（工商管理专业论文）湖南铁通大客户经理的情商对营销绩效的影响研究.pdf

摘要 情商( e q ) 被认为是成功人士普遍具有的能力。大客户经理在 大客户管理中扮演着非常重要的角色，企业能否与大客户发展和维持 长期合作关系，很大程度上取决于大客户经理的能力。本研究调查了 湖南铁通公司的大客户经理，采用s p s s11 0 与a m o s 6 0 软件进行 实证分析。结果表明，大客户经理所具有的自我了解、自我约束、自 我激励、移情能力和社交能力等情商特质对营销绩效有显著的正影响 效应，即大客户经理的情商越高，其营销绩效也越高。就情商的五个 维度对营销绩效的影响程度来说，自我激励排第一，其次是自我约束， 其他依次为自我了解、社交能力和移情能力。 关键词通信行业，大客户经理，情商，营销绩效，实证研究 a b s t r a c t e m o t i o n a lq u o t i e n t q ) a r ec o n s i d e r e dg e n e r a l l ys u c c e s s f u lp e o p l e h a v et h ea b i l i t y k e ya c c o u n tm a n a g e ri nc u s t o m e rm a n a g e m e n tp l a y sa v e r yi m p o r t a n tr o l e ，e n t e r p r i s ec u s t o m e r sw i t ht h ea b i l i t yt od e v e l o pa n d m a i n t a i nl o n g - t e r mc o o p e r a t i v er e l a t i o n s ，t oal a r g ee x t e n t ，d e p e n d so n t h ea b i l i t yo ft h ek e ya c c o u n tm a n a g e r t h i ss t u d yi n v e s t i g a t e dt h e h u n a nc r c m a n a g e ro ft h ek e ya c c o u n t ，u s i n gs p s s l1 0a n da m o s 6 0 s o f t w a r ea n de m p i r i c a l a n a l y s i s t h er e s u l t s s h o w e dt h a tt h ek e y a c c o u n t m a n a g e rw i t ha b i l i t y o fs e l f - u n d e r s t a n d i n g ，s e l f - r e s t r a i n t ， s e l f - m o t i v a t i o n ，e m p a t h y a n ds o c i a ls k i l l ss u c ha se qm a r k e t i n g p e r f o r m a n c ec h a r a c t e r i s t i c so fas i g n i f i c a n tp o s i t i v ei m p a c te f f e c t ，t h a ti s ， k e ya c c o u n tm a n a g e ro ft h ee q ，t h eh i g h e rt h e i rm a r k e t i n gp e r f o r m a n c e h i g h e r e q o nt h ef i v ed i m e n s i o n so ft h em a r k e t i n gi m p a c to f a c h i e v e m e n t ，s e l f - m o t i v a t i o n ，r a n k sf i r s t ，f o l l o w e db ys e l f - r e s t r a i n t f o l l o w e df o rs e l f - u n d e r s t a n d i n g ，e m p a t h ya n ds o c i a ls k i l l sc a p a c i t y k e y w o r d sc o m m u n i c a t i o na r e a s ，k e ya c c o u n tm a n a g e r , e m o t i o n a lq u o t i e n t ，m a r k e t i n gp e r f o r m a n c e ，e m p i r i c a lr e s e a r c h 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用 过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 作者签名：妞魄丑年月上日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公 布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段 保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位 论文。 作者签名：导师签名： 日期：卑年z 月必 硕士学位论文第1 章导论 1 1 问题的提出 第1 章导论 大客户营销一直被披上了一层神秘面纱，营销高手对其中的奥秘守口如瓶， 以致新进营销人员一直摸不着门道。大客户营销周期长、成交金额大，业界素 有“半年不拿单，拿单吃半年”的说法。由于主要采用人员直销的营销模式，对大 客户经理的个人依赖较大，以致很多企业都存在“8 0 的销售业绩是由2 0 的销 售人员创造”的- - j k 现象。然而，很多拥有良好教育背景和丰富专业知识的人才 却并不能胜任这一岗位，许多企业不停地“招兵买马”，导致人力成本剧增，还不 能适应快速发展的需要。情商( e m o t i o n a li n t e l l i g e n c eq u o t i e n t ，以下简称为e q ) 被认为是成功商业领袖普遍具有的能力。【l 卜【2 】大客户经理需要具备能够让他们同 重要客户发展和维持长期合作关系的能力。t 3 e q 被认为是有效销售的重要因素。 问国内理论界和实践界也都非常关注情商的研究，如王琳楠和马越峰探讨了情商 理论( e q ) 与新型大客户经理力；1 5 j 梁祖晨和黄天曦分析了知识经济时代基于 智商、情商的人力资本经营。【6 】然而，国内现有的e q 研究主要停留在定性研究 和理论探讨层面，经理人e q 对绩效影响的实证研究不多，关于大客户经理e q 对营销绩效影响的实证研究更少。基于此，本文从情商的五个维度( 自我了解、 自我约束、自我激励、移情能力和社交能力) 入手，选择通信领域的大客户经 理作为样本，初步探讨其e q 对营销绩效的影响。 1 2 研究目的和意义 湖南铁通于2 0 0 1 年成立后无专门的大客户营销服务机构，大客户营销职能 由市场部执行，大客户的概念比较模糊，从上到下重视程度也不够，效果可想 而知。随着公司的逐步壮大，电信市场份额的逐年提高，大客户营销的战略意 义显现出来了，2 0 0 5 年4 月铁通湖南省分公司成立大客户中心专门的营销机构， 1 4 个地市分公司也相继成立了大客户中心。目前湖南铁通大客户的经营收入约 占整个市场收入的4 0 左右。 大客户发展初期基本停留在一种低层次、简单的推销上，没有进行客户关 系维护的创新，与客户彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何建 立信任、开放、沟通的共创价值系统，仅仅是纯粹的买卖关系。在目前激烈竞 硕士学位论文第1 章导论 争的电信市场，这种简单的大客户经营方式显然已无法适应新环境下的市场竞 争，因此对大客户的经营理念需进行转型，应建立基于价值链的客户关系，通 过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。通过对湖南 铁通客户关系管理系统等的建设以及公司市场营销策略的优化，从而建立一整 套大客户市场营销体系。 通过建立湖南铁通公司大客户营销战略，逐步完善大客户的各级管理制度， 特别是不断强化和提高大客户经理的综合素质，才能确保公司向市场营销观念 的真正转变；才能提高公司的大客户的营销水平；才能使公司市场营销系统的 整体功能得到有效地发挥；才能弥补中国铁通湖南分公司大客户营销方面的不 足，从而确保公司在日益激烈的电信市场竞争中赢得自己的份额。 中国铁通湖南分公司成立于2 0 0 1 年4 月2 4 日，经过几年来的艰苦创业， 公司在湖南电信市场取得了业务收入和相对市场份额的快速增长，但是近期的 发展显现出明显的后劲不足。为了更好地实现公司所期望的发展速度和市场占 有率，加强大客户营销势在必行，而作为大客户营销的主导者大客户经理 在此期间具有举足轻重的作用，因此对如何选拔合适的大客户经理、如何提高 大客户经理的综合素质进而提高大客户经理的经营绩效，进行全面、深入的研 究具有重要的意义。 1 3 国内外文献综述 大客户。对于大客户概念的内涵与外延目前在理论上和实践中尚无标准统 一的界定。 大客户就是市场卖方认为具有战略意义的客户( m c d o n a l d ，m i l l m a na n d r o g e r s1 9 9 7 ) 。b u m e t t k 为，企业管理的重点就在于核心客户关系管理k c r m ( k e yc u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ) 。任何企业都不能企图满足市场上所 有客户的全部需求，不仅如此，企业所选择的目标客户还必须进一步细分和筛 选。因为每一个客户对企业的贡献率相差很大，很多情况下，企业8 0 的营销 费用花在只产生2 0 的效益的客户群身上，而对创造了8 0 的效益的客户却只 为他们投入了2 0 的营销资源。 战略大客户是那些愿意帮助公司达到其战略和财务目标的客户，战略大客 户管理是管理与重要客户之间相互作用及关系的一个系统的过程( s h e r m a n 、 s p e r r y j 、r e e s e s ，2 0 0 3 ) 。成功的战略大客户管理往往是一种公司内部自发地、 系统地、主动地向目标客户中的多位联系人递交战略性解决方案，以期在一段 2 硕士学位论文第1 章导论 时期内获得显著份额的活动。 我们认为，大客户是相对于中小客户而言，具体指对企业在长期发展和利 润贡献上有着重要意义的客户。大客户可能包含客户规模或实力的大小，但不 一定仅仅是客户的规模或实力大小，而是对你所在的企业所做的贡献而言，如 果某一客户在你企业所有销售利润中所占的比例较大，哪怕客户规模不如其他 客户，对你企业来说，它就称得上大客户。 关系管理指导下的企业销售额的增长来自两个方面：一是较大规模的大客 户让渡价值，因为关系是建立在“双赢”的基础上，而不是一方讨好另一方；销售 额增长的另一方面是来自企业努力促成的中小客户升级为大客户。总之，大客 户划分的标准是帮助企业找到或者培养“高质量的重要客户”，就是“和企业建立 长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格”的客户。 大客户管理。在早期的文献资料中，大客户管理有以下几种说法：大客户 销售、全国性客户管理、全国性客户销售、战略客户管理、主要客户管理以及 全球客户管理。随着发生交易的重要客户越来越多的出现在国际范围，“全国性 客户管理”的说法已经显得不恰当( c o l l e t t ia n dt u 埘d y1 9 8 7 ) 。尽管有些研究已 经聚焦在全球性客户身上( m o n t g o m e r ya n dy i p2 0 0 0 ；y i pa n dm a d s e n1 9 9 6 ) ， n a t i o n a la c c o u n tm a n a g e m e n t 或n a t i o n a la c c o u n tm a r k e t i n g ( s t e v e n s o na n dp a g e 1 9 7 9 ；s t e v e n1 9 8 0a n d1 9 8 1 ) 的概念在文献中也经常使用。大多数的k a m 文献与 工业品营销相关，然而，服务业也包涵了b t o b 的关系，尤其是信息密集型和 专业型服务常常引入b t o b 大客户管理，并且常常从中受益( o j a s a l o ， f o r t h c o m i n g ) 。一般来说k a m 在b t o b 的环境下更普遍。实际上，大客户管理 适用于任何一种b t o b 关系管理中。大客户管理( k a m ) 是目前被大家广泛接 受的说法( j o l s o n1 9 9 m c d o n a l d ，m i l l m a n ，a n dr o g e r s1 9 9 7 1p a r d o1 9 9 7 ；s h a r m a 1 9 9 7 ) ，并且在欧洲得到最广泛的使用。大客户管理是指从特定的外部或内部 客户组织获得最大销量的一种方式( w n e k l 9 9 6 ，p e l s1 9 9 1 ) 。大客户管理是由公 司提出的旨在通过提供对大客户量身定做的产品、服务和持续满足客户需求来 建立大客户群的一种方法( m c d o n a l d , m i l l m a na n dr o g e r s ，1 9 9 7 ) 。 大客户管理是一种关系导向的营销管理方法，重点处理b t o b 市场上同主 要客户的关系( p a r d o ，s a l l ea n ds p e n c e r ，1 9 9 5 1m i l l m a na n dr o g e r s ，1 9 9 7 1 m c d o n a l d ，2 0 0 0 ) 。根据这个定义，大客户管理涉及公司的以下活动：识别和分 析他们的大客户、选择合适的策略，以建立、培育、维持与巩固客户长期关系 的能力( o j a s a l o2 0 0 1 a ) 。 t o n ym i l l m a n ( 1 9 9 5 ) 认为，大客户销售( k e ya c c o u n ts e l l i n g ) 到大客户 硕士学位论文第1 章导论 管理( k e y a c c o u n tm a n a g e m e n t ) 不仅仅是改变了一个词，管理相对于销售来说， 它是系统工程，它是一种经营哲学，它涉及到整个企业组织与文化的相应配套， 而不再只是“销售”。大客户管理是卖方采用的一种方法，目地是通过持续地为客 户量身定制产品与服务，以满足大客户的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。 为了保持与大客户的日常联系，卖方通常建立许多小组，每组由一名大客户经 理大客户经理，向某个大客户提供专i - jj 艮务。这种特殊对待大客户的方式将对 企业组织结构、价值传播和管理效果产生重大影响。 大客户管理是指从特定的外部或内部客户组织获得最大销量的一种方式 ( w n e k ，1 9 9 6 ) 。引入了更多的综合管理而不是单纯的销售管理之后，传统的销 售方法向更加强调客户导向的方法转移。p e l s ( 1 9 9 1 ) 通过定义大客户，通过分 析诸如力量均衡、信息交换、冲突协调、决策小组的承诺和购买者的不确定性 等关系变量，探讨购买者和销售者关系。关系成份的增加是大客户管理的关键， 在这种框架下商业机会被创造出来，并且强化了采购者一销售者之间的关系互 动。强有力的关系是建立在迎合大客户最关注利益的基础上的，并由此形成其 主要差别优势。 由于大客户的特殊性以及对公司所具有的战略意义，大客户管理已经从工 业品营销、关系营销与客户关系管理研究中分离出来，欧美营销学者对大客户 管理研究文章主要聚焦在以下几个方面：一是研究大客户经理的行为特征与技 能；二是研究供应商和大客户之间战略合作伙伴关系的建立：三是研究大客户 管理；四是研究大客户计划。 ( 1 ) 研究视角之一：将大客户经理作为分析的主题。这与销售人员研究很 类似，w e e k s 和s t e v e n s ( 1 9 9 7 ) 发现，大客户经理相当多的不满意与他们当前的 培训计划相关。b o l e s ，b a r k s d a l e ，和j o h n s o n ( 1 9 9 6 ) 定义了大客户销售人员的行 为，试图以此构筑成功的大客户关系。大客户经理在大客户管理工作中扮演着 关键的角色，由于大客户管理涉及到客户方面的各个部门，财务、采购、生产、 售后服务等各个环节，关系将会很复杂，需要作好各个方面的工作。企业大客 户设立大客户经理，给予充分授权，强化和提升为客户提供服务的效率。大客 户经理在整个工作中，一端是企业的利益，一端是大客户的利益，这就需要客 户经理要有很强的处理复杂问题的能力。一方面需要大客户经理有良好的产品 知识和技术水平。另一方面要求大客户经理具备很强的人际交往能力和团队大 客户经理能力，能够组建和管理好一个团队，共同作好大客户的管理工作。大 客户的主要职责是负责具体计划的制定和实施，以达到企业在大客户工作方面 的战略远景目标。大客户经理的三个关键角色是：大客户的经营顾问、资源整 4 硕士学位论文第1 章导论 合者和服务提供者。 ( 2 ) 研究视角之二：，探讨大客户关系的建立与巩固。有些学者描述大客户 关系路径如下：从较低到较高程度的参与和合作( l a m b ea n ds p e k m a n l 9 9 7 ： m c d o n a l d ，m i l l m a n ，a n dr o g e r s1 9 9 7 ) 。大客户关系的发展有两个主要特征： 一是一般“交易”关系向相互“协作”关系转变；二是彼此间信任与承诺的建立，使 双方朝共享未来成果的方向迈进。m i l l m a n 和w i l s o n ( 1 9 9 4 ) 提出：大客户管理 发展历程与由单纯的交易关系向战略伙伴合作关系转变的发展过程相吻合，由 此提出“大客户关系发展模型”( k e ya c c o u n tr e l a t i o n a ld e v e l o p m e n tm o d e l ) ，如 图1 所示，从而使卖方在大客户发展的不同阶段得以评估自身地位，分析其管理 行为，并使关系成熟化的技巧不断加以完善。从识别一个客户的价值到将对方 完全发展成为具有发展合作潜力的大客户需要长达十年的时间。卖方期望用细 致的计划把大客户管理从期望阶段推进到伙伴合作高度阶段。 客户 参与 程度 复 杂 简 单 交易合作 客户关系的实质 图1 1 大客户关系发展模型 资料来源：m i l l m a n , a ea n dw i l s o n , k j f r o mk e ya c c o u n ts e l l i n g t ok e ya c c o u n t m a n a g e m e n t ( 1 9 9 4 ) m c d o n a l d 等人重点分析了大客户伙伴式管理阶段的特征：买方将近1 0 0 的业务比例被卖方所控制，双方彼此间交易数量、复杂性都需要一份合作协议 来共同制约，双方从而可以为了实现共同的价值和降低成本而共同努力。在此 5 硕士学位论文第1 章导论 阶段，卖方似乎已经成为买方公司外部的战略伙伴，双方之间进入了信息共享、 有难共担的程度。价格也将随之处于长期的、稳定的、甚至是固定的状态，当 做前提是双方都能获利。卖方总是会问何时或是否对客户公布其状况。只有双 方都认为值得这样做时才会公开。买方期望得到持续供应和质量保证，专业经 验是双方可以共同分享的。同时双方又都希望获得相互之间持久的合作发展关 系。只要条件适合，双方都可以共同采取促进措施。 ( 3 ) 研究视角之三：大客户管理方法研究。s a n j i ts e n g u p t a ( 1 9 9 7 ) 等人为 了研究大客户转换成本的影响因素，他们在文献回顾的基础上提出了五个假设： 大客户越适应特定的公司，那么大客户所面临的转换成本就越高；公司提 供给大客户的物质激励越多，大客户转换成本越高；公司对大客户特殊关系 投入越多，大客户转换成本越多；大客户转换成本越高，大客户经理的主观 行为越高；大客户转换成本越高；大客户经理的客观行为越高。通过与5 个 大客户经理和他们的上级大客户经理进行深度的访谈来开始他们的研究，访谈 的目的是检验模型假设的有效性。j u k k ao j a s a l o ( 2 0 0 2 ) 认为长期客户关系是建 立在承诺基础上的，于是他从大客户承诺管理角度对大客户管理进行了实证分 析。c h r i s t i a nh o m b u r g ( 2 0 0 2 ) 运用邮件调查的方式在美国和德国的五个b t o b 部门进行数据采样，访谈对象是在2 5 位德国的经理、咨询顾问和学者与2 5 位 在美国从事营销工作的人。为了确保在两个国家的问卷是一致的，英语版本的 问卷首先由一位专业翻译翻译成德语版本，然后再将德语版的翻译成英语版的。 两个翻译都是精通英语和德语的。然后，两位翻译一起调和这两个版本的差异。 将这两个版本的最终问卷做好后，先将他们分别给美国和德国的8 位市场和销 售经理完成整份问卷，在听取他们的意见后，在此基础上再对问卷进行了修改， 最后设计了信度较高的大客户管理实证研究量表。 ( 4 ) 研究视角之四：大客户计划。发现当客户的购买程序很长并且很复杂 的话，他们非常偏爱享受大客户计划( s h a n n a ，1 9 9 7 ) 。第一，大客户计划包 括特殊的只提供给大客户的( 内部组织) 行为，这些服务不提供给普通客户。 这些特殊的行为适合价格、产品、服务、配送和信息共享( c a r d o z o ，s h i p p ，a n d r o e r i n g19 9 2 ；m o m g o m e r ya n dy i p2 0 0 0 ；s h a p i r oa n dm o r i a r t y19 8 4 b ) 。第二，大 客户计划经常引入特定的( 内部组织) 角色，这些人只为大客户服务。这些大 客户管理者对某些大客户负责，向组织高层汇报( c o l l e t t ia n dt u b f i d y1 9 8 7 ； d i s h r n a na n dn i t s e19 9 8 ；w o t r u b aa n dc a s t l e b e r r y19 9 3 ) 。这些人可能任职于供 应商公司总部，可能任职于大客户所在地的地方性销售组织甚至任职于大客户 的附属机构( m i l l m a n1 9 9 6 ；y i pa n dm a d s e n1 9 9 6 ) 。经常强调大客户经理需要 6 硕士学位论文第l 章导论 特殊的补偿安排和技能，包括选择、训练和职业路径( c o l l e t t ia n dt u b r i d y 1 9 8 7 ；t i e e1 9 9 7 ) 。第三，大客户管理是多种努力的结果，除了营销和销售之外， 制造、研究、开发和财务功能团队也必不可少( s h a p i r oa n dm o r i a r t y1 9 8 4 b ) 。 第四，大客户计划的形成受购买者特性和市场环境影响，这里的市场环境包括 采购集中化、采购复杂化、需求集中和竞争强度( b o l e s ，j o h n s t o n ，a n dg a r d n e r 1 9 9 9 ；s t e v e n s o n1 9 8 0 ) 。大客户研究视角与主要观点归纳如表1 1 ： 表1 - 1 大客户研究视角与主要观点 作者年限实证基础讨论纬主要关注点观点 度 一、大客户经理研究 b o l e s ，b a r k s d a l e ， 1 9 9 6 全国性客户管理协会限定了销售人员行为、技能 a n dj o h n s o n( n a m a l l 、l a t i o n a l 和大客户决策者欣赏的态 a c c o u n t 度 m a n a g e m e n t a s s o c i a l r l 0 n ) 名单 里7 3 个全国性客户决 策者 w e e k sa n ds t e v e n s1 9 9 7 1 3 3 家全国性客户管理大客户经理对销售培训计 协会划不满 ( n a m a ：n a t i o n a l 大客户经理的经验和技能 a c c o u n t描述 m a n a g e i e n t a s s o c i a t i o n ) 成员 二、大客户关系研究 l a m b ea n d1 9 9 711 8 名管理者，大多数是美 全国性客户关系和其它类 s p e k m a n 国人型战略联盟的差异性统计 m c d o n a l d ，m i 1 9 9 7l1 个大客户经理采购经理 从前期的大客户管理和交 l l m a n ,的访谈易阶段开始描述大客户关 a n dr o g e r s 系管理的发展，一直到合作 关系 p a r d o1 9 9 7 2 0 位电力、电话公司大客户提出三种大客户感知大客 的采访户管理的途径：觉醒、兴趣 和热情 m o d e r a t o r so fk a m p r o g r a mp e r c e p t i o nb y c u s t o m e r sa le p e r e e q v e d p r o d u c ti m p o r t a n c e a n d 7 硕士学位论文第1 章导论 c e n t r a l i z a t i o no f p u r c h a s e d e c i s i o n s s e n g u p t a , k r a 1 9 9 7 b在制造和服务公司的1 7 6 位大客户关系转换成本 p f e l ，a n d全国性客户管理协会 p u s a t e r i(n a m a ：n a t i o n a l a c c o u n t m a n a g e m e 卜l t a s s o c i a t i o n ) s h a r m a1 9 9 71 0 9 位电话设备采购者的访客户对大客户管理计划的 谈偏爱依赖于采购水平、采购 功能和采购发生的时间 三、大客户管理方法研究 c o i l e r ia n d 1 9 8 7 1 0 5 位全国性客户管理协会角色探究报告水平、时间利 t u b d d y (n a m a ：n a t i o n a la c t o r s 用、补偿以及客户经理 a c c o u n tm a n a g e m e n t所需要的技能 a s s o c 认t l o n ) 成员 d i s h m a n1 9 9 82 7 位全国性客户管理协会角色全国性客户管理实施选 a n dn i t s e(n a 队：l q a t l o n a l项是现有销售力量、公 a c c o u n tm a n a g e m e n t司执行者或是分散的销 a s s o c 认1 r i o n ) 成员的采访，售力量的协作。 他们的大客户计划都在5 链以大客户管理计划中客户 上数量和客户大d 、( s i z eo f c u s t o m e r s ) 的描述 m o n t g o m e r 2 0 0 01 6 5 个制造和服务公司的1 9 1行为、角全球性客户管理结构将 y a n d y i p 位管理者 色、大客会增加 户管理的全球性客户管理结构由 结果客户需求驱动 客户需求包括资源协 调、交易的稳定性、 服务质量和服务绩效的 一致性 n a p o l i t a n o 1 9 9 7全国性客户管理协角色、大国家范围的客户经理的 (n a m a ：n a t i o n a l客户管理数量在1 9 9 2 到1 9 9 8 年增 a c c o u n tm a n a g e 【e n t结果加到三倍 a s s o c i a t i o n ) 对10 0 0 家公5 3 * , 的公司报告了同客 司的研究，没有提供样本大小 户伙伴关系的可怜效果 p a r d o ，s a l l e ， 1 9 9 5 对一家电信公司的1 0 人次访 行为、角一个2 0 年以上的大客户 a n ds p e n c e r 谈 色、资源计划案例研究 p e g r a m 1 9 7 2对制造和服务公司执行者的行为、角描述可供选择的在兼职 2 5 0 人次访谈 色 或全职的基础上的大客 8 硕士学位论文第1 章导论 户管理责任分配 p l a t z e r1 9 8 4对全国性客户执行者的1 3 0 人行为、角大客户的行为描述 次访谈 色、资源、 全国性客户单位的类型 大客户管 描述 理的结果 全国性客户计划的成功 要素描述 s e n g u p t a , k 1 9 9 7 制造和服务公司的1 7 6 位全国角色、大大客户管理方法和大客 r a p f e l , a性客户管理协会客户管理 户经理工作量增长的描 a n dp u s a t e r i( n a m f a ：n a t i o n a l结果述性统计 a c c o u n t i a n a g e 正n t 定义基于客户的补偿作 a s s o c 队t i o n ) 成员为大客户管理计划的成 功因素 s h a p i r oa n d 1 9 8 4 1 9 家制造、服务公司的1 0 0 多角色描述可以将大客户管理 m o f i a r t y a 人次访谈整合到组织结构中的可 选择计划 探讨适合大客户管理单 位的内部结构的观点 s h a p i r oa n d 1 9 8 4 1 9 家制造、服务公司的1 0 0 多行为、资描述客户在价格、产品、 m o r i a r t y b 人次访谈源服务和信息方面的行为 需求 描述各种功能小组在大 客户绩效活动功能小组 中的角色 s t e v e n s o n1 9 8 1 3 3 家制造公司的3 4 位执行者角色、大探究全国性客户管理的 客户管理收益 结果 w o t r u b a 1 9 9 31 0 7 位全国性客户管理协会角色、大探究大客户管理进程的 a n d(n a m a ：n a t i o n a l客户管理 全体成员( e x p l o r e s c a s t l e b e r r y a c c o u n tm a n a g e m 【e n t的结果 s t a f f i n gp r o c e d u r e s f o r a s s o c i a t i o n ) 成员k a mp o s i t i o n s ) 大客户经理的绩效受使 用期限、计划实施时间 长短和对大客户投入的 时间影响 y i p a n d1 9 9 8对i b m，a t & t和角色、资全球性客户管理的框架 m a d s e n h e w l e t t p a c k a r d 的案例研究源 开发 描述全球性公司的大客 户内部合作 许多公司现在面临强势的和要求越来越多的客户，通过公司合并，在许多产 9 硕士学位论文第l 章导论 业，已经形成了强有力的购买者，比如零售、汽车、计算机和制药行业。这些 大客户经常优化他们合作基础，和有限的优先供应商建立更紧密的联系( e g d o n s c h ，s w a n s o n ，a n dk e l l e y1 9 9 8 ：s t u m p1 9 9 5 ) 。他们可能要求供应商提供 更多的附加价值，比如共同参与产品开发、金融服务、咨询服务( c a r d o z o ，s h i p p ， a n dr o e f i n 9 1 9 9 2 ) 。同时，许多公司以他们的采购获取为中心，期望从供应者那 里享受相似的销售方式。比如，全球工业客户可能要求在全球范围内规范供应 商的价格条款、后勤、服务标准( m o n t g o m e r ya n dy i p2 0 0 0 ) 。 大客户的这些要求带来了企业的组织设计问题。正如k e m p e n e r s 和v a l ld e r h a r t ( 1 9 9 9 ) 指出的那样“组织结构是大客户管理中最有趣和最据争议的部分”。 内部组织结构常常会阻碍大客户管理的协调，比如由分散的产品分配或高独立 性的地方销售组织服务于同一客户的时候。并且对大客户提供的服务不可能由 单独的销售功能实现，而是要求由其他职能部门的同时参与。这些发展引导很 多供应商重新考虑如何管理他们最重要的大客户，以及如何设计他们的内部组 织机构来服务于大客户。在这种背景下，公司逐渐以客户为中心重构组织，并 且将公司资源的分配方式从按产品或区域分配逐渐转移到按大客户关注的业务 单位进行分配( h o m b u r g ，w o r k m a n ，a n dj e n s e n2 0 0 0 ) 许多公司特别设立了大 客户经理并且逐渐形成了由销售、营销、财务、法律、质量和其他职能成员共 同组成的大客户小组。( m i l l m a n1 9 9 6 ；w o t r u b aa n dc a s f l e b e r r y1 9 9 3 ) 。 h o m b u r g ，w o r k m a n 和j e n s e n ( 2 0 0 0 ) 认为，不断强调大客户管理的重要性是 营销组织中最根本的变化之一。考虑到大客户管理在实践中的需要，学术界在 这方面的研究是远远不够的( m i l l m a n ，1 9 9 6 ) ，人们仅仅看到了它的部分作用。 从9 0 年代开始，大客户管理方法引起了研究者的注意( s h a p i r oa n dm o r i a r t y 1 9 8 4 a ；w e q l b a k e ra n dw e e k s1 9 9 7 ) ，现有的大客户管理研究有一些缺陷：第一， 研究是支离破碎的，大客户管理研究缺乏整合框架：第二，大客户管理的概念 和实证工作主要是建立在对财富5 0 0 强( f o r t u n e 5 0 0c o m p a n i e s ) 正规的大客户计 划上，很难适用非正规的大客户管理方法；第三，大客户管理方面，有广泛基 础的实证研究仍然很少，就像k e m p e n e r sa n dv a nd e rh a r t ( 1 9 9 9 ) 指出的那样： “尽管s t e v e n s o n ( 1 9 8 0 ) 在2 0 年前就指出虽然工业中应用广泛，但是大客户管理 缺乏实证研究，这种情况现在仍然没有改变”。已经实施的实证研究实质上都是 描述性的。最后，哪种类型的大客户管理方法在实践中实施以及如何成功的实 施，这方面的实证研究非常有限。 营销学者范秀成在讨论顾客体验驱动的服务品牌建设时，谈到“每一次消费， 其实都在一定程度上反映了消费者认可的价值、情感和经历；每一次体验从开 1 0 硕士学位论文第1 章导论 始接触到购买再到使用都是一次体验之旅，由于服务过程是由员工来完成 的，员工是否能以品牌承诺作为自己行动的准则，并在服务过程中提供优质的 顾客价值，这对于形成良好的顾客体验具有决定性的作用。”【1 3 】大客户经理在大 客户管理工作中扮演着关键的角色经营顾问、资源整合者和服务提供者， 一端是企业的利益，一端是客户的利益，这就需要大客户经理要有很强的处理 复杂问题的能力。一方面要有良好的产品知识和技术水平；另一方面要求大客 户经理具备很强的人际交往能力和团队大客户经理能力。【1 2 】 情商。s a l o v e ya n dm a y e r ( 1 9 9 0 ) 给e q 下的定义是：“情商是一种对自己 和他人情绪保持控制，区分它们之间的不同，并利用相关信息引导别人的思想 和行动的能力”。【1 4 】从此定义看，e q 可分为三种能力：情绪表达，情绪控制和情 绪运用。情绪表达包括情绪的口头表达和非口头表达，也包括对他人各种情绪 表达的理解；情绪控制包括灵活利用情绪来影响自己和他人的情绪；情绪利用 则是指有效利用情绪来解决问题，这个理论为人们研究e q 提供了基本框架。 g o l e m a n 集e q 研究之大成，并促使e q 的概念广泛流行起来。他把e q 分为五 个构成部分：自我了解、自我约束、自我激励、移情和社交技巧。1 4 】这五种能力 都被认为是在发生组织事件时会影响个人对事件的感觉和反应。如自我约束与 行为选择紧密相关，因为它包括在特定情况下的自我控制、适应性和自我控制。 而移情和激励则被认为是影响个体对事件的感知和间接影响行为选择的。 g o l e m a n 的这套能力系列激发了企业界对e q 运用兴趣。 e l i z a b e t h j r o z e l l 等人实证后得出结论，销售人员选择标准中最重要的是那 些关注情绪成熟度和激励因素。对销售而言，销售人员将面临拒绝、角色冲突 及角色模糊，而且经常要面对没有团队支持的挑战，虽然在别的工作中这样的 团队支持是很常见的。当面对拒绝或冷淡行为时，销售人员必须去弄清楚导致 这些行为的源头，并且要把自己从负面结果中分离开来。1 1 4 】类似地，当积极结 果出现时，销售人员需要明白自己在实现这些结果上的角色。实际上，那些自 我约束能力较强的人比那些外部约束者而言具有一定的优势。对销售人员而言， 大多数情况下他们是不受监督( 至少是未受指导的) ，所以自我激励通常是他 们成功的重要因素。自我激励对销售的很多方面都是很有必要的，比如客户开 发、电话访问、在抵抗状态下工作、与其他人谈判等等。一个被认为是销售中 非常重要的因素是移情即去理解别人感受的能力。了解客户是销售工作中 的关键，你对客户的了解越多，你适应和利用它的优势越强。最后，销售是一 个非常具有社会性的行为。商业宴会，娱乐等都被视为销售中的一个重要部分， 也是影响销售成功的重要部分。1 1 5 】所以，g o l e m a n 视社交技巧为e q 的构成部分， 硕士学位论文第1 章导论 与销售人员的绩效是积极相关的。 情商可能是区分一个普通销售人员和一个优秀销售人员的重要因素。1 1 4 e q 表示了一种为达到某个预期行为结果而积极地、有目的地利用情绪知识的能力。 情商理论认为，不同的个体解决问题和学习的方法不尽相同。与这些观点相一 致的是，e q 被分为两种：人际关系情商和个人情商。人际关系情商是指个体对 他人感情的反应能力，包括察觉并感知对方情绪的能力。1 4 个人情商是指感知自 己情绪，并且包括自我了解，自我约束，自我激励。自我了解反映了对自我表 现的精确评估：自我约束是个体管理自己情绪的能力；自我激励是个体自身对 自己的激励能力，而不是依靠外界刺激来加强。 d a w nr d e e t e r - s c h m e l 等人通过一对一的深度访谈来收集数据，就销售人员 情商对销售绩效的影响进行了定性研究，对情商的构成维度和量表做了有意义 的探索；b s e l i z a b e t hj r o z e l l 等人对情绪倾向和情商对销售人员绩效的影响在医 疗器械设备行业中的实证研究发现，取得高绩效的销售人员的情商比低绩效的 销售人员的情商要高很多，情商的三个构成部分( 自我意识、情绪自我控制和 外部情绪控制) 对绩效的影响也得到了检验。 1 6 1 移情。在探索人与人之间的e q 构成部分时，我们问到这个问题。每位被调 查者都谈到了这个感同客户的能力，有一些还特别强调了站在对方角度上考虑 问题的重要性。移情与同情的不同之处在于，不是要你为你的客户的闯题感到 难过，而是，你要为你的客户去感受，去感受他所想的，并且做出点什么。站 在对方的角度想问题，有助于问题的解决。移情不仅要知道客户想要些什么， 而且要理解他在经历的同时在想什么。很多被调查者都指出，移情的能力能从 财务上得到收获。 感受他人的情绪。感受他人的情绪是人与人之间e q 的另一个维度。大多数 被调查者都具有通过客户的肢体语言来判断客户情绪的能力。在关系的最初阶 段，肢体语言是用来了解客户的好线索，也有一个大客户销售人员指出，即使 是关系很好了，也要注意一些客户的情绪信号。很多销售代表提到，会根据客 户情绪的变化而改变问问题的方式。这些结果显示，感受客户情绪的能力对适 应某个特定客户和增强绩效很有意义。 自我了解。在调查自我了解这一项时，我们调查了他们在客户面前是如何 展现自己的。有趣的是，男性多把自己的形象与衣着联系起来，领带和西装对 他们来讲很重要。然而，大家对专业的提法也不尽相同，包括：有道德，可靠， 知识丰富，可信，乐于助人和真诚。调查显示，大家都很清楚自己要在客户面 前表现出一个很清晰的形象。而且，他们都希望从客户的反馈中来证实自己是 1 2 硕士学位论文第1 章导论 这样做的。总之，销售人员要明白自己要给客户表达一个什么样的形象，而且 要很精确地去表达它，这很重要。要不然，绩效就会受影响。一位女性被调查 者说，你可能有最好的想法，但是如果你不能很好的向你的客户表达你的想法 的话，那么他们将看不到，也就不会有任何反应。有人提到第一印象的重要作 用，你可能因为第一印象的好坏而直接影响你的机会。 自我约束。是内在e q 的一个重要构成部分，指的是控制自己情绪的能力。 调查显示，这是一项非常重要的能力，也是比较难做到的一点。有时候客户会 故意刁难你来检验你在压力状态下的表现，从而判断你的能力。控制脾气，集 中精力在业务上，因为业务是最核心的问题，这会影响绩效的。 自我激励。激励的因素包括公司的认可，对手的认可，奖赏的刺激等等。 然而，最重要的激励因素是自我满足。很多销售人员喜欢这种与人打交道，建 立好关系，帮他们解决问题，而不仅仅是喜欢钱。这是影响绩效的关键因素之 一。 营销绩效。