活动，主要解决发现的问题( 诊断绩效) 、解决问题( 辅导) 等问题正确 行使控制职能，既可以保证绩效管理既定目标按照预定计划进行，又能够在绩效 期间给予必要的指导、激励、协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放 潜能的发展空间 ( 4 ) 评价职能。绩效管理的评价职能是评价人通过对组织、团队、个人或 事物的价值贡献进行判断，并使被评价人了解自身绩效水平，改进未来工作的管 理活动，主要解决确定评判标准、收集相关信息、衡量效果、进行绩效反馈评 价人正确行使评价职能，不仅可以提高组织管理效率，帮助员工改进工作谋求发 展，还可以为人力资源管理系统相关环节提供依据。 1 3 绩效管理的主要内容 1 3 1 绩效管理系统 绩效管理系统框架如图： 绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标、绩效管理过程、绩效 管理制度、绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据企业发展战略和工作重心， 制定各部门、各岗位的关键绩效指标和工作目标，通过绩效管理过程、绩效管理 7 第一篇馈效考评与绩效管理基本理论研究 目标落实到各部门管理者和员工身上，使企业战略落到实处。 1 3 2 绩效管理主要内容 1 、绩效管理目标 制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重 要的组成部分。目标是行动的指导，合理的绩效管理目标有一个分层次展示的过 程：组织目标、部门目标、岗位目标等。因此，科学合理的绩效管理目标体系从 企业的战略目标开始，以战略目标确定整个企业的发展方向，以部门目标定位本 部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位合理的目标体 系的建立必须注重平衡长期目标和短期目标。注重长期目标，有利于企业的长远 发展，有利于增强核心竞争力；注重短期目标，有利于解决企业的一定期限内存 在的问题，使目标更加具有针对性和现实性。 2 、绩效考评制度 绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实 的制度安排。制定统一完整的绩效考评制度，一定要结合企业自身的特点，考虑 企业竞争外部环境和员工的理解能力，确保绩效考评制度能够起到引导和约束广 大员工绩效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾。 3 、绩效管理组织 绩效管理是一个动态的管理过程，企业在建立了绩效管理的目标体系和管理 制度后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证且标的落实。包括：成立由 高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会，以各部门、机构为单位成立绩效 管理推进小组推进绩效管理工作等 4 、绩效管理过程 绩效管理的过程重点解决管理者如何承接企业战略目标的问题。通过绩效管 理程序，使企业的绩效目标有效的落实到每一个管理者和员工身上，从而使绩效 管理和企业日常管理有机的结合起来，使企业经营管理战略真正落到实地。绩效 管理的过程包括：目标计划、辅导沟通、考核评价、反馈面谈及结果运用等内容。 1 3 3 确定关键绩效指标的主要方法 绩效管理可以分为绩效的界定、绩效的衡量及绩效信息的反馈。绩效管理系 统要说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的，这要通过分析来完成。其次， 通过绩效考核与评价对各个绩效方面进行衡量。最后。通过绩效反馈阶段向雇员 提供绩效信息，以便其根据组织的目标来改进个体的绩效。在实际工作中，绩效 管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核和反馈、绩效结果运用的循环过程。 篱一篇绩效考评与绩簸管理基本理论研究 建立绩效目标是界定和衡量绩效的前提，是绩效管理必须要解决的首要问 题在建立绩效目标体系的过程中，最关键和最困难的环节是如何确定关键绩效 指标( k p i ) 确定关键绩效指标( k p i ) 的主要方法有三种： i 、关键绩效指标分解法 关键绩效指标分解法是一种系统化的绩效考核指标开发技术，它是从组织战 略目标的分析出发，确定组织的业务重点和关键绩效领域，设计组织层面的关键 绩效指标，通过自上而下的层层分解，建立组织、部门和岗位的关键绩效指标体 系关键绩效指标( k p i ) 的特点是： ( 1 ) 来自于对企业战略目标的分解，其实施会驱动企业战略目标的实现。 当企业战略重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的内容。 如果k p i 与企业战略目标脱离，则它所衡量岗位的努力方向也将会与企业战略目 标的实现产生分歧 ( 2 ) 衡量的是绩效构成中的可控部分企业经营活动效果是内因与外因综 合作用的结果，内因是指各岗位的员工可控制和施加影响的部分，也是关键绩效 指标所能衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除 他人或环境造成的其他方面影响 ( 3 ) 衡量的是重点经营活动。k p i 不是对所有操作过程的反映，而是岗位 中对战略目标的实现有重要影响的行为的反映作为关键经营活动绩效的反映， k p i 帮助各岗位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的工作并提高续效。 ( 4 ) 是考核双方达成一致的结果，是由直线管理者与员工就岗位职责和绩 效目标所达成的一致意见的体现这将是绩效考评被认同、顺利开展的前提，同 时k p i 使上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 在关键绩效指标设定中要遵循“s m a r t ”原则： s ( s p e c i f i c ) 明确丽具体的，指用清晰的语言描述员工需要实现的目标。 m ( m e a s u r a b l e ) 可衡量的，指可以准确地界定考核目标是否完成一般来 讲，指标应该是可信的和定量的，如果难以定量化，必须是行为化的，并明确以 数量、质量、成本、时限等标准进行衡量。 a ( a t t a i n a b l e ) 可达到的，指目标要有挑战性，只有在努力的情况下才能 达到，但制定的目标要力求实际，在员工付诸努力之后可以达到 r ( r e a l i s t i c ) 现实合理的媒质结合其他日标的考核，该指标是可以完成的， 指标群之间没有矛盾，指标按照重要性设定权重 t ( t i m e r e l a t e d ) 有时限的，指该目标应明确完成日期和阶段性评估期。 2 、平衡计分卡 平衡计分卡也是一种能够推动企业实现战略目标的系统化的绩效指标开发 第一篇绩效考评与绩效管理基本理论研究 工具，但与关键绩效指标分解法主要针对若干关键成功因素不同，平衡计分卡强 调从财务、客户与市场、内部经营过程、学习与发展等四个重要方面来考察绩效， 以便较全面地定位和评价各个层次的企业经营工作，从而有效地避免关键绩效指 标法在考核不全面以及偏重短期绩效而忽视长期发展等方面存在的问题。 平衡计分卡克服了单纯利用财务指标来进行绩效考评的局限，在传统的财务 考核指标的基础上，还兼顾其他三个方面的绩效反映，即客户角度、内部流程角 度、学习与发展角度：财务类指标关注于“我们怎样满足股东? ”，具有双重角 色，既体现了战略目标对于财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力 达到的最终结果；客户与市场指标关注于“顾客如何看我们? ”，其选择要考虑 目标客户的价值取向，从客户对产品和服务的要求出发：内部营运类指标关注于 “我们要在哪些方面做到最好? ”，衡量的是为实现企业价值增长的重要营运活 动的效果，通过流程中各环节职责，体现其直接工作效果；学习与发展指标：关 注于“我们能否继续提高并创造价值? ”，属于“未来型”指标，从如何继续提 升并创造企业价值考虑，关注对员工能力、产品研发等方面的投资和效果。 平衡计分卡框架图 平衡计分卡的内外在平衡关系：在内部关系上，平衡计分卡的指标之间存在 因果驱动关系，通过它们将组织各层次的目标与组织战略实现联系在一起。其中： 财务绩效指标直接体现了企业战略目标，而客户服务、内部运营、学习与发展指 标从企业内在和外在因素上间接促使战略目标的实现，促使企业超越对表面财务 现象的关注，从源头发现问题并改进。同时这三个非财务方面指标和目标都必须 为实现财务方面指标和目标服务，最终目的都是为了企业财务绩效的有效提高。 在外部关系上，通过平衡计分卡的四类指标，实现了绩效考评的多项平衡， 包括定量指标和定性指标的平衡、短期目标与长期目标的平衡、外部衡量和内部 衡量的平衡以及成果与动因的平衡。 第一篇绩效考评与缋皴管理摹本理论研究 3 、工作目标设定 对于部门和岗位绩效指标的设计，除了用关键绩效指标对部门和员工的绩效 进行量化评估外还应辅以工作目标考核。以便对部门和岗位职责范围内的一些 相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况进行衡量。 工作目标设定，是指由直接主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成 的主要工作及其效果，并在考核期结束时由直接主管根据期初所定目标是否实 现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 工作目标主要考核难以量化的工作内容。工作目标为企业提供更全面的筏量 标准，弥补了仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，关键绩效指标与 工作目标相互结合，使考核体系能更全面地反映关键工作。通过明确工作目标， 使员工对本岗位职责与工作重点有明确认识，使无法量化考核的工作也能通过工 作目标评价来得到约束。尤其对于一些职能部门或行政岗位的员工，通过确立工 作目标，制定绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及未来努力方向。 工作目标的设定也是从组织整体战略目标分解得来的，是为完成组织整体绩 效目标来设定一些与流程相关的，难以量化的工作内容，而且其确定也与关键绩 效指标类似，必须遵循$ t , l r t 原则。 4 、增值产出分析法 “增值产出”是指本岗位为相关客户提供的价值输出，增值产出分析法就是 依据岗位职责，界定每一项职责所能为其他岗位和客户带来的价值输出，进而针 对价值输出设计相应的绩效指标。适用于不能直接由部门关键绩效指标分解而得 的岗位绩效指标的开发，指标的设计可以从“质量”、“数量”、“时间”、“成本” 等进行考虑和细化( 见下表) 。应用增值产出分析法应确保列出的工作“产出” 占工作总量的8 0 以上。 增值产出分析法 岗位名称岗位职责重点考核内容评估维度绩效指标 ( 增值产出) 职责1产出l质量数量指标1 职责2 产出2时间指标2 职责3产出3成本指标3 1 3 4 绩效考评的几种方法 根据绩效考评方式、对象和过程的不同，各种考评方法和技术可以归纳为五 大类，分别是：比较法、特性法、行为法、结果法、质量法。 l 、比较法 第一篇缪效考评与绩效管理基奉理论碍究 比较法要求评价者用一个员工的绩效去与其他员工进行比较，以达到对同一 工作群体中的所有员工进行绩效排序的目的。比较法通常用于对员工的绩效或价 值进行菜种较为综合的评价。比较法中的常用技术包括：简单排序法、交替排序 法、强制分布法、配对比较法。 ( 1 ) 简单排序法：要求评价者将同一部门的所有被评价者从绩效最高者到 绩效最低者进行排序。简单排序法操作过程较为简单，通常不直接用于对员工的 综合评价，而是分别对构成绩效的各个因素进行比较排序，再根据各员工在各个 因素上的排序结果来确定员工的综合绩效等次。 ( 2 ) 交替排序法：要求评价者首先对同一部门的所有被评价者进行比较， 从中挑出绩效最高的人，记录为排序表上的第一名，并将此人的名字从被评价者 名单中划去，接着从剩下的被评价者中挑出绩效最差的人，记录为排序表上的最 后一名，同时也把其名字从被评价者名单中划去如此交替进行，直到完成对 所有被评价者的排序。交替排序法主要基于以下原理：区分两个绩效差距最悬殊 的员工比直接区分两个绩效差距不大的员工更为容易。 ( 3 ) 强制分布法：在对某一部门内各评价等级的人员数量进行强制比例控 制的前提下，通过绩效比较，将被考评者分别归类到各评价等级中。强制分布法 往往被用来对员工进行综合性的比较、评价和确定等次 ( 4 ) 配对比较法：要求评价者将每一位被评价者与同一部门中的所有其他 被评价者进行一对一比较，被认为绩效相对优秀的人记1 分，另一人则记0 分。 在对全部被评价者配对比较完成后，再统计每一位被评价者的总得分，从而得出 全部被评价者的绩效排序。 2 、特性法 特性法主要关注一些被认为对企业的目标实现和职能落实非常重要的特性 或特征，并通过评价员工在这些特性上的表现来确定员工的绩效水平。特性法中 的常用技术包括：图评价尺度法、混合标准尺度法。 ( 1 ) 图评价尺度法：要求评价者在一张列举了一系列重要特性的表格上， 对被评价者在每一特性上的表现进行评分，评分尺度根据考评的细致程度确定， 通常为3 分、5 分( 见下表) 。图评价尺度法适应性强，但存在评价标准模糊的 缺陷。 第一篇锁效考评与绩效管理基本理论研究 图评价尺度法示例 评价特性 评价尺度 优异优秀良好 一般较差 知识水平 5432 l 沟通能力 5432l 判断力 4 321 管理技能 5432l 团队合作5 4 321 主动性 54321 创造性5 4 32l ( 2 ) 混合标准尺度法：是图评价尺度法的深化和发展。首先，通过对需要 评价的特性进行解释和阐述，说明对于某一特性而言，代表好、中、差三种绩效 水平的具体内容。然后，在此基础上，将需要评价的数个特性的说明混合在一张 评价表格中，要求评价者使用该表格，根据评价内容对被评价者的绩效表现进行 界定和记载。最后，根据评价情况记录，通过一个事先制定的评分标准来确定被 评价者在各个特性上的得分及总体得分( 见下表) 。 混合标准尺度法示例 ( 用于评价员工的主动性、智力、人际关系) 特性等级等级陈述评价情况 主动性 高 此人一贯都是积极主动地做事，从不需要上级督促正 智力 由 此人确实比我认识的许多人都更聪明正 人际关系 低 此人有与别人发生不必要冲突的倾向 霉 主动性 由 此人道常都还是积极主动的，但有时也需要上级督促 正 智力低此人理解问题的速度比别人慢，学习新东西所花时间更长负 人际关系高 此人与大家关系都不错，即使与存在不同观点的人也能友好相处 正 主动性低此人有点坐等指挥的倾向零 智力 高 此人非常聪明，学东西的速度非常快正 人际关系中此人与大多数人可友好相处，少数情况下偶尔会与别人发生小冲突负 3 、行为法 行为法的评价重点是员工在完成工作过程中所表现出来的行为。其主要内容 是：首先，利用各种技术对日常工作中出现的有利于工作完成的主要行为进行界 定和分析，形成行为尺度量表，推断其绩效水平。行为法主要基于以下原理：根 据经验总结，某些行为对于某项工作而言是必需的，因此，当员工在工作中表现 出类似行为时，可以推断其工作是有绩效的，反之则是无绩效的。 行为法主要包括关键事件法，行为锚定等级评价法、行为观察评价法、组织 行为修订法、评价中心法等技术。 ( 1 ) 关键事件法：首先，根据目标和职能的要求，确保完成工作或形成绩 第一篇绩帮考评与绩效管理摹本理论研究 效所需要的关键行为清单，然后由评价者观察和记录被评价者在工作过程中所表 现出来的具体行为，将其与关键行为清单对比，统计有效行为的出现情况，据以 确定被评价者的绩效水平 ( 2 ) 行为锚定等级评价法：是关键事件法的种发展。首先对关键事件进 行绩效影响分析，确定事件中影响绩效的一系列行为事例，根据行为事例对绩效 的影响程度划分出从优秀到最差的数个等级，即行为锚定等级。然后，由评价者 对被评价者的具体行为进行观察和记录，判断其在行为锚定等级表中所处的位 置，从而确定被评价者的绩效水平 ( 3 ) 行为观察评价法：是关键事件法的另一种发展。在确定关键事件后， 列举一定数量对关键事件产生影响的行为事例，并对行为事例的发生频率进行分 级描述。然后由评价者对被评价者的工作过程进行观察，判断其中有无与上述行 为事例类似的行为，并记录其发生的频率，最后对被评价者在每项行为事例上的 评价情况进行综合，据以确定其绩效水平 ( 4 ) 组织行为修订法：主要通过建立一套正式的行为反馈与强化系统来规 范员工的行为。首先，通过工作分析确定一套对绩效而言是必要的关键行为；其 次，通过经验判断和研究分析等方式，来具体确定这些行为是否应该被表现出来； 再次，将上述关键行为告知员工，同时向员工提出执行目标方面的要求；最后， 根据员工的实际执行情况进行绩效评价，并对员工进行反馈和强化。 ( 5 ) 评价中心法：要求被评价者在评价中心中完成一系列模拟工作，并由 评价者对其在工作过程中表现出来的行为进行观察和判断，从而确定被评价者的 绩效技能水平评价中心法最早用于员工甄选和晋升决策，但现在已发展成为一 种绩效考评方法，可用于员工绩效技能鉴定等领域，也可用于员工能力评价和职 业培训规划等方面。 4 、结果法 结果法所评价的是工作目标完成情况或工作的可衡量成果，并据此确定被评 价者的绩效水平。结果法通常假设：绩效评价中的主观影响因素是可以忽略的， 客观存在的工作结果就是衡量员工绩效水平的最优指标。结果法主要包括目标管 理法和生产率衡量与评价系统。 ( 1 ) 目标管理法：由最高管理层制定企业战略目标，并将目标传达到下一 层，各层级员工都要根据上一级传导下来的目标要求，制定本岗位的工作目标， 直到所有的岗位都制定出能够帮助企业实现总目标的岗位目标为止。这些目标同 时也就成为各个岗位的绩效考评标准，评价者将根据各岗位的目标完成程度确定 被评价者的绩效水平实施目标管理主要有三个方面的要求，一是要有具体、客 观、有一定难度的目标：二是目标要由管理者与其下属共同制定；三是在评价期 第一篇绩效考评与绩效管理摹本理论研究 内要有目标完成情况的监控及反馈机制目标管理法强调以工作结果作为绩效考 评的直接依据，客观性强，效果明显，容易为管理者和员工所接受，是目前广泛 运用于各行各业的绩效考评方法。此外，目标管理法还具有兼容性强、易于与其 他绩效管理工具组合使用的特点，因而具有良好的综合开发应用前景。 ( 2 ) 生产率衡量与评价系统：是一种对团队的生产率进行衡量，并向全体 员工提供反馈信息的绩效考评方法。首先，确定团队的主要产出、主要任务或目 标；其次，界定可代表上述产出或任务、目标的指标体系；再次，确定所有指标 的总量，以及与该总量相适应的总体绩效水平：最后，将所有指标分解到各岗位， 并建立面向全体员工的反馈系统，向员工提供各指标的进度及相应的绩效水平等 信息在此类系统中，团队的总体生产率水平由各指标的实际进度得分加总计算 得出，评价者可根据各岗位负责的相关指标的进度来确定各被评价者的绩效水 平，同时也可据此确定各岗位员工对团队总体绩效的贡献比例。生产率衡量与评 价系统强调团队的总体生产率，并可以在一定程度上衡量员工对团队的贡献比 例，因此是一种有效促进团队考评与个人考评相结合的新型绩效考评技术。 5 、质量法 ， 。 质量法有别于上述单纯从“数量”角度进行绩效衡量的传统方法，而是强调 对绩效产生全过程的全方位控制，也可理解为是对绩效产生过程进行质量控制的 一种方法。运用质量法可以较好地解决由于员工对绩效结果无法完全控制而带来 的评价误差。比如，我们常用销售额来评价营销人员的绩效，但除了营销人员的 业务能力和动机等可影响因素外，经济环境和市场风险等营销人员无法控制的客 观因素也会对销售额产生较大影响。因此，当我们单纯用销售额来衡量员工绩效 并进行激励时，往往会导致伪造销售记录等短期行为的出现。 为解决上述问题，质量法要求将绩效考评的重心放在对员工的反馈方面，这 种反馈既包括对员工个人能力和行为方法的主观评价，也包括对工作过程中出现 的客观影响因素的分析。比如在上面的例子中，我们在考察营销人员的业务能力 和销售业绩的同时，可为其提供一些对市场风险进行鉴别和判断的统计工具，使 其能较好地去发现导致销售额降低的原因并找到潜在的解决方法。与此同时，该 营销人员运用统计工具来解决问题的能力和行为，将与销售额起作为评价其业 绩水平的重要指标。由于主要强调过程控制，因此，质量法认为应当避免直接对 员工的总体绩效进行等级评价。 第二篇出国工商报行内蒙古分行缋效考评与绩效管理体系 第二篇中国工商银行内蒙古分行绩效管理体系设计 2 1中国工商银行内蒙古分行绩效管理中存在的问题 中国工商银行是我国四大国有商业银行之一，国有商业银行在绩效管理工作 中的问题也存在于工商银行内蒙古分行。 我国国有商业银行的人事管理制度建立在传统的计划经济基础上，相对于现 代人力资源管理而言，我们可以称之为传统人事管理。近年来，国有商业银行虽 然在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试，但由于这一问题的复杂性、 敏感性及受内外部环境的制约，改革的目标仍未达到，长期以来存在的一些深层 次问题至今未得到根好的解决。人力资源管理在绩效管理工作中存在诸多问题， 集中表现在以下两个方面： 1 、人力资源规划、绩效评价的基础工作薄弱，没有纳入科学管理的轨道。 科学的人力资源管理是建立在全行组织目标、部门工作目标、岗位责任目标合理 分解、细化的基础上，根据完成具体工作岗位所需要的技能、责任，知识系统， 编制出清晰的工作岗位流程和工作规范，作为全行配置、考核、激励员工的基本 依据，然后进一步根据全行发展规划任务和部门责任，结合岗位工作负荷，测算 规划出全行各部门的劳动用工人数和技能层次结构。目前工商银行内蒙古分行对 员工的绩效评价主要是以员工自我年度工作总结为主，并没有按岗位目标体系和 完成工作情况进行逐项评价，仍然停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段， 容易脱离工作实际，主观上文过饰非，缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准体 系，受职工个人身份、资历、人际关系等影响较大流于形式的绩效评价无法准 确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技能、工作态 度开发培训的方案，起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题、鞭策后进的激励作 用。 2 、报酬分配机制系统僵化，激励机制不健全。工资的激励作用没有真正体 现出来，分配上平均主义依然严重。公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳 动力价值评估和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确的反映和 补偿员工所付出的辛勤劳动，而且也能让员工本人在公开的分配规则下努力追求 个人消费权益，同时为银行最大限度的提高人力资源利用率创造条件。中国工商 银行内蒙古分行目前运行实施的行员等级工资加责任目标津贴的分配系统，理论 上讲这套分配系统设计的初衷是科学合理的，充分考虑到员工的学历、工龄、技 能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果却事与愿违，学历、工龄、 6 第二篇甲写工商很行内蒙吉赞 ，续效考怦与续效管理体系 技能、岗位职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而员工的实际绩效 评价对收入报酬影响幅度较小，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价情况 下，陷入了平均主义分配的泥潭，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分 配激励的杠杆作用。 如果不能尽快有效调整和改进人力资源管理现状，建立科学、合理、完善的 绩效考核评价管理体系，有效地增加现有人才的薪金和物质待遇，将不可避免影 响到全行员工的积极性和凝聚力，甚至会成为新开办银行免费的人才培训基地。 因此，应尽快建立和完善绩效考评体系，并在此基础上建立结构合理、分配收入 水平较高、又能增强市场竞争力的薪酬激励体系。 2 2 绩效管理机制的创新思考 中国工商银行内蒙古分行要在激烈的市场竞争中立于不败之地，提高核心竞 争力，就必须解决人力资源开发管理中存在的问题，对目前的人事管理观念、方 法、手段加以改革，创新人力资源开发管理机制，使人力资源管理方法科学化、 管理机制系统化、管理运作高效化，只有这样，才能适应外界管理环境的变化， 适应现代管理的需要，适应与外资银行竞争的需要，应当把绩效考评机制和薪酬 激励机制作为改革的重要突破口。 2 2 1 建立适应现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统 建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前工商 银行内蒙古分行人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配、调 动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工 作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上，实现员工工作业绩客 观、科学、公正的考评，从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。 建立以定量考核为主的员工业绩评价系统，首先要依据人力资源规范管理的 目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上， 结合本行经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位 说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应 岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活 的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后，在明确工作目 标责任与岗位关键业绩指标( k p i 指标) 的基础上，对每位员工进行公正、客观 的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益， 为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖 罚分明”的员工管理新机制。 第二篇中国工商很行内蒙古分行绩效考评与绩效管理体系 2 2 2 建立有效的激励机制，激活每位员工的积极性和创造性 工商银行内蒙古分行应在立足于目前员工总体现状( 包括个人素质、业务素 质、年龄构成、学历等) 基础上，推崇“以人为本”的经营理念，在参考国外金 融机构先进的人力资