（工商管理专业论文）A公司竞争战略研究(1).pdf

论文摘要 论文摘要 本文以a 公司为研究对象，在对公司过去成功原因总结的基础上，探究公 司未来的竞争战略。本文重点分析a 公司面临奢侈品产业新的外部宏观环境、 产业环境变化，a 公司为实现战略目标，获得新的战略发展空间，保持自身持续 竞争力，对如何进行战略调整，以及相应产品和市场策略变化进行分析。本文研 究认为a 公司应深化已有战略定位，立足奢侈品核心定位，利用公司品牌优势， 实行品牌延伸策略和深化多品牌经营策略，实现从单一品牌到多品牌运营转变， 单一产品到多产品的转变：并关注市场出现的并购机会，审慎进行品牌购并；同 时继续加大品牌价值提升，巩固市场地位。在文章的最后，重点阐述了a 公司 战略实施的保障。 关键词：竞争战略；服饰；奢侈品 a b s t r a c t t h i st h e s i st r i e st or e t r o s p e c ta n dp r o s p e c tt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo fc o m p a n y a t h r o u g has t u d yo fi t t h em a i nc o n t e n th a sa n a l y z e dt h en e c v vm a c r o e c o n o m i ca n d l u x u r yi n d u s t r y e n v i r o n m e n to fc o m p a n y t h ea c h i e v e m e n t so b t a i n 倒la n d d i f f i c u l t i e se n c o u n t e r e d ，p r e s e n t e dh o wt oa d j u s ti t sc o m p e t i t i v es t r a t e g yd i r e c t i o na n d t u n er e l e v a n tp r o d u c tl i n ea n dm a r k e t i n gs t r a t e g yi no r d e rt or a i s ea n ds t r e n g t h e ni t s c o r ec o m p e t e n c e s ，a n df i n a l l yg o e so n aw a yo fs u s t a i n i n gd e v e l o p m e n t o nt h eb a s i so fc o m p r e h e n s i v ea n a l y s i s ，t h et h e s i sg e t st h eo p t i o n a ls t r a t e g y c o m p a n ya s h o u l dk e e pi t sc o r ep o s i t i o n i n gi nl u x u r yi n d u s t r yd e e p e n si t ss t r a t e g y p o s i t i o n i n g i ts h o u l dt a k e9 0 0 du s eo ft h eb r a n da d v a n t a g e s ；i m p l e m e n tb r a n d e x t e n s i o na n dm u l t i - b r a n do p e r a t i o ns t r a t e g y ；p a ym o r ea t t e n t i o nt oa n ym & a o p p o r t u n i t i e s ；k e e pi n c r e a s i n gt h eb r a n dv a l u et oc o n s o l i d a t ei t sm a r k e tp o s i t i o n i n t h el a s t ，t h et h e s i sa l s oc a 3 v e i sh o wt oi m p l e m e n tt h es t r a t e g ya n dd i s c u s sa b o u tt h e s t r a t e g i cs u p p o r t i n gs y s t e m k e yw o r d s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y ；a p p a r e l ；l u x u r y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：菌如叩巾 炒子年争月弓oe l 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其他指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非营利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检 索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密 后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) 作者签名：洳彳俸 - 导i ) l i 签名： 日期：w 谚年午月专。日 e l 期：年月f t 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景 中国改革开放3 0 年的发展催生了一个庞大的财富群体，他们已经不满足于 大众市场提供的普通产品和服务，开始寻求一些具有与众不同产品设计、独特技 术优势、卓越性能和质量的品牌商品和服务来满足物质和情感需求。这类高档品 牌商品和服务为拥有敏锐消费者洞察力的公司带来了高销量和高利润。 世界奢侈品协会发布报告称，2 0 0 7 年中国人在首饰、服装、皮具、香水等 奢侈品( 不包括私人飞机和游艇) 上的消费达8 0 亿美元，奢侈品消费占全球市 场份额的1 8 ，消费人群占总人口的1 3 。成为仅次于日本的全球第二大奢侈 品消费国。到2 0 1 0 年，中国将有2 5 亿消费者有能力购买奢侈品，消费总额将 达到2 0 0 0 亿元人民币。预计到2 0 1 5 年，中国奢侈品消费将占全球市场份额的 3 2 ，超过日本 。中国之所以正在成为全球最大的奢侈品消费市场，是因为中 国的发展使中国市场成为新兴的、充满活力的市场，在这个市场上人们拥有财富 的方式和速度在发生着巨大的变化，而拥有财富的方式和速度又决定着人们消费 的方式与速度。 随着中国奢侈品市场的逐步发展，许多国际项极品牌纷纷进入中国，例如著 名品牌公司路易威登轩尼诗( l v m h ) 旗下大部分品牌已经进入中国，欲在中国 市场这个大蛋糕上分得一块，中国奢侈品市场国际品牌之间的竞争将越来越激 烈。同时，中国本土品牌也不肯放弃自家门口的市场机会，纷纷使出各种招数向 上拓展，欲成为中国人自己的奢侈品牌，比如高级定制行业的m a r y m a 、永正 裁缝等。 a 公司主要从事高档服装的设计生产和零售业务。8 0 年代末期，公司管理 层敏锐的发现中国高档服装市场的空白，是率先进军内地服装零售市场的外国公 司之一，在内地已建立起很高的品牌知名度，并建立稳固的市场地位。为中国的 。田野 2007 中国奢侈品消费达80 亿美元【n 】 国际金融报， 2 0 0 8 - 2 - 1 ( 0 7 ) 。田野 2007 中国奢侈品消费达80 亿美元【n 】 国际金融报，2 0 0 8 - 2 1 ( 0 7 ) 公司竞争战略研究 奢侈品客户以极具竞争力价格提供国际水准品质的服饰。面对新的市场环境变 化，其他国际顶极品牌和国内品牌的双面夹击，a 公司面临着是否应该进行战略 调整和布局? 如何进行战略调整以保持其市场领先地位? 这些竞争战略问题是 摆在公司面前的重要问题。 第二节研究目的和内容 本文以a 公司为研究对象，在对公司过去成功原因总结的基础上，分析了a 公司面临的奢侈品产业的新的外部宏观环境、产业环境变化，探究公司未来的竞 争战略。本文力求为a 公司战略发展提供一些有益思路，也希望为正在努力创 造奢侈品品牌的本土企业提供一些参考。 本文将重点分析a 公司为实现其战略目标，获得新的战略发展空间，实现 跨越式发展，需要进行怎样的竞争战略调整，以及需要进行相应产品和市场策略 变化。本研究将主要回答以下4 个问题： 1 、现阶段a 公司面临着什么样的经营环境? 2 、a 公司经营发展中遇到哪些困难和挑战? 3 、为了实现战略目标，a 公司应如何调整战略定位? 4 、a 公司应如何实施其战略? 第三节研究方法 本文的研究方法主要是以a 公司为研究对象，结合竞争战略管理相关理论 和分析方法，通过对a 公司具体实际分析，以达到发现问题、研究问题、解决 问题的目的。具体而言，即以迈克尔波特的对战略的总结性的论著什么是战 略为指导框架，综合运用战略群体分析、产品一市场矩阵分析等理论，依据企 业诊断的方法和步骤，通过访问座谈、资料收集等方式，对公司所处的宏观经济 环境、行业现状和目标消费者特征进行分析，结合对a 公司的实际情况，并对 该公司发展的历史沿革、经营现状等方面进行分析，通过理论与实际之间差异的 比较和研究，寻找发现a 公司目前面临的问题，并探求解决问题的方法。 本文所涉及的统计资料主要来源于政府公布的统计资料、a 公司上市公开财 2 第一章绪论 务报表和部分内部资料、券商报告以及报刊杂志和互联网上的资料。 第四节论文结构 根据上述本论文的研究目的和研究思路。图1 为本论文的研究结构示意图。 图1 研究结构示意图 本文的具体章节安排为：第一章，简略介绍研究背景，阐述本文的研究目的、 研究方法和研究内容；第二章，简要介绍本文所运用的相关理论和工具，主要介 3 a 公司竞争战略研究 绍了波特对战略的总结性论著 什么是战略、战略群体分析、产品一市场矩阵 分析等理论，明确企业战略管理的实质；第三章，全面介绍a 公司发展历程。经 营状况及面临的主要问题；第四章探讨了a 公司目前所处的外部竞争环境，分 析了a 公司所处行业、竞争对手和消费者行为；第五章分析a 公司的战略定位， 研究如何通过市场细分选择差异化的目标客户，并提供差异化的客户价值，指出 公司的战略方向；第六章对a 公司竞争战略实施进行综合分析，并探讨a 公司 竞争战略实施和保障；第七章归纳了本文的研究结论，并指出了本研究的不足之 处。 4 第二章企业竞争战略理论综述 第二章企业竞争战略理论综述 本章简要概述战略管理理论，介绍本文的理论研究基础、方法和分析框架。 第一节什么是竞争战略 一、竞争战略概念 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否 适当。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。 什么是“竞争战略 ? 在战略管理文献中没有统一的定义，不同的学者和经 营者赋予竞争战略以不同的含义。本文采用迈克尔波特的定义，1 9 9 6 年底， 战略大师迈克尔波特在竞争战略、l ：竞争优势、国家竞争优势三部 曲之后，发表了对“战略 总结性的论著 什么是战略在这篇文章中，迈克 尔波特对“战略的意义作了新阐述。波特认为，“战略一一是“创造一种独 特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情 ， 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配比”。 竞争战略的由两个中心问题构成：第一个问题是由产业长期盈利能力及其影 响因素所决定的产业的吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利的机会， 产业固有的盈利能力是决定该产业种某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。 决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相 对竞争地位的因素 。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值。 价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效 益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。 竞争战略就是通过创造独特战略定位，即做与竞争对手不同的事情，向顾客 传递与众不同的价值理念。竞争战略应遵循如下原则：( 1 ) 竞争战略应确立正确 的战略目标；( 2 ) 企业价值定位或利益组合应区别于竞争对手：( 3 ) 战略思想应在 独特的运营活动和价值链中得以体现：( 4 ) 企业为了追求在某些方面的独特性。 。【美】迈克尔波特著书文译什么是战略【j 】哈佛商业评论。2 0 0 4 。( 1 ) ：7 1 - - 9 1 。【美】迈克尔波特著陈小悦译竞争优势【m 】北京：华夏出版社2 0 0 5 ： 1 - - 2 5 公司竞争战略研究 就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动：( 5 ) 战略应使企业的各项运营活 动有效地整合在一起；( 6 ) 战略应有持续的方向性。 二、竞争性定位是竞争战略的核心 波特认为，取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益( o p e r a t i o n a l e f f e c t i v e n e s s ) 和战略( s t r a t e g y ) 是实现这一目标的两个关键因素，但人们往 往混淆了这两个最基本的概念，二者的区别在于它们发挥作用的方式不同。运营 效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效率包括但不限于运营 效率，它包括任何一种可以使公司更好利用其投入的实践。战略定位( s t r a t e g i c p o s i t i o n i n g ) 则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方 式有别于竞争对手。 由于生产实践的迅速传播、知识人才流动加剧、竞争对手快速的模仿能力， 单纯运营效益的竞争无法使企业永久立于不败之地。运营效益代替战略的最终结 果必然是零和竞争( z e r o s u mc o m p e t i t i o n ) 、一成不变或不断下跌的价格，以 及不断上升的成本压力。同时，企业也很难借助品质差异化代替战略，质量是参 与市场竞争的基本筹码，但难以形成战略性差异。竞争战略就是创造差异性，即 有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质是 选择和竞争对手不同的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式圆。 波特提出，战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位( v a r i e t y - b a s e d p o s i t i o n i n g ) ，即企业可以采用基于产品或服务种类的选择，而不是基于客户细 分市场进行战略定位；二是基于需求的定位( n e e d s - b a s e dp o s i t i o n i n g ) ，即企 业着眼于服务特定的目标客户的定位；三是基于接触途径的定位( a c c e s s b a s e d p o s i t i o n i n g ) ，即根据客户接触途径的不同，设计不同的运营活动，来服务客户 需求 。 在对定位进行明确定义后，波特对战略进行新的阐述：战略就是创造一种独 特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 。【期迈克尔波特著书文译 。【美】迈克尔波特著书文译 【美】迈克尔波特著。书文译 。【美】迈克尔波特著书文译 什么是战略明 什么是战略明 什么是战略【j 】 什么是战略【j 】 6 哈佛商业评论。 哈佛商业评论 哈佛商业评论 哈佛商业评论。 2 0 0 4 ( 1 ) ： 2 0 0 4 ( 1 ) ： 2 0 0 4 ( 1 ) ： 2 0 0 4 ( 1 ) ： 7 1 9 1 7 1 9 1 7 1 9 1 7 1 9 1 第二章企业竞争战略理论综述 每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市 场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业战略定位反映的不是历史和现状， 而是方向与目标。企业战略定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括 企业在今后一定时期把事做到什么程度。 在每个行业中，企业总是有许多个可选的定位可以占据。因此，战略的核心 问题是于选定一个企业可以据为已有的定位。一个战略定位需要企业对下列三个 问题的总结：目标客户是谁? 应提供给他们什么样的产品和服务? 应如何提供? 一个企业需要选择一个独特的战略定位即与它的任何一个竞争者不同的定 位。 一个优异战略定位的第一要素是对“我们做的是什么业务? 一这个问题做出 明确的回答。杰出的战略定位的第二个要素在于找到、什么、如何这三个问题的 答案。谁是我们的目标客户? 我们应该向他们提供什么产品和服务? 我们应该如 何有效地去做? “谁和“什么一基本上是战略性的问题。对这些问题的回答将 界定企业所参加的游戏。杰出的战略定位的第三个也是最后一个要素是开发必要 的企业能力和适宜的组织环境( 或内容) 以支撑所做出的选择。 三、战略需要对运营活动的取舍 独特的竞争定位是企业成功的基石，然而，选择一个独特的定位并不能保证 获得持久的竞争优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，更多的竞争者 将进入这个市场，蚕食企业市场和利润空间。除非公司做出一定的取舍 ( t r a d e - o f f s ) ，否则，任何一种战略定位都不可能持久。许多企业运营活动之 间是无法兼容，企业如果想在在其中一个活动多做一些，就必须在另一个活动少 做一些。 运营活动的取舍必须根据自身优势和战略定位为出发点，着眼于强化企业的 战略定位，并为竞争对手设置障碍。在企业经营活动中，定位取舍永远存在， 它对竞争战略具有重要意义。它不仅创造了选择的需求，而且有意识地限制了公 司提供的产品或服务的种类，创造。 因此，对竞争战略又增加了一个新视角取舍。战略就是在竞争中做出取 。【美】迈克尔波特著。书文译什么是战略【j 1 哈协商业评论2 0 0 4 ( 1 ) ：7 1 - - 9 1 7 公司竞争战略研究 舍，其实质就是选择不做哪些事情。 四、战略需要建立独特的运营配称 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还 决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建 立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之l - j $ , l 。配称可以分为三类，第一 层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性 ( s i m p l ec o n s i s t e n c y ) 。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层 面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化 ( o p t i m i z a t i o no fe f f o r t ) 。 在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞 争优势来自各项活动形成的整体系统。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优 势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞 争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。波特又对战 略进行进一步的阐述：所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称 国 。 五、波特战略管理的新启示 改善企业运营效益是管理中必不可少的重要部分，但这并不是战略。运营效 益研究的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界 定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。企业的 战略定位对企业家和管理者提出了更高的要求，它需要在对企业资源和市场做出 分析和判断基础上，运用企业家的创造性和洞察力开创新的市场机会。 企业理想竞争战略是通过界定独特的战略定位开创新的蓝海，规避市场竞 争。战略为企业指明了经营方向，企业所有资源必须整合起来，支持企业的战略 焦点。 在企业追求新增长过程中，许多努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥 协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定 位进行深化而不是拓宽和妥协。正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不 o 【美】迈克尔- 波特著。书文译什么是战略i j l 哈佛商业评论2 0 0 4 。( 1 ) ：7 1 9 1 【期迈克尔波特著。书文译。什么是战略叽。哈佛商业评论。2 0 0 4 。( 1 ) ：7 1 9 1 8 第二章企业竞争战略理论综述 是拓宽定位或者折中行为。定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。 企业战略定位的持续创建，需要动态进行运营取舍，并创建相应配称。这需 要通过动态的战略管理过程才能使各个部分的有效运用。 第二节战略管理过程 企业的战略管理过程一般分为战略分析、战略制定、战略实施三个阶段组j l i 妒。 一、战略分析 战略规划指对通过对公司外部环境和内部环境的分析，找出企业的市场机遇和 挑战，对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行战略分析。战略分析 涉及到利益相关者的期望分析、环境分析和企业资源分析等三方面。通过利益相关 者的期望分析，确定企业愿景，树立企业宗旨；通过环境分析，发现外部环境变化 对企业产生的机会和潜在威胁；通过企业资源分析，认识企业的优势和劣势。 二、战略制定 战略制定是指以战略分析为基础，创造差异性，寻找公司的独特战略定位， 有目的地选择一整套不同的运营活动来创造一种独特的价值组合，并选择和竞争 对手不同的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。 战略制定分为战略导向、战略构思与战略选择等三个步骤。战略导向指确定 企业的使命、企业政策与企业目标。企业依据对内、外部环境的分析和既定的使 命与指导方针，建立由长期、中期与短期相结合的目标体系。战略构思是企业为 实现其战略目标而制定各种战略备选方案，包括竞争战略备选方案与公司战略备 选方案。战略选择是企业根据自己目前实力与环境状况对各个战略备选方案进行 可行性分析，并进行适用否的评价。 三、战略实旌 j 战略实施指借助中间计划、行动方案、预算和组织运营活动，实现企业战略 和使命的行动过程。主要包括：资源配置，这是实施战略的重要阶段；组织结 构设计，这是战略实施的保证；战略控制，是为战略过程顺利实施进行信息反馈 毋蔡树堂企业战略管理【m 】北京：石油工业出版社2 0 0 1 2 6 。王方华，吕巍战略管理【m 】北京：机械工业出版社，2 0 0 4 ：2 4 9 公司竞争战略研究 并采取相应校正措施，以保证各项战略的顺利实施。 第三节战略群体分析 1 9 7 2 年，迈克尔亨特从产业组织理论的角度出发，提出了“战略群体” 概念。1 9 8 0 年，波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特 征中，将战略群体定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各 公司组成的群舻。战略群体分析利润介于产业组织理论中将产业作为整体分析 和企业管理理论中将企业作为个体分析的两个极端之间，将产业中企业分成特征 不同的群体加以研究，为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有 力的分析工具。 战略群体分析是行业分析的一个分支，主要用来研究具有类似的竞争手段和类 似战略位置的竞争对手组成的不同群体。战略群体分析主要用于：分析竞争对手所 处的竞争位置；分析战略群体之间和之内竞争的激烈程度：分析各战略群体的利润 潜力；在分析的基础上，为企业的竞争位置提出静态和动态的战略建议( 参见图2 ) 。 当产翎分 图2 战略群体之间的竞争 资料来源：【加】克雷格弗莱舍，f 澳】芭贝特本苏桑著，王俊杰，沈峰，杨斌等译战略与竞争分析【m 】北 京：清华大学出版社，2 0 0 4 ：7 5 毋仂j 克雷格弗莱舍，【澳1 芭贝特本苏桑著，王俊杰。沈峰，杨斌等译战略与竞争分析m 北京： 清华大学出版社2 0 0 4 ：7 5 1 0 第二章企业竞争战略理论综述 战略群体是某行业中，由一些企业组成的群体或集合，它们彼此相似但又区 别于其他的产业群体，因为它们的竞争战略在一个或多个关键部分存在差别。通 过战略群体分析可以区分出群体之间的差异和群体之间的共同之处。根据波特五 力模型，行业结构由五个竞争作用力彼此作用的结果，它们分别是：新进入者的 威胁；供应商的议价能力；买方的议价能力：替代品或服务的威胁；行业内竞争。 群体之间竞争战略差异和企业之间资源和能力的差异使得竞争压力的五种作用 力不仅对行业内的每个战略群体的利益产生不同比例的影响，而且对群体内企业 的利益有着不同比例的影响。 一个行业中战略群体为数不多，它们采取本质上有所不同的战略。一个行业 中战略群的形成与变化有各种原因。比如，企业成立时所依赖的技术或资源条件 不同，企业的目标或者对风险的态度不同等等。战略群体间在竞争、利润率等方 面的差异是由于移动壁垒的存在。与进入壁垒抵抗产业外的企业入侵的作用相 似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。 通过构建流动性障碍来保护企业的竞争地位不受因竞争对手的模仿而遭受 损失，流动性障碍也使得战略群体之间的竞争结构得以加强，使得企业改变战略 进入其他战略群体较为困难。流动性障碍界定了战略群体的边界和结构。流动性 障碍包括：优越的成本结构、规模经济、产品服务的差异、转换成本、分销渠道、 垂直或水平多元化、专利技术和社会政治因素等。 一般来说，移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度。以下四个 因素决定了战略群间的竞争程度： ( 1 ) 战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度； ( 2 ) 战略群所建立的产品差异性； ( 3 ) 行业内战略群体的数目及其相对规模； ( 4 ) 各战略群间的差异度或离散度。 第四节产品一市场矩阵分析 产品一市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗教授首先提出的。他扩展了波 士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成 o 【力叫克雷格弗莱舍，【澳】芭贝特本苏桑著王俊杰，沈峰，杨斌等译战略与竞争分析【m 1 北京： 清华大学出版社，2 0 0 4 ：7 5 1 1 a 公司竞争战略研究 产品一市场发展阶段，从而得出1 5 个方格的矩阵。产品一市场演变矩阵是从所 经营产品的市场发育阶段( 生命周期状态) 和企业竞争地位来分析企业各项经营 精力的战略位置。该方法用纵横坐标分别表示产品一市场发育阶段和企业竞争地 位，产品一市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位分为强、 中、弱三个档。 在图3 中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴 表示产品一市场的5 个发展阶段，分别是：开发、增长、成熟、饱和、衰退。从 图可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位。a 项业务类似明星业 务，占有很大的市场率，但需要企业投入大量的资源以支持，以加强其竞争地位。 b 项业务与a 项业务有着同样的前景，但该业务具有很强的竞争地位的条件下却 没有取得较大的市场占有率。企业只有找到真正的原因，制定出完善的修正计划 以后，才能进一步分配资源给b 项业务。f 项业务和e 项业务都是金牛业务， 可以为企业提供资金。g 项业务则变成瘦狗业务，企业应考虑所要采取措施，甚 至为最终撤出该经营领域做准备。 开发 篓 增长 盎 瑁长 瑟 成熟 裂 成熟 竭 疆 饱和 衰退 a bc d pe 0 强巾弱 企业竞争地位 图3 产品- 市场演变矩阵 资料来源：产品- 市场演变矩h t t p ：w w w h o o d o n g c o m w i l d 产品- 市场演变矩阵 希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区 域。这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产 品生命周期的概念。从图4 中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位 。资料来源：产品- 市场演变矩阵咋b 】h 却柏枷m h o o d o n q m i i i ，产品- 市场演变矩阵 1 2 第二章企业竞争战略理论综述 应当提早考虑紧缩或撤退的问题。当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注 意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清 算了。 开发 整 吞 增长 垂 越 成熟 竭 垂 饱和 衰退 建立市场份颤建立市场价敝 成长市场集中 增加市场份颤市j j 5 船中或蠢5 ( 缎 维持现状或收缩i l ；c 绡或殷算 谁j 1 6 趣中或收缩转向或放牟 强巾弱 企业竞争地位 图4 希尔和琼斯的产品市场矩阵 资料来源：产品市场演变矩阵【e b 】h t w ：l l w v n v t i o o d g l l l ，州k i 产品市场演变矩阵 第五节本章小结 本章简要介绍了企业竞争战略的相关理论和分析方法，其中包括波特竞争战 略理论、战略管理过程理论、战略群体分析和产品一市场矩阵分析理论。 波特竞争战略理论认为，竞争战略就是创造一种独特、有利的定位，通过产 业细分，确定企业目标顾客，并通过建立独特的运营活动配称，为顾客提供的独 特的价值理念。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值。企业 的战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施三个阶段组成。战略群体分 析利润理论认为在行业中，可以根据在企业战略方面采用相同或相似的企业划分 成若干群体或集合。通过战略群体分析可以区分出群体之间的差异和群体之间的 共同之处，可以为企业的竞争位置提出静态和动态的战略建议。产品一市场演变 矩阵是从所经营产品的市场发育阶段( 生命周期状态) 和企业竞争地位来分析企 。产品市场演变矩阵【e b 】h t t p ：# w w w h o o d o n g 州、i i i i i ，产品市场演变矩阵 1 3 a 公司竞争战略研究 业各项经营精力的战略位置。 本文主要以波特竞争战略理论为主要理论基础，根据战略管理过程理论的过 程步骤，首先分析a 公司所处的内外部环境和面临的问题，然后重点分析a 公 司战略定位和价值理念，分析如何进行市场细分和确定目标顾客，并通过建立独 特的运营活动配称，为顾客提供的独特的价值理念，其中运用战略群体理论分析 a 公司的主要竞争对手，运用产品一市场矩阵理论分析a 公司的产品和市场实施 战略，综合分析a 公司的市场机会和应对策略，最后得出本研究结论并阐述了 战略实施的保障。 1 4 第三章a 公司发展历程和现状分析 第三章a 公司发展历程和现状分析 第一节a 公司发展历程 a 公司的发展可分为四个阶段，通过回顾公司的发展过程，可以看到公司根 据市场环境的变化，进行战略转变调整及其在公司发展过程中所起的重要作用。 一、初创起步阶段( 2 0 世纪6 0 年底初到8 0 年底初) a 公司于2 0 世纪6 0 年底初在加拿大创立，主要从事高档服装的设计生产 和销售业务。1 9 6 1 年由创始人l u k et a n a b e 设计，名为n o 1 0 的经典白衬衣问 世，从此公司的简约优雅的设计风格在时装界独树一帜，“l e s si sm o r e 被a 公司定为恒久不变的设计理念。在2 0 世纪6 0 年代至8 0 年代初，a 公司业务主 要集中北美和欧洲拥有6 0 余家专卖店铺。公司在纽约第5 7 和第5 大道、帕罗 奥多的斯坦福大学、波士顿的c o p l e y 、芝加哥、达拉斯和华盛顿等地开设直营 专卖店。1 9 8 3 年公司进入欧洲市场，在欧洲伦敦的n e wb o n d 街道、剑桥等 城市开设高档精品店。在公司初创起步阶段，公司逐步形成了品牌文化、设计理 念和经营销售模式。 8 0 年代末期，由于欧美经济增长缓慢，高档服装行业激烈的市场竞争，欧 美高昂的生产制造和运营成本以及制造产业的国际转移，欧美业务受到冲击。 二、战略调整阶段( 8 0 年底末期到9 0 年代中期) 在二十世纪9 0 年代初期，中国新兴富有阶层逐渐兴起，而市场上高端服装 品牌还处于空档期，国内厂商还处于低层次产品量产及初级产品营销阶段，中国 正处于时尚的起源年代( 参见图5 ) 同时，我们已经熟知的国际品牌还未大量 在中国大陆市场显现，高端的消费者刚刚开始崇尚品质，品牌区分仍处在婴儿期， 公司管理层的敏锐洞察力发现其中蕴含巨大的市场机会，决定进行战略调整，逐 步进入中国市场，利用高效的品牌宣传与塑造模式，成功将品牌文化与消费个性 融入到目标消费群体心中。市场总是奖励先行者，随着中国业务的逐步发展，公 司的业务重心也逐渐转移到中国市场。 1 5 公司竞争战略研究 图5 中国时尚的起源年代 资料来源：v o g u e 和中国国情研究会联合发布v o g u e 中国时尚指数研究报告【m 】 北京：v o g u e 服饰与美容，2 0 0 6 年8 月1 4 公司通过国际化的战略视野和通过具有前瞻性的品牌化操作模式实现了品 牌快速增长。高效的品牌管理模式与杰出的品牌展示形象为品牌的初期发展打下 了坚实的市场基础。 在产品销售体系之中，公司则通过“国际化设计+ 本土化生产”的经营模式， 充分地满足了中国高级客户群对流行性服装、服饰产品的即时购买。在产品设计 中，公司一方面与国外各类设计工作室及服装设计师共同合作，保证产品的时尚 性与领先性；另一方面，则通过自有生产供应部门进行产品的设计、制作、加工、 物流和零售，保证产品的品质并及时供应、降低产品初期生产成本。 三、快速成长阶段( 9 0 年底中期到2 0 0 2 年) 在这一阶段，公司在中国市场业务一直保持4 0 左右的增长速度，覆盖了 全国的全部一线城市。随着中国中产阶级人群的增加，公司在中国大陆发展一些 潜力较大的二三线城市，全国专卖店总数超过2 0 0 家。遍布中国5 0 多个城市， 其中包括北京、上海、重庆、深圳、武汉、沈阳及大连。 公司开始涉及扩展男装业务，男装业务目前约占该公司销售额的2 5 。公 司品牌号召力开拓新产品线，包括高毛利润率的香水、服装配件和皮革产品等。 2 0 0 0 年，公司与宝马汽车达成合作协议，宝马汽车授权公司生产和经销宝马 1 6 第三章a 公司发展历程和现状分析 ( b m wl i f e s t y l e ) 品牌服饰，产品包括服装、自行车和辅助配饰等，定位与宝 马汽车“运动、精确、潇洒 的风格保持一致。宝马通过公司在大陆相对成熟的 销售渠道，吸引到一定规模的新客户，公司的品牌在时尚圈的知名度甚至帮助宝 马品牌的消费群体更加年轻化。 在国际市场，公司于2 0 0 2 年在加拿大开设蒙特利尔、多伦多、温哥华和卡 尔加里旗舰商店。 四、上市后扩张和品牌提升阶段( 2 0 0 3 年以后) 2 0 0 3 年1 0 月，a 公司成功发行3 5 0 0 万股，筹资约2 5 亿并在香港联交所 上市交易。通过资本市场的上市，公司提高品牌的国际影响力；同时，公司获得 更多的资源来扩大公司的零售网络，包括在大陆主要城市增设大型专卖店和在香 港和其他亚洲地区发展零售业务；增加了广告和市场推广活动，完善和提升公司 形象；增加对男装业务的设计、开发和宣传投入，增长公司的利润增长点；扩大 企业生产规模，增加设计、生产、物流和分销投入。 在中国业务稳固发展同时开始以新品牌形象重新进入欧美市场，随着国内外 市场的拓展和产品线拓展，公司以逐步发展成为高档服装行业全球成长最快的公 司之一。2 0 0 3 年公司当选( a s i a m o n e y ) ) 年度最佳i p o 公司，被评为最成功和 效益最好的世界高端时尚生产公司之一。2 0 0 6 年，公司被福布斯亚洲版进 入“b e s tu n d e rab i l l i o n 。排行榜，评为管理最好和成长最快的中型企业。2 0 0 6 年，公司在v o g u e 发布的中国时尚指数报告中被列为中国女性最渴望拥有 的品牌中排名第三，仅次于香奈尔和路易威登 。 第三节a 公司经营现状 通过1 9 年发展，a 公司形成设计、生产、配送和零售垂直一体化经营体系， 公司专注于核心业务，深化既有的战略定位。上市时，公司在中国市场共有2 1 9 家联营专柜和3 1 问专卖店，截至2 0 0 7 年底，公司总资产13 6 亿，净资产9 3 。r u s s e l lf l a n n e r y t a i l o r e df o rc h i n a 【e b 】f o r b e sa = d a 。o c t o b e r2 0 0 6 h t t p j w w w f o r b e s c o m b u s i n e s s j g l o b a l 2 0 0 6 10 3 0 1 0 5 8 h t m l 。v o g u e 和中国国情研究会联合发布v o g u e 中国时尚指数研究报告【m 】北京：v o g u e 服饰与美容， 2 0 0 6 - 8 ：4 5 1 7 0d n 十战e 亿。营业额达到1 08 亿净利润39 7 亿中阿零售网络扩克到3 6 0 家，全球超 过了4 0 0 家，公司员 总数超过5 0 0 0 人，市值也成长到1 5 2 亿港币，总市值 比刚上市时成眭了大约1 0 倍。 、业务发展现状 公司业务由零售，o d m 和其他业务分啬| 三部分组成其中零售业务占营业 收入8 0 ，多年保持持续增k ，高利润的零售业务贡献了公司的大部分营业收 入( 参见圈6 ) 。从地域划分米看，公司的业务涌盖中国大陆、北美、欧洲和香 港四个丰要地区。大陆业务占营业收入7 8 ，北美约占1 5 ，欧洲地区仍骨待 开发，公司从地区品牌跨越为全球影响力品牌还需要加强欧美打场的开拓力度 ( 参见图7 ) 。 忙 n 零售 o n i 其他 图62 0 0 7 年营业收入业务构成 镕丰i * 馘：n 女a * m2 0 0 7 0 m 月 图72 0 0 7 年地区营业收入 资料米渖作女揪a * q2 0 0 7 * n # m ；i 第三章a 公司发展历程和现状分析 在零售网络方面，随着公司在全国各大中型城市销售网络的形成，市场将逐 渐饱和，2 0 0 7 年以前新开零售店的速度已经快速放缓( 参见表1 ) 公司在中 国大陆市场已经由快速市场扩张阶段进入到精细化经营阶段，继续提升高端奢华 品牌形象，提升运营效率，并考虑扩大产品线。同时，公司应加大海外市场开拓 力度，增加利润来源。 表1 ：2 0 0 5 - - 2 0 0 7 年零售网络发展状况 2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年2 0 0 7 年 自有品牌零售店 2 8 22 9 83 2 33 2 5 外来授权品牌 172 7 3 4 3 5 合计 2 9 93 2 53 5 73 6 0 增长率 1 0 7 8 7 9 8 o 8 资料来源：作者据a 公司年报和公告整理 二、品牌经营 公司通过一系列推广活动继续扩大公司在中国市场的影响力，如：加强广告宣 传和营销策略活动、开设新旗舰店、扩大设计团队、更新第五代商店设计风格等活 动。公司品牌在中国奢侈品消费者心中处于领先地位，在v o g u e 调查中，a 公司 品牌排行第三，仅次于香奈儿和路易威登，男装品牌位居第六( 参见图8 和图9 ) 。 图8 中国女性对服饰品牌认可度前1 0 名 资料来源：v o g u e 和中国国情研究会联合发布v o g u e 中国时尚指数研究报告【m 】 北京lv o g 服饰与美容2 0 0 6 - 8 ：p 4 5 1 9 a 公司竞争战略研究 图9 中国男性对服饰品牌认可度前1 0 名 资料来源：v o g u e 和中国国情研究会联合发布v o g u e ：pi l l 时尚指数研究报告【m 】 北京：v o g u e 服饰与美容，2 0 0 6 - 8 ：p 4 5 三、财务状况 自2 0 0 3 年上市以来，a 公司的主营业务销售收入、净利润、总资产和净资 产均呈上升趋势，总体经济效益良好。 公司拥有大量的现金和现金等价物，截至2 0 0 7 年6 月3 0 日，现金和现金 等价物以及定期存款约有5 2 6 亿元。同时，公司还有能力获得大量银行贷款和 信用额度的能力。公司银行借款仅为0 6 8 亿，流动资产为1 0 5 亿，流动负债为 2 4 8 亿，流动比例为4 2 。经营性现金净流入为1 5 0 亿，同比涨幅为1 6 7 7 。 良好的经营性现金流和资金储备为公司未来产品线的发展、地区业务拓展和收 购扩张提供雄厚的资金支持( 参见表2 ) o 资料来源：据a 公司2 0 0 7 年半年报和公告整理 2 0 第三章a 公司发展历程和现状分析 表22 0 0 3 - - 2 0 0 7 年度主要财务数据单位：百万元 2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年2 0 0 7 年 主营业务收入 5 8 57 1 48 5 210 5 513 5 5 主营业务利润 11 61 4 618 12 8 33 8 1 净利润 10 813 416 52 5 43 9 7 净利润率( ) 1 8 1 9 1 9 2 4 2 9 每股收益( 元) 0 2 40 2 50 30 4 60 7 资产总额 6 9 28 2 39 1 2 1 2 3 513 6 1 总负债 10 014 615 22 2 64 3 2 净资产 5 9 26 7 77 6 09 139 2 9 每股净资产( 元) 1 11 2 41 41 6 71 6 8 资产收益率( ) 1 6 1 6 1 8 2 1 2 9 净利润 10 813 41 6 52 5 43 9 7 净资产收益率( ) 1 8 2 0 2 2 2 8 4 3 固定资产 7 09 113 81 7 217 5 流动资产 6 0 77 1 87 5 89 6 8 118 6 经营活动现金净流 8 315 01 2 72 2 1 - 量 资料来源：作者据a 公司年报和公告整理 第四节a 公司经营发展面临的问题 中国高档服饰市场竞争异常激烈，a 企业面临的挑战主要有： ( 1 ) 零售业全面对外开放，国际竞争对手纷纷抢占中国市场，竞争趋于白 热化 2 0 0 4 年6 月1 日开始实施的o i , 商投资商业领域管理办法允许外商在 代理、批发、零售、特许经营等商业领