（工商管理专业论文）莱钢集团提升战略创新能力的治理机制研究.pdf

内容提要 企业的战略把握正确与蛮，关系企业的兴衰成败。企业集团的战略创新涉及诸多方 面，其中，集团公司的治理机制是战略创新的重要基础。2 0 世纪8 0 年代以来，中外学者 对公司治理的研究同益深入，许多企业也进行了实践探索。但是，从公司治理机制的角度 分析企业集团战略创新能力的研究成果还比较少。 本文侧重于对公司治理机制如何作用于集团的战略决策与实施进行研究，包括增强 治理机制在集团战略创新方面的启动功能( 动力机制) ，对于决策的优化功能( 决策机制) ， 在战略决策实施中的保证功能及对创新风险的防簿与控制功能( 执行保障机制) 。通过学 习思考、座谈、调查分析等，在对企业集团战略创新治理机制进行理论研究的同时，紧扣 公司的实际，采取个案研究的方法，对个案公司在战略创新实践中所采取的动力机制、决 策机制和执行保障机制进行总结和描述，力求从理论与实践紧密结合的视角，解析提升企 j 世集团战略创新能力的治理机制。 理论研究和实践探索告诉我们，公司治理的目的至少最终目的不仅在于制衡，是为 了科学决策与有效实施。企业集团最重要的决策是战略决策，企业技术、产品、营销策略 等方面的创新，都服从于战略的创新。完善公司治理机制，可有效地提升集团的战略创新 能力。 关键词：能力提升战略创新 集团治理 a b s t r a c t c o r p o r a t es t r a t e g yp l a y sa l le s s e n t i a lr o l et o w a r d st h es u c c e s so rf a i l u r eo fab u s i n e s s ：i t m u s tb es k i l l f u l l yd e v i s e da n di m p l e m e n t e di no r d e rt oa c h i e v eas u c c e s s f u lo u t c o m e s t r a t e g i c i n n o v a t i o no f c o r p o r a t i o nd e p e n d so i ls e v e r a ll h c t o r s a m o n gt h e m ，c o r p o r a t eg o v e r n a n c ea n di t s m e c h a n i s m sa r eo ff u n d a m e n t a li m p o r t a n c e s i n c et h e19 8 0 s ，m a n ya c a d e m i c sa n dr e s e a r c h e r s h a v es t u d i e dc o r p o r a t eg o v e r n a n c et h o r o u g h l ya n dr i g o r o u s l y , w h i l es e v e r a lc o r p o r a t i o n sh a v e a l s op r a c t i c e da n de x p e r i m e n t e dw i t hd i f f e r e n tm o d e l so fg o v e r n a n c e y e t ，t h o s ew h ou s e c o r p o r a t eg o v e r n a n c ea st h ep l a t f o r mt h r o u g hw h i c ht oe x a m i n es t r a t e g i ci n n o v a t i o na r es t i l li n t h em i n o r i t y t h i sp a p e rf o c u s e so nh o wt h ec o r p o r a t eg o v e r f i a n c em e c h a n i s ma f f e c t sc o r p o r a t es t r a t e g y a n di t s i m p l e m e n t a t i o n ，a n dc o v e r s t h ef o l l o w i n gt o p i c s ：i m p r o v i n gc o r p o r a t eg o v e m a n c e t o w a r d s p r o m o t i n gs t r a t e g i ci n n o v a t i o n ( t h e i n i t i a t i o n m e c h a n i s m ) ，e n h a n c i n gs t r a t e g i c d e c i s i o n m a k i n g ( d e c i s i o nm e c h a n i s m ) ，g u a r a n t e e i n gt h ep r o p e ri m p l e m e n t a t i o no fs t r a t e g i c d e c i s i o n sa n dp r e v e n t i n ga n dc o n t r o l l i n gi n n o v a t i o nr i s k ( e x e c u t i o na n da s s u r a n c em e c h a n i s m s ) t h r o u g hi n t e r v i e w ，i n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i s ，t h ep a p e rs t u d i e sc o r p o r a t eg o v e r n a n c ei nr e l a t i o n t os t r a t e g i ci n n o v a t i o ni nt h e o r y ，a n da l s od i s c u s s e sp r a c t i c a li s s u e sf a c e db yc o r p o r a t i o n s i n p a r t i c u l a r ，t h ep a p e ru s e s c a s es t u d i e st oc h a r a c t e r i z ea n ds u m m a r i z et h ee f f e c t so fe a c h i n d i v i d u a le n t e r p r i s e si n i t i a t i o n ，d e c i s i o n ，e x e c u t i o na n da s s u r a n c em e c h a n i s m so ns t r a t e g i c i n n o v a t i o n ，a n di ns od o i n g ，c o m p l e t e st h ea n a l y s i sf r o mb o t ht h et h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lp o i n t s o f v i e w i nc o n c l u s i o n ，t h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a ls t u d i e ss h o wt h a tt h eu l t i m a t eg o a lo fc o r p o r a t e g o v e r n a n c ei sn o to n l yt oc o n t r o l ，b u ta l s o t om a k er a t i o n a ld e c i s i o na n dt oi m p l e m e n ti t e f f e c t i v e l y t h em o s ti m p o r t a n td e c i s i o nt oac o r p o r a t i o ni ss t r a t e g i cd e c i s i o n ；t h ei n n o v a t i o n s o ft e c h n o l o g y ，p r o d u c t ，m a r k e t i n gs t r a t e g ya r ea l ld o m i n a t e db yt h es t r a t e g i ci n n o v a t i o nb y p e r f e c t i n gc o r p o r a t eg o v e r n a n c em e c h a n i s m s ，ac o r p o r a t i o nw o u l db e a b l et oi m p r o v ei t s s t r a t e g i ci n n o v a t i o na b i l i t ye f f e c t i v e l y k e yw o r d s ：c a p a b i l i t yi m p r o v e m e n t ，s t r a t e g i ci n n o v a t i o n c o r p o r a t eg o v e r n a n c e 引言 一、研究背景和意义 企业的持续竞争优势来源于企业持续的战略创新。 对于企业集团来蜕，战略创新不是简单的线性关系，不是一个点子、一个决定。战略 刨新不等同于购买安装一套更先进的机械设备，企业集团的战略刨新以及由此而束的改变 是发生在一段时期内的社会性( 与人紧密相关) 过程。期间员工和运行系统需要经历根本 的变化：学习、适应、发展进步。纵观世界发达国家企业经营和管理的发展史，在经济发 展的不同时期，企业成功的关键在转换：2 0 世纪5 0 年代的关键在生产：6 0 年代的关键在 经营：7 0 年代的关键在财务；8 0 年代后的关键则在战略。企业战略管理的理论是2 0 世纪 7 0 年代在美国兴起的一门新的管理科学被企业成功地用于指导实践，到8 0 年代已被世 界上发达国家的企业普遍采用。西方企业家把现代企业管理叫做战略管理，称当今的时代 是战略管i 里的时代、战略创新的时代、战略制胜的时代。战略是企业的灵魂。我国加入 w t o 后，企业面剥的是世界性的跨国公司，置身于市场竞争f f 趋白热化之中，要想立于 不败之地，必须进行战略研究与战略创新。 随着市场边界的不断扩大，特别是正在加速的经济全球化趋势，企业面临的竞争范围 和发展空m 也不断扩大，不论是应付竞争，还是从企业追求利润最大化的角度来看，企业 都需要有更大的发展，这不仅使企业扩大其产出规模，还使企业涉及多元化经营、跨地区 或国家经营，此时单一法人的企业已经无法有效管理r 益复杂的业务组合，需要更复杂的 企业组织形式来对多样化的、大规模的业务进行更有成效的管理，企业集团就随之逐步发 展起来，并成为当代经济中最常见的企业组织形式。 在这个战略创新的时代，企业集团作为一个特殊的企业组织形式，正确地进行战略创 新，将为企业发展指明方向，并将在新世纪激烈的市场竞争中不断发展壮大。然而以何种 方式来提高企业集团的战略创新能力呢? 经研究，笔者发现，越来越多的投资者和公司决 策者认识到，良好的公司治理是企业增强竞争力和创新能力的必要条件，是保护所有者 及其他利害相关者的微观基础。因此，笔者将从公司治理的角度来研究企业集团的战略 创新问题，以明确企业集团战略创新的特征、内容、基本原则以及障碍和风险，从而对 症下药，找到化解这些障碍和风险的动力机制、决策机制和执行保障机制。 提升企业集团战略创新能力是一个多维立体课题，它不仅是一个理论问题，更是一个 实践问题，是一个在实践中不断完善的系统工程。本论文在对企业集团战略创新治理机制 进行理论研究的同时，紧扣公司的实际，采取个案研究的方法，列+ 个案公司在战略创新实 践中所采取的动力机制、决策机制和执行保障机制建设进行了较全面地总结和描述，以期 从理论和实践紧密结合的视角，解析提升企业集团战略创新能力的治理机制。 、国内研究现状 我国企业集团的概念最早是从f l 本引进的。1 9 7 9 年，我国多次组团前往只本进行企 业管理考察，并将考察结果上报国务院，同时也请f 本学者和企业管理专家到我囤介绍管 理经验。到1 9 8 7 年，我国学者王继勃发表论文同本企业集团发展趋势，比较全面系统 地介绍了同本企业集团的发展概况，提出“要按照商业经济发展规律来形成大企业集团”， “需要认真研究和探索在中国现实条件下，形成大企业集团的特殊机制”等，将企业集团 的概念正式引入中国。自此以后，理论界就从不同角度对企业集团的概念展开了深入地研 ， 究，并提出了数种以至数十种之多的“企业集团”的定义，但至我国政府1 9 9 8 第5 9 号 文件下达以后，对于企业集团的理解趋于一致。 战略最先应用于军事，后来成为一个广泛应用在军事、经济、政治、商业和管理等各 个领域上的重要概念。企业战略一词被明确提出来是在2 0 世纪6 0 年代，将企业战略概念 系统应用于企业经营管理则主要发生在2 0 世纪7 0 、8 0 年代，在这方面较早的著作有安索 夫1 9 7 6 年出版的战略计划走向战略管理。从经济学的角度系统研究企业战略的代表人 物迈克尔波特在竞争战略( 9 8 0 ) 中从产业组织理论角度分析了企业战略问题，提出 了产业分析的基本框架和企业在产业中定位的三种一般竞争战略；在1 9 8 5 年竞争优势 中，进一步阐述了企业如何才能选择和实施一般竞争战略以建立和维持竞争优势。在中国， 战略管理这一概念的引进只有2 0 年，而被中国企业应用于管理实践的历史则更短，只有 1 0 余年的时间，但随着中国曝定不移的推行市场经济制度，战略管理越来越受到理论界 和实务界的重视，各种相关的研究成果也非常丰富。但在这个管理转型、知识变革的时代， 传统的战略管理思想面临着极大的挑战，从西方引进的战略管理与企业现实之i - 白j 存在很大 的距离，这使得一些有识之士丌始对中国传统的战略管理思想进行全面地反思，因此，战 略创新的概念应运而生。 有关战略创新的研究主要集中在以下几方面：发展战略创新，如黄君发发表在当代 经理人l ：的高速成长企业如何战略转型：竞争战略创新，如叶克林发表在江海学 刊上的企业竞争战略理论的发展与创新综论8 0 年代以来的三大主流理论流派； 人4 战略创新，如罗世庄发表在中国建材上的实施人才发展战略推动企业管理创 新：营销战略创新，如李天铎发表在管理科学文摘上的企业营销战略中的创新， 臧书霞发表在江苏商论上的加入w t o 后我固企业营销战略创新探析；技术创新 战略，如张海鸥发表在科学管理研究上的企业技术创新战略与技术刨新风险的整合 分析，赵兰香发表在科学学研究上的技术创新发展阶段对技术发展战略选择的约 束；等等。但是在众多的战略创新理论研究中，专门针对企业集团总体战略创新的研 究并不多，只是有少数学者从战略管理的角度来研究企业集团，分析企业集团战略管理的 特殊性，论述企业集团的战略分析、战略形成、战略行动、战略实施等，如胡宗良、藏维 编著的集团公司战略分析、制定、实施与评价。 2 0 世纪8 0 年代，西方学者提出并掀起了公司治理研究的高潮。进入9 0 年代，中国 学者丌始了对它的研究。党的十五届四中全会提出把健全法人治理结构作为建立现代企业 制度的核心，党的十五届五中全会又强调健全法人治理结构是深化国企改革的一项重要任 ， 务，从而使公司治理理论和实践问题成为理论界和企业界共同关注的焦点。在国内，南开 大学的李维安教授对公司治理理论的研究做出了突出的贡献，编著、译著了一系列书籍以 及发表了大量论文，极大地丰富了公司治理理论，这其中就有关于企业集团公司治理的一 些问题，并提出公司治理需要转变两方面的观念：从权力制衡到科学决策，从治理结构到 治理机制，等等。但除此之外，国内有关这方面的研究并不多，特别是从公司治理机制的 角度来分析企业集团i 钱略创新的研究还比较少。 三、本文研究目的、研究内容及研究方法 ( 一) 本文希望从公司治理的角度来研究企业集团战略创新能力的提升问题，并达到 以下目的： 1 明确企业集团战略创新的特征、原则及能力要求，特别是，明确企业集团战略创 新的障碍及风险。 2 找到化解企业集团战略创新障碍及风险的治理机制包括战略创新的动力机制、 决策机制和执行保障机制。 3 在山东省国有企业改革发展中加以借鉴，从而提高企业集团的战略创新能力。 ( 二) 为达到上述研究目的，本论文所要研究的内容，可大致分成以下几个部分： 1 确定主题。明确研究的背景与意义、国内研究现状以及研究的内容、目的和方法。 2 企、世集团，钱略创新分析。明确企业集团战略创新的特征、原则、能力要求及障碍 和j l i i & ，明确公司治理机制与克服创新障碍、提高战略创新能力的关系。 3 企业集团战略创新的动力机制分析。解决创新动力缺失和创新设想迟滞的问题。 在动力机制的分析中，着重研究两个方面，即创新的原动力和促动力。 4 企业集团战略创新的决策机制分析。解决战略决策的盲目性和战略实施方案的缺 陷等问题。主要从以下几个方面探讨决策机制：明晰决策主体的责任、权力与利益；改善 决策主体的知识与能力结构；建立决策的支持体系。 5 企业集团战略创新的执行保障机制。解决战略执行中遇阻或扭曲、战略实施过程 中有新情况出现而不能及时调整等问题。对执行保障机制的分析主要包括：合理设置集团 治理层次：建立知识与信息共享平台；强化母子公司的正相关关系。 ( 三) 本论文将以企业集团战略创新能力的提升为目标，以公司治理机制为依托，以 辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，采用理论分析与个案研究相结合的方法，展开论证。 1 理论分析 本论文所涉及的理论包括，企业集团理论t 战略创新理论和公司治理理论。本论文将 结合研究主题，采取系统性和重点性相结合的原则，阐明这些理论，并希望在某些理论层 次上能有所创新。结合上述研究目的和研究内容，笔者构造了本论文的理论分析框架，见 图引1 ： 资料米源：作者 企业集团战略创新 克服和化解战略创新障碍及风险 提升企业集团战略创新能力 动力机制决策机制执行保障机制 企业集团战略创新治理机制 图引1 本论文的理论分析框架图 2 个案研究 本研究所运用的研究策略为个案研究法( c a s es t u d yr e s e a r c h ) 。 v a n 1 9 7 3 将管理实证研究分成四类：个案研究( c a s es t u d y ) 、实地研究( f i e l ds t u d y ) 、 实地验证( f i e l dt e s t ) 、实验室研究( l a b o r a t o r ys t u d y ) 。其中个案研究法是一种内容广泛 的研究策略，根据y i n 1 9 9 4 的说法，主要是在回答“如何”发生，以及“为什么”发 生对于实际的观察现象，个案研究法不作任何控制。而个案研究属于实证调查( e m p i r i c a l i n q u i r y ) ，研究真实生活背景下所发生的现象，事件的现象和背景没有清楚的界限，且事 件资料需有不同来源。 台湾的吴琮瑶( 1 9 9 7 ) 认为，个案研究适合研究当前较新的，尚未有许多人研究或研究 理论薄弱的问题，而且是现实环境演变下的问题。就本论文所研究的内容来看，由于国内 对企业集团战略创新的治理机制问题研究不多，整体而言，属尚未成熟的研究领域，所以 不适合以大样本作意见调查的实地研究；也不适合将企业人员聚集于实验室内，控制各种 环境及研究变量作实验研究。另外，由于企业集团战略创新机制的涵盖范围较广，在其研 究过程中将面临的问题可能较一般创新机制复杂，需要借助深入的个案探讨来完成。 本论文所选择的个案公司为莱芜钢铁集团有限公司( 以下简称莱钢集团) 。 莱钢集团是中国钢铁工业重点骨干企业之一，始建于1 9 7 0 年1 月。1 9 9 9 年5 月由莱 芜钢铁总厂改制为莱芜钢铁集团有限公司，并以其为核心企业组建了莱钢集团。现控股莱 钢股份等2 6 个子公司，拥有1 0 个直属单位和4 个全资法人单位。在岗职工3 7 万人，其 中钢铁主业2 万人。至2 0 0 4 年底，公司总资产为3 0 4 亿元。2 0 0 4 年实现销售收入2 9 3 亿 元，利润1 6 6 亿元：生产钢6 5 8 万吨，钢产量在全国钢铁企业排名第1 l 位。莱钢是集科 研、生产、营销、国际贸易于一体的特大型钢铁联合企业。钢铁主业有转炉钢和电炉钢两 个生产系统，具有年产1 0 0 0 万吨钢综合生产能力。主业产品有h 型钢、板坯、螺纹钢、 带钢、特殊钢、无缝钢管等。非钢产业有钢结构加工制作与安装、房地产开发、粉末冶余 及制品等。其中，h 型钢荣获国家冶余产品实物质量“金杯奖”，是山东省免检产品和山 东名牌产品：齿轮钢和轴承钢荣获国家冶会产品实物质量“会杯奖”，2 0 c r m n t i h 齿轮钢 产销量全国第一。菜钢是国家重点扶持的5 2 0 家企业之一，也是1 2 8 家省属重点固有企业 之一：是中国冶金行业首批通过i s 0 9 0 0 2 质量体系、i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系和o h s a s i s 0 0 1 职业安仝健康管理体系认证的企业。 进入新世纪以来，莱钢制定并实施了做强做大的新战略，以先进的理念为指导，发 扬“学习、超越、领先”的企业精神，加快结构调整步伐，深入推进学习型组织和企业文 化建设，实现了快速、跨越、高效、持续发展。自2 0 0 1 年，钢产量和销售收入分别以3 2 和4 5 的速度递增。目前，莱钢难按科学发展观的要求，l 骚定不移地走新型工业化道路， 实现由规模扩张为主向以质量效益为主的阶段性战略转移，大力发展循环经济，全面推进 “科技莱钢、数字莱钢、生态莱钢、人文莱钢”建设。力争用3 5 年的时间，把莱钢打造 成为装备先进、结构合理、管理优良、机制灵活、环境优美的千万吨级现代化钢铁强企。 第一章企业集团战略创新分析 第一节企业战略创新的特征、原则和能力要求 企业战略，是指在一个相当长的时期内，企业经营者根据对本企业发肽n 0 各种因素、 条件的研究，对企业发展全局进行的根本性的谋划。企业战略创新就是随着i 卜境变化，打 破i f l 的战略模式，使战略要素发生根本性变化，形成新的价值创造模式的战i i 晦行为。 一、企业战略创新的特征 市场经济条件下的企业战略创新，具有些共同特征： 1 全局性。企业战略创新涉及的是本企业发展的各方面、 展带有规律性的东西。 2 长远性。企业战略创新考虑的是一个比较长的时期内， 决问题的方法。 各阶段，是 i | l7 咒本企业发 企业发展存袖f i , j 问题和解 3 综合性。企业战略创新是一个涉及各方面的综合体，它的总目标包抓爬业发展、 技术开发、产品优化、市场竞争、人才丌发、内外关系协调等，形成一个战略新目标体 系。 4 预见性。企业战略创新要从历史和现状出发，对企业未束发展战略做规定和说 明。 5 纲领性。企业进行战略创新，要在预见的基础上，对企业发展目标、- i 、步骤、 措施等进行规划和安排，这是企业的战略纲领。 6 抗争性。在市场经济条件下，为谋求企业的生存和发展，企业进行战j i 坼刨新就要 考虑怎样同竞争对手争高低，同来自各方面的冲击、压力、威胁和困难挫折棚 ，c 衡。 企业的战略创新，在企业创新中占据首位，是企业经营者应抓好的第一件r 辱，它决 定着一个企业的命运，关系到一个企业的兴衰成败。 首先，企业进行战略创新决定着一个企业发展的方向和途径。企业的战略n ! 新关系整 个企业发展大政方针，是战略性、方向性的大问题，是把企业发展引向何处【j j j 恕，它决 定、影响和制约着企业运行的一切主要方面和主要环节。 其次，企业进行战略创新，是提高企业综合效益的根本保证。企业效益，0 ：i 经济效 匕砸群，李，企业战略刨新水源及* 址叫、节科学学j 利学救术管理2 0 0 3 年第7 期，笫6 5 i 7 益和社会效益。要提高企业综合效益，必须首先从计划和设想丌始，只有在行动前进行周 密运筹和稽打细算，才能收到事半功倍的效果。所以，萨确地进行战略创新，是企业健康 发展的必要条件，是提高企业综合效益的根本保证。 再次，企业进行战略创新，是建立社会主义市场经济体制的微观需要。实践证明，建 立社会主义市场经济体制，出传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，必须基 于微观主体的转变。而企业战略创新，e 是微观主体宏观转变一种有效方式。 二、企业战略创新的基本原则 企业战略创新任务要做到科学有效，一般应遵循以下原则： 1 针对性原则。针对性与泛适性是对立的。广泛适用的企业战略创新实际上是不存 在的。造成泛适性战略创新的一个重要原因，是对现代企业战略创新问题的实质没有抓住 吃透，因此，在进行战略创新时，首先要明确界限，分清轻重缓急，区别近期的和长远的 目标。 2 清晰性原则。首先是观念要清晰明确，同时文字表述也要清晰明确，否则，人们 将无所适从，或者各自按照自己的理解去行动，结果破坏了战略创新本身的严肃性。一个 清晰的战略创新至少应该具备三个特点：一是问题明确，对策清楚，观点只能作一种解释； 二是必须讲清战略创新适用的范围和条件：三是可以考核其战略创新效果。 3 系统性原则。在进行企业战略创新时，可能有大量的战略创新任务存在，也可能 同时有许多战略活动在进行。因此，必须对某一战略创新所处地位作系统分析，才能保证 企业健康运行的统一性，有效性。系统性的企业战略创新，可以使各项战略创新成为一个 有机的整体，互相协调和支持，从而产生“系统效应”。 4 时效性原则。企业战略创新的时效性，就是指现代企业战略创新要有强烈的时白j 观念，它的效能是与事实上的时间紧密联系在一起的。峰持企业战略创新的时效性原则， 必须树立两个观念：一是创新必须及时，二是加强预测研究与反馈。科学的预测与反馈能 为及时发现问题、找出对策提供了先决条件，经过几个“反馈修正”的循环，不完善 的战略创新就会完善起来。 5 两重性原则。一般说来，企业战略创新具有两重性：一方面它具有指令的严肃性， 一个企业战略创新一旦制定发布，企业所有员工就要峰决贯彻执行；另一方面，它又具有 实践生和群众性，任何战略创新，即使是经过精心研究制订的，毕竟还是没有经过实践检 验的东西，因此，要允许企业战略创新研究部门和专家对现行企业战略提出不同意见，特 别是要尊重企业员工的首创精神。 三、企业集团战略创新的能力要求 企业战略刨新的特征、原则及创新活动所处的市场竞争环境，对于企业集团的能力提 出了比较高的要求。这种要求主要是集团必须不断增强学习能力、决策能力、变革能力、 协调能力和执行能力。这些能力的有机结合，构成了企业集团的战略创新能力。 企业战略创新成功与否，首先在于该战略是否科学，亦即是否符合客观经济规律，符 合企业集团的实际：其次要求战略的实施。在一个企业集团罩，项新的战略，从产生动 意、进行论证、决策到实施，是一次重大的变革，这罩面有许许多多的新知识、新理念、 新技术、新方法要学习应用，新老战略的更替需要磨合，新的战略要变成企业集团全体员 工的共识和行动，如果没有很强的学习力、决策力、变革力、协调力和执行力，是难以实 现的。 第二节企业集团战略创新的障碍及风险 战略创新是一种具有探索性、创造性的活动。在战略创新过程中，不可避免地要遇到 各种障碍与j x l 险。本节对战略创新面临的现实问题与潜在问题进行了分析与归类，主要分 为以下六类。旨在通过对战略创新的障碍与风险的基本特征和规律的理论分析，帮助企业 集团树立诈确的风险观、并找出加强企业集团战略刨新风险管理的对策。 、战略创新动力缺失 企业集团搞企业集团战略创新的动力可大致归纳为原动力与促动力两方面。原动力包 括：坐存发展的客观需要，即需求拉引力、政府影响力和市场竞争力等：寻求刨新的主观 能动性即企业家对战略创新收益最大化的追求。促动力主要来自两方面，一是以出资人 为主的集团利益相关者鞭策，二是社会声誉激励。 中国企业集团战略创新的动力缺失原因可从上述因素去找，但最主要原因是体制原 因。我国在建设和完善市场经济体制中，具有完全行为能力的市场主体还是太少企业与 政府的关系还没有完全理顺，“政府挥手，企业动手”的格局尚未扭转，个体私营经济的 数量少规模小。而且，市场经济体系的不完善。造成许多大中型企业集团通过引进国外 技术，使产品具有较高的市场占有率从而形成了一定程度的垄断，即使不掌握核心技术， 仍然能获得较高的利益，导致企业集团决策者不愿花费更多精力去进行企业集团战略创 新。 风险，也导致了企业集团的决策者对企业集团战略创新动力不足。在市场竞争中，舰 q 避风险是任何市场主体的理性选择，如果没有可预期的回报，市场主体不可能有创新的冲 动，所以建立一套完善的创新激励机制，是增强全社会创新动力的一个重要方面。目前我 国的创新激励机制建设还很不完善，而创新风险的约束机制却处于不断强化状念，这使我 国的许多企业和单位不断地“重复昨同的故事”，企业家尤其国有企业的经营者更不愿主 动去承担战略创新的巨大风险。 同时，所有制单一导致企业治理机制单一，企业战略创新的促动力自然也就缺失。 二、再生与转型战略设想的提出迟滞 战略转型时机可以分为两大类，即非危机状态下的转型和危机状态下的转型：非危机 状态下的转型，也可称为前瞻性转型。或因行业技术的进步，或因产业结构的调整使得企 业集团前景黯淡，企业集团虽能f 常运转，但却潜伏着危机，在此情况下，企业集团提前 进行战略转型。危机状态下的转型，也称危机性转型。或因战略滞后的累积效应导致经营 业绩下降，或因财务岌岌可危，企业集团已经存在有形的可感觉到的危机，企业集团必须 通过战略转型摆脱危机。 在当今瞬息万变的环境旱，企业集团应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅 是被动地对变化做出反应。企业集团只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活 力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争 优势。企业集团如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转型带来的阵痛，提高转 型的效率。但遗憾的是，多数企业集团直到发生了大的危机才认识到战略转型的必要，才 愿意实行真正意义上的转型。此种现象在一些单纯以资源为依托的企业集团罩表现尤其明 显，如东北老工业基地的钢铁行业，煤炭行业。 三、战略决策的盲目性 掘中国企业家调查系统2 0 0 4 年对1 0 万家国有大中型企业调查资料显示，目前中国国 有企业管理者无论在数量上，年龄上，文化层次上，都存在一定的缺陷。年龄平均为4 8 ，7 岁，其中5 6 岁以上的占1 7 2 ：4 4 4 5 岁的占5 3 4 ：3 5 4 4 岁的只占2 6 4 ；3 4 岁及以 下的仅占2 9 。文化结构上，4 3 3 为大专，3 6 1 为本科，13 6 为高中或中专，还有 23 为初中，硕士和博士仅分别为4 ，3 和o 4 。而且所学专业又以理工居多，比例为 4 2 5 ，管理为3 8 5 ，财经为6 4 ，文史哲学4 1 ，工商管理硕士( m b a ) 仅为1 3 。 由于他们年龄偏大，因此往往会过分依赖过去成功经验，盲目追求投资热点过度分 散，没有核心竞争力：知识结构不合理文化素质较低往往导致对竞争环境缺乏全面客观 的定量分析，盲目决策；且中国的金业集团大部分的企业集团监督枫构都受企业集团决策 者的领导，监督的作用不能充分发挥出来。n n i r 大决策往往主观性、随意性太大，过于 盲目。 四、战略实施方案的缺陷 战略实施方案应具有可接受性、可实现性和可执行性。 我国目前有些企业的发展战略象建立在虚无缥缈的空中楼阁上，要么盲目攀高，可望 不可及。要么这山望着那山高，“见异思迁”，战略变化快。由于决策盲目和决策者知识结 构层次低等原因，又往往会造成要么战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对 内不可用：要么战略规划缺乏系统思考和措施保证，美好的愿望因操作不利而落空。这些 归结到一点，都可以说是战略实施的方案存在缺陷。有缺失的战略实施方案，自然得不到 良好的结果。 五、战略执行中遇阻或扭曲 从某种程度上况，有时，战略实施较之战略制定更为困难，一个企业集团的战略创新 能否成功，最终取决于战略实施的有效性。 战略遇阻或扭曲有以下几方面原因：企业集团战略计划没有得到中高层的有力支持， 也没有具体的行动计划：战略没有进行充分分解，无法落实到企业集团的同常经营管理活 动中，导致无法操作：战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致制定的战略缺乏组 织内部的理解和支持：没有建立与新战略想匹配的组织结构、企业文化和控制系统；战略 缺乏有效的执行手段更缺乏体系化的战略管理规程；制定的战略没有在企业集团内部充 分宣传和贯彻战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。 六、战略实施过程中有新情况出现而不能及时调整 企业集团就像一只“大象”：大象有它的雄伟气势，但不可否认的，大象般的庞大体 型，确实也给大企业带来许多的问题与困扰。大企业是否具有足够的灵活性一直很受置疑， 毕竟，一个人转身很容易，1 0 0 个人一齐转身则需要更好的协调力，因此，中国有句古语 叫“尾大不掉”。 集团企业所形成的庞大组织规模，不利于企业创新活动的发挥。企业中传统组织结构 的“会字塔”形式有很多弊端，不仅机构林立、人浮于事，而且信息传递效率低、失真率 大。这些均使企业集团在战略实施过程中有新情况出现而不容易及时调整。 另外，现代的企业集团规模越来越大，母子公司的关系也更加复杂，对管理也提出了 更高的要求。过去集团企业在管理上最大的困扰就是集权与分权程度的平衡，采取集权管 理虽然可以发挥资源互补的综合效能，但予公司因此失去独立自主的决策权，最终形成“官 僚”体系，这种方式十分不利于创新。采用分权管理方式，子公司虽可完全独立自由运作， 但集团总部如果只是形式上控股，则也失去集团企业资源优势与合作综效的意义。分权管 理虽然有利于创新活动的发展，但创新策略应山集团整体利益出发，同时重大创新所需的 资源也非单一子公司可以完全满足。所以配合集团企业创新策略所需要的组织管理方式， 在集权方面应自如何结合集团资源束推动创新与创业活动，在分权方面则自如何发挥个体 的自主性，并减少创新阻力与创新障碍。在战略创新工作当中，一定要注意理清他们之间 的关系，使之能够协调发展。 第三节战略创新能力与治理机制 一、战略创新能力是企业集团的核心竞争力 企业集团竞争优势的源泉在于战略创新。战略创新是世界各大公司根本性的竞争优势 所在2 。这一点，可通过世界5 0 0 强企业的发展轨迹来证实。一个企业的创新可发生在单 个方面或多个方面，如技术创新，产品创新，营销策略创新，融资方式创新等等，但从总 体上看，这些创新都应服从于企业的发展战略。现代管理的落脚点首先落实到每一个参与 竞争的企业，是他如何制定自己的发展战略，使自己在未来成为能够承担经济发展和富有 竞争力的企业。 二、完善治理机制是提升战略创新能力的重要基础 公司治理是一组规范公司相关各方的责、权、利的制度安排，是现代企业中最重要的 制度架构。它包括公司董事会、经理层、股东和其他利害相关者之蒯的一整套关系。通过 这个架构，公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定。 公司治理是企业竞争力最重要的基础软件。公司治理机制的重要性在于，它不仅提供 了一套事后的利益分配方案，而且通过事前的制度设计影响或改变着利益相关者的行为动 机和方式4 。 三、完善治理机制，是企业集团克服战略创新障碍的必然选择 之所以产生本章第二节分析的6 方面障碍及风险，既有企业集团内部的原因，也有外 部的原因。就企业内部而言，英国伦敦商学院战略和国际管理学教授i 卡兹认为，老企业 2 张传h 朱天松，竹向东终济结构训整、丌级企业舷略创新始济体制改节，2 0 0 1 z51 l 1 ，鞘5 4u 3 吴勇管耻转型期的企业战略创新州究广州人学学报( 引全利学版) ，2 0 0 2 年第l 卷掘h 朋，始4 2d 。 4 藜祥公- i j 治理机制选择的仪变h ：分析财弊科学2 0 0 4 年第5 期，鞴2 0 虹。 的皇要问题在于：( 1 ) 安于现状；( 2 ) 缺乏远虑：( 3 ) 害怕失败；( 4 ) 不懂管理。我国 西安交通大学管理学院学者陈莉平认为，原因主要有三：其一，企业家行为的影响；其二， 企业自身资源及潜能的影响；其三，企业内部运行机制的影响。从一定意义上讲，企业的 战略创新过程实际上是企业家的行为过程。企业家的理念及其行为直接决定了企业未柬发 展的方向。许多企业在战略创新过程中出问题，其原因几乎都是没有建立一套严密而切实 可行的运行机制，既没有建立与新战略相匹配的组织结构、企业文化和控制系统。找到 原因，就明确了解决问题的方向，通过治理机制的建设，包括战略创新的动力机制、决策 机制和执行保障机制的完善，可以调动和挖掘企业集团的战略创新积极性和潜能，促进和 保证战略决策超前科学，克服障碍，防范和化解风险，推进和保障战略创新的实施。如图 11 。 企 业 集 团 r 钱 略 创 新 障 碍 资料来源：作者 创新动力缺失 创新设想迟滞 战略决策盲目 实施方案缺陷 战略执行受阻 战略调整滞后 动力机制 决策机制 执行保障机制 图1 1 化解创新障碍的治理机制框架 温碧燕，门= 她莩，尝企业的战略创瓤，企业活力第2 6 虹。 6 l 球t i i 、h 企业。性情创新的障碍殷c 走 f 越，技术髭济，2 0 0 4 年笫6i 蚂，筘2 5 更。 战 略 创 新 治 理 机 制 企 业 战 略 创 新 能 力 提 升 第四节莱钢集团战略创新实践 一、2 0 0 0 年以来的战略创新实践 1 科学判断形势，制定新的发展战略 2 0 0 0 年年底，莱钢抓住我国即将加入w t o ，钢铁工业快速发展的有利时机，提出了尽 快把莱钢做强做大的发展新战略，这就是“优化和适度发展钢铁主业，大力发展非钢产业， 以改革和科技进步为动力，以积极稳妥地推进资本运营为手段，尽快把莱钢做强做大”。 同时，提出了“五个必须”的战略方针。即必须坚持以发展为主题；必须峰持以结构调整 为重点；必须峰持以改革和技术进步为动力：必须峰持以科学管理为基础；必须峰持以提 高职工的物质文化生活水平为根本出发点。 2 明确总体发展思路、目标和实施步骤 在这战略思想的指导下，菜钢明确了“十五”期间的总体发展思路与实施步骤：即 钢铁主业达到年产1 0 0 0 万吨钢的综合生产能力。基本步骤为：第一步，2 0 0 3 年生产4 0 0 万吨钢；第二步，2 0 0 4 年计划生产钢5 8 0 j - 吨，奋斗目标为6 0 0 万吨以上；第三步，到 “十五”末，钢产量达到8 0 0 万吨以上，力争进入中国钢铁企业前1 0 强，世界钢铁5 0 强。通过产品结构调整，提升莱钢整体竞争力，到2 0 0 5 年，基本形成四大系列产品：板 带达到3 0 ，h 型钢占3 0 ，特钢占1 5 ，螺纹钢降到2 5 以下。非钢产业目标：“十 五”术实现销售收入7 0 亿元，利润1 8 8 亿元，“十一五”术实现销售收入1 0 0 亿元，产 业集中度明显提高，所有制结构明显改善，市场竞争力和经济效益大幅提高。建成全国规 模最大、品种规格最全、最具市场竞争力的h 型钢生产基地；全国规模最大、服务一流的 钢结构加工基地：全国最大的粉未冶会生产基地：山东省特殊钢精品基地。 3 抓住重点，推进战略实施 在战略实施过程中，莱钢决策层树立科学发展观，把结构调整作为战略重点，具体说， 就是坚持“三个加快”一是加快产业结构调整，在优化和适度发展钢铁主业的同时，大 力发展非钢产业，向多领域深层次进发，规避经营风险。二是加快钢铁工艺和产品结构调 整。遵循“调整、完善、提升、发展”的方针，依靠技术进步完善生产工艺，逐步淘汰落 后设备，促进产业升级，形成具有莱钢特色的系列产品和拳头产品，把钢铁主业做精、做 细、做优、做强。三是加快组织结构调整。通过改革改制，完善董事会、监事会、经理层 治理结构，建立规范的母子公司管理体制，精简人员，优化组织结构，进一步理顺关系， 4 整合内部资源，提高产业集中度。 4 更新观念，适时调整发展战略 党的。卜六大召丌以后，受国民经济快速发展的拉动，钢铁产品价格大幅上涨，利润空 间迅速增大，菜钢抓住这一难得的历史性机遇，从转变观念入手，总结提炼了快速发展时 期的“九大理念”，即：比较优势的理念、抢占资源的理念、快速推进的理念、数一数二 的理念、不断整合内部资源的理念、创造双赢的理念、抢占前沿技术的理念、经营资产的 理念以及资本运营理念。同供应商以及社会各界建立广泛而稳固的战略合作伙伴关系。调 动一切积极因素，利用一切可以利用的条件，加快推进“十五”规划进程，快速启动了以 大型h 型钢工程为核心的新一轮配套改造工程，钢铁主业实现了突飞猛进的发展：2 0 0 3 年铜产量增幅位居全国钢铁企业前2 0 位第一，2 0 0 4 年产铜6 5 8 万吨，钢产量增幅继续位 居全国第一，其中莱钢本部增钢1 8 0 万吨，相当于莱钢从建厂到1 9 9 8 年经过2 8 年奋斗所 ， 达到的年产量。2 0 0 5 年，莱钢将产钢1 0 2 3h - 吨，跻身全国钢铁企业前7 位。 在即将跨入千万吨级钢铁企业的同时，莱钢决策层敏锐地意识到未来的竞争是品种、质 量与成本的竞争，莱钢目前的产品结构还缺乏竞争力，必须下决心进行结构调整。2 0 0 5 年初， 莱钢召丌了四届七次全委( 扩大) 会议，提出了尽快实现由规模扩张为主向以质量效益为主的 阶段性战略转移的发展思路，牢固树立和落实科学发展观，峰定不移地走新型工业化道路，转 变增长方式，大力发展循坏经济，全面推进“科技莱钢、数字莱钢、生态莱钢、人文莱钢” 建设，提高企业发展品质和市场竞争力。力争用3 5 年的时间，把莱钢打造成为装备先进、 结构合理、管理优良、机制灵活、环境优美的千万吨级现代化钢铁强企。 二、战略创新绩效初步显现 通过不断改善公司