（工商管理专业论文）从跨国零售企业的竞争战略看对中国零售企业的启示.pdf

壁! ! ! ! 型! ! 堇龌丛黢国墨筻垒些盐童茔些整置盟生里茎筻全些啦扈丞 摘要 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日，我国履行w t o 的承诺，取消了对外商投资商业企业在地域、 股权和数量等方面的限制。至此，我国零售业全面开放。国际零售巨头加紧了进军中国 的步伐，一时间，我国零售业狼烟四起，国内零售业面临着巨大的压力和挑战。值此中 国零售业的关键时刻，本文运用竞争战略理论详细地分析了沃尔玛和家乐福的竞争战略 体系，沃尔玛的成功着重在于总成本领先战略的实施和家乐福的成功着重在于差别化战 略的措旌得当。同时也分析了沃尔玛在中国目前经营状况不好的原因。借此，以给中国 零售企业几点启示：学会总成本领先战略的实质：建立和供应商的伙伴关系；要避实就 虚，学会差别化；中国本土零售企业既要发挥本土优势，又要在经营模式上有一定的先进 性。最后，在对中国零售企业自身s w o t 分析的基础上，给中国零售企业一些有益的建议 和对策。 关键词：竞争战略：零售业：沃尔玛：家乐福 a b s t r a c t o nil t hd e c 2 0 0 4 ，c h i n al a yo f ft h er e s t r i c t i o nf o rf o r e i g ni n v e s tc o m m e r c i a le n t e r p r i s e i nd i s t r i c t ，c a p i t a la n dq u a n t i t ya sap r o m i s et ow t o a sam a t t e ro ff a c t ，t h ei n d u s t r yo fr e t a i l i nc h i n ai so p e n e df u l l yt oa l le n t e r p r i s e t h ei n t e r n a t i o n a lr e t a i lg i a n tt h e ns t r e n g t h e nt h e i r p a c ei ne n t e r i n gi n t oc h i n am a r k e t ，w h i c hm a k e st h el o c a lr e t a i le n t e r p r i s ec o n f r o n tab i g p r e s s u r ea n dc h a l l e n g e o nt h i s s e v e r em o m e n tf o rc h i n e s er e t a i le n t e r p r i s e s ，1w o u l dl i k et o a n a l y z ei nd e t a i l sa b o u tt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g i cs y s t e mb e t w e e nw a l m a r ta n dc a r e f o u rb y t h et h e o r yo fc o m p e t i t i o ns t r a t e g i c s u c c e s so fw a l - m a r tm a i n l yf o c u so nt h ei m p l e m e n t a t i o n o fo v e r a l lc o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g i c ，w h i l ec a r e f o u re m p h a s i st h eg o o dm e a s u r eo f d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g i c t h i sa r t i c l e ，a l s os t a t et h er e a s o nw h yw a l m a r ta r en o tr u n n i n gw e l l i nc h i n aa tp r e s e n t t h r o u g ht h e s ea n a l y s e s ，i tc a l la l s og i v es o m es u g g e s t i o nt oc h i n e s er e t a i l e n t e r p r i s e ：l e a r n i n g t h ei n n e rm e a n i n go fa d v a n c eo v e r a l lc o s t s t r a t e g i c ；b u i l d i n gt h e p a r t n e r s h i pw i t hs u p p l i e r ；t a k i n go p p o r t u n i t yf o rm a k i n gd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g i c ；n o to n l y e n l a r g i n gn a t i v ea d v a n t a g eb u ta l s oh a v i n ga d v a n c eo p e r a t i o nm o d u l e f i n a l l y , t h ea r t i c l ea l s o g i v ef a v o r i t es u g g e s t i o na n dt a c t i ct oc h i n e s er e t a i le n t e r p r i s e sb a s e d o nt h es w o ta n a l y s i so f t h e i rs e l f k e yw o r d s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y ；r e t a i li n d u s t r y ；w a l - m a r t ；c a r e f o u r 2 前言 消费是拉动我国国民经济增长的重要力量。2 0 0 4 年，我国全年社会消费品零售总额 超5 万亿元，比上年增长1 0 5 。加入世贸组织后，我国零售业对外开放不仅关系到整个 行业的发展，而且对我国国民经济的运行也将产生重要影响。随着我国社会主义市场经济 体制的逐步完善和全面建设小康社会目标的确立，零售业在引导生产、促进消费、扩大 内需、增加就业等方面的作用日趋显著，已逐渐成为促进国民经济持续健康发展的先导 型产业。 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日，我国履行w t o 的承诺，取消了对外商投资商业企业在地域、 股权和数量等方面的限制。至此，我国零售业全面开放。内资商业企业发展的保护期过 去了，内外资商业企业将展开全面竞争。中国零售业能否被外资零售企业所掌控，内资 零售企业是否会大数量地被挤垮，又一次成为一些零售企业和人士担心的焦点。 2 0 0 4 年6 月1 日，商务部提出“我国流通业的现状与面临的形势及改革发展纲要”， 其中提出发展目标：2 0 0 7 年有1 2 家内贸流通企业进入世界5 0 0 强，2 0 l o 年有2 4 家 内贸流通企业进入世界5 0 0 强。2 0 0 4 年6 月1 5 日，百联、王府井百货、苏果、大连大 商、武商等1 5 家排名中国零售行业前茅的企业已经进入商务部确定的被扶持的大型流通 企业推荐名单。“中国零售业国家队”终于正式出炉。进入“国家队”后，被重点扶植 的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，在盘 子“做大”的情况下与沃尔玛、家乐福等外资巨头相抗衡。 为了应对外资零售业的大举进入，内资零售企业早在几年前就开始他们的加速扩 张。上海百联( 集团) 有限公司于2 0 0 3 年4 月2 4 日正式揭牌开业，由上海一百( 集团) 有限公司、华联( 集团) 有限公司、上海友谊( 集团) 有限公司、上海物资( 集团) 总 公司归并而成，注册资金为l o 亿元。2 0 0 4 年零售额全国排名第一，6 7 6 亿元。2 0 0 5 年2 月，百联又间接控股大连大商( 2 0 0 4 年零售额全国排名第三，2 3 0 亿元) ，成为年销售 额达9 0 0 亿元的零售集团。 另一方，外资零售巨头一沃尔玛，家乐福，麦德龙等，也正加速中国的扩张，而 且这个速度是非常惊人的。对中国本地的零售企业构成巨大威胁。要战胜对手就必须了 解对手。 本文通过运用迈克尔波特的竞争战略理论对沃尔玛和家乐福的案例进行分析 q 墼q 2 墅z 蒸蛭丛堕星雯宣垒些盟盎茔监睦蚕型虫营雯堡垒业曲扈丞 进而得出他们成功经验和竞争的特点，引申出对我国本土零售企业的启示。 之所以选这两个全球排名第一和第二的零售巨头作为分析对象是因为：一、他们 目标市场的定位相同，竞争业态相似，是直接的竞争对手，具可比性。二、早在上个世 纪九十年代中期几乎同时进入中国，但由于各自发展模式不同，目前结果也不同。2 0 0 4 年全国前3 0 名连锁企业经营统计表，家乐福排名第五，销售额1 6 2 亿元，沃尔玛排名第 2 0 ，销售额7 6 亿元。并且家乐福早已赢利，而沃尔玛中国亏损严重。这两种模式具有代 表性。分析有借鉴价值。 全文分五部分：一、基本慨念解释；二、对沃尔玛案例的分析；三、对家乐福经营 特点的分析；四、对我国零售企业的启示；五、中国零售企业竞争战略的选择。 4 q i 2 q 2 堑整壁丛堕垦茎置垒业鲢盂茔些堕重型主垦至堡垒! k 垫旦亟 1 基本慨念解释 1 1 迈克尔波特的竞争战略理论 美国哈佛商学院的教授迈克尔波特( m i c h a e l p o r t e r ) 认为：在一个产业中，企业的 竞争优势有两种基本形式：总成本领先和差别化。企业为获取竞争优势，可以采用的基 本竞争战略分为三类： 总成本领先战略( o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ) 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格 获得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理，采购，制造和实体分配， 但不要求掌握太多的营销技术。这种战略的问题是其他公司通常会表现出更低的成本 它伤害了公司在将来采用低成本的战略。 差别化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 运用此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量 在这些区域完善经营。它可以努力在服务，质量，款式和技术等方面成为领导者，但它 难以在上述各方面全面领先。企业应培育发展那些在某些效益范围内会产生差别经营利 益的优势。 集中化战略( f o c u s ) 公司将其力量集中在为几个细分市场服务上。公司从了解这些细分市场的需要入手 在选中的纲分市场上，运用成本领先或产品差别化。 个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者； 或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营差别性；或者集中资源在某一特定的 细分市场取得成本优势或差别性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果 企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和差别化的竞争优势，那么它 获得的回报将是巨额的。 1 2 零售业态 零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不周经营 q 2 2 1 2 墅! 整篮丛堕垦篓售垒些数意垒醵略置盟生重茎蛊垒些啦痘亟 形态。2 0 0 4 年八月，商务部发出公告，新国家标准零售业态分类( g b t 1 8 t 0 6 2 0 0 4 ) 按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、 规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、 折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物 中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等1 7 种业态， 并规定了相应的条件。主要零售业态分类和基本特点可参见下表。 业态 选址商圈与目标顾客规模 商品( 经营) 结构 1 食杂店位于居民区内或传辐射半径0 3 公里，目营业面积一般以香烟、饮料、酒、体 统商业区内标顾客以相对固定的在1 0 0 平方米闲食品为主 居民为主以内 2 便利店商业中心区、交通商圈范围小，顾客步营业面积1 0 0即时食品、e i 用小百货 要道以及车站、医行5 分钟内到达，目 平方米左右，利为主，有即时消费性、 院、学校、娱乐场标顾客主要为单身用率高小容量、应急性等特点 所、办公楼、加油 者、年轻人。 站等公共活动区 3 折扣店居民区、交通要道辐射半径2 公里左右， 营业面积3 0 0商品平均价格低于市场 等租金相对便宜的目标顾客主要为商圈5 0 0 平方米平均水平，自有品牌占 地区内的居民有较大比例 4 超市市、区商业中心、 辐射半径2 公里左右，营业面积在经营包装食品、生鲜食 居住区目标顾客以居民为主6 0 0 0 平方米以品和日用品。食品超市 与综合超市商品结构不 同。 5 大型超市市、区商业中心、辐射半径2 公里以上，实际营业面积大众化衣、食、日用品 城郊结合部、交通 目标顾客以居民、流6 0 0 0 平方米以齐全，一次性购齐，注 要道及大型居住区动顾客为丰重自有品牌开发 6 仓储式会城乡结合部的交通 辐射半径5 公里以上，营业面积6 0 0 0以大众化衣、食、用品 员店要道目标顾客以中小零售 平方米以上为主，自有品牌占相当 店、餐饮店、集团购部分，商品在4 0 0 0 种左 买和流动顾客为主右，一实行低价、批量 销售 7 百货店市、区级商业中心、 目标顾客以追求时尚营业面积6 0 0 0综合性，门类齐全，以 历史形成的商业集和品味的流动顾客为2 0 0 0 0 平方服饰、鞋类、箱包、化 聚地 上 桌妆品、家庭用品、家用 电器为主 q ；2 监4 z 煎鼗丛陵里茎宣垒些鲤煎生蛰监重盟虫国茎宣垒韭数宣重 2 跨国零售企业一沃尔玛的案例分析 2 1 沃尔玛的概况 2 0 0 1 年，全球销售额2 1 9 8 1 2 亿美元，世界财富5 0 0 强第一位：2 0 0 2 年全球 销售额2 4 4 5 亿美元，继续蝉联世界财富5 0 0 强桂冠；2 0 0 3 年全球销售额2 5 6 3 亿美 元，2 0 0 4 年全球销售额2 8 5 2 亿美元连续四年雄踞世界财富5 0 0 强首位。根据资料显 示，美零售业巨擎沃尔玛2 0 0 4 财政年度收入总额达2 8 5 2 亿美元，相当于我国当年社会 消费品零售总额4 7 ，2 0 0 4 年净利1 0 3 亿美元，比我国2 0 0 4 年最大零售企业百联集团的 销售额还大。沃尔玛已连续五年销售同比增长率超过十几个百分点，沃尔玛创造了一部 零售神话，它昭示着一个零售为王时代的来临。沃尔玛的成功无外乎其正确的竞争战略 所起到的关键作用，这给予国内零售企业以参考和借鉴。 沃尔玛的创立及初期发展 沃尔玛成立于1 9 6 2 年，创始人山姆沃尔顿，出身于农民家庭的小镇居民，是。个 勤奋，诚实，公正，勇敢，求实，精力充沛，热爱自己所从事的事业的一个普通美国人。 山姆，沃尔顿的风格和创新就是沃尔玛的风格和创新，山姆和沃尔玛是融在一起的，密 不可分。山姆的奋斗史和成功史。也就是沃尔玛的奋斗史和成功史。 1 9 6 2 年7 月2 日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿威尔不远的罗杰斯城开业， 店名为w a l - m a r t 。山姆在店名的两边分别刷上了“低价销售”和“保证满意”两条标语。 这第一家沃尔玛折扣店在第一年的营业额就达到7 0 万美元。随后，沃尔玛又在附近的斯 普林代尔和哈里森相继开设了分店。分店的规模越来越大，并且坚定不移地贯彻他们的 廉价销售方针。两年后，山姆将这第一家沃尔玛百货店扩大了近4 0 0 平方米：1 9 6 8 年、 1 9 6 9 年又经两次扩大，总面积达到了3 3 0 0 平方米。在这期间，该店营业额以每年3 0 的速度递增。到1 9 7 4 年，这第一家沃尔玛店被重新安置在一幢5 5 0 0 平方米的新建筑里， 销售额达到了5 4 0 万元。当然，在沃尔玛的经营过程中，竞争是不可避免的，甚至可以 说是万分激烈的。实际上，1 9 6 2 年，可以说是憋个廉价销售行业大发展的一年。在那 年里，至少有三家大公司开设了廉价销售连锁商店，它们是s s 克里斯吉 ( s 8 k r e s g e ) ，是拥有8 0 0 个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加登城开了一家廉价 商店，称之为凯马特商店( k - m a r t ) 。f w 伍尔斯公司，就是从事廉价零售业的公司， 开设了伍尔科连锁商店：还有一家从明尼阿波利斯发展起来的戴顿一赫德森公司 ( d a y t o n h u d s o n ) ，开设了它的第一家塔吉特折扣商店( t a r g e t ) 。这些大公司拥有很强的 实力，因此沃尔玛最初的发展势头是无法与之匹敌的。 然而，山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来。尤其是折扣店。第一批三家 店的成功使山姆更加坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念。于是，他以尽可 q 2 2 q 2 ! 蕉整丛陵国茎壹垒塑殴壶垒缝堕重型虫垦墨壹垒些的疽丞 能快的速度不断扩张。 1 9 6 5 年，他开了1 家分店，1 9 6 6 年，2 家，1 9 6 7 年2 0 家：1 9 6 8 年，他第一次进 入密苏里州和俄克拉何马州的临近地区，开新店5 家；1 9 6 9 年，又是5 家。这样，截止 到6 0 年代末，沃尔玛已有1 8 家分店，总营业额高达i 0 0 0 万美元。到1 9 7 0 年，店铺总 数增至3 2 家，包括1 4 家杂货店和1 8 家沃尔玛百货店；销售收入从3 0 0 万美元增至3 0 0 0 万美元，增加近1 0 倍：纯收入也从十几万美元增至1 2 4 万美元，亦增长了近十倍。 然而尽管沃尔玛扩张的速度很快，但无论从规模还是资金来说，沃尔玛仍然属于 小公司，也就是说沃尔玛属于那些分店总数占全美分店总数的7 5 ，而营业额总数仅占 折扣百货业2 8 的小公司，无法与那些大公司相提并论。 较小的规模使它很难与大公司匹敌，出路只有一条一不断扩张。而扩张的最大困 难莫过于资金问题，依靠举债筹集资金是不会满足公司扩张的需求的。所以，山姆想到 了上市。 1 9 7 0 年1 0 月1 日，公司股票上市，沃尔玛正式成为上市公司。当时公司只将2 0 的股份上市，共发行3 0 万股，共计获资金4 9 5 万美元，但己足够还清公司欠银行的所有 债务。从此以后，沃尔玛的扩张再也不需要向银行借钱，而只需依靠股票了。 沃尔玛7 0 年代的发展 山姆用在股市筹集的资金大肆扩张折扣百货店的同时，公司继续缩减其小杂货店 的数量，到1 9 7 4 年，只剩下了6 家；直到1 9 7 8 年，山姆关闭了最后一家小杂货店，全 面开始折扣连锁百货经营。沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经济发 展和同行业折扣店的经营状况分不开的。6 0 年代一7 0 年代是百货业的迅速发展时期。据 统计，在1 9 7 3 年全美已有1 6 0 家折扣百货零售公司，6 5 0 0 家商店，年销售额2 8 0 亿美 元，占了一般商品市场年销售额的2 0 。但到了7 0 年代中期，折扣百货业开始遇到严重 问题。1 9 7 4 年一1 9 7 5 年，美国开始面l 临经济衰退和随之而来的通货膨胀，这使消费者 推迟了许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢；同时，利息、工资、取暖和 制冷费用及其他开支却迅速上升。而这一系列问题影响到了折扣业的进货、销售，从而 导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度，并面 i 临诸多问题。即使是一些大的折扣公司也不例外。而此时，只有沃尔玛的经营较为成功， 并且加快了自己的扩张。1 9 7 5 年分店数达到1 0 0 家，进入第八个州密西西比，销售 收入2 3 6 亿美元。1 9 7 6 年，新增2 5 家店，遍布九个州，年销售额达到3 4 亿美元， 在整个行业的困难时期却获得如此成功，沃尔玛不禁让世人刮曰相看。 从1 9 7 0 年一1 9 8 0 年的1 0 年间，沃尔玛从1 8 家分店发展到1 7 6 家分店，总营业面 积1 1 7 万平方米，每店平均4 2 0 0 平方米；销售收入从1 9 7 0 年的3 1 0 0 万美元增至1 9 8 0 年的1 2 4 8 亿美元，利润从1 2 0 万美元增至4 1 0 0 万美元，二者的年均增长速度都超过 q g ! ! 墅! 匹篮丛跨国墨置垒些照壶生毖缝置盟虫冒至萱垒些丝蛊丞 了4 0 。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超1 0 亿美元的零售公司。同时，在区 域性零售公司中，它是成长最快的，也是唯家销售收入超1 0 亿美元的公司。同时在 1 9 7 7 年，著名的福布斯杂志( f o r b e s ) 在一项对全国货店、百货公司和小百货连锁店 的调查比较中，沃尔玛被评为股票回报率、投资回报率、销售收入和利润增长率四项第 一。山姆本人也被零售周刊评为1 9 7 9 年度零售年度人物。 沃尔玛8 0 年代的大肆扩张 至1 9 8 1 年初，沃尔玛共计有3 3 0 家分店，销售收入1 6 亿美元，净利润8 3 0 0 万美 元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在 全美最大零售企业排行榜中仅名列第3 3 位，其销售收入，只及位居第一的西尔斯销售收 入的9 ：与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其收入的11 。然而，另一组数字 却给了山姆很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9 ，而沃尔玛 则达到了4 0 。 仅仅依靠每年的增长去赶超凯马特是远远不够的。山姆又想到了购并。沃尔玛的一 次大的扩张来自一次成功的收购行动。一家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折 扣百货连锁公司，由于出现亏损有意出售。而这家公司在该地区共有1 2 0 家分店。以前， 沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次购 并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞 争对手一凯马特在南部没有分店，山姆必须强占先机。由于这家公司规模庞大，对于是否 应收购这个问题，沃尔玛公司的多数人一直忧郁不决。考虑了两年之后沃尔玛公司执行 委员会终于投票表决，结果极具戏剧性：5 0 ：5 0 ，山姆还握有最后一票。最后，他投下了 起决定意义的赞成票。 这次购并给沃尔玛带来多方面的好处：首先，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴 马州、南卡罗来纳州和佐治亚洲。其次在沃尔玛关闭了被购并公司的总部和1 4 家的分店 之后，再将余下的9 2 家分店中的5 0 家进行装修改造，其改造费用比沃尔玛从头开办这 些相比节省了6 8 0 万美元；更重要的是使公司赢得了时间，在短时间内拥有为数众多的 新店，并赶在凯马特之前进入东南部，占据了先入为主的优势，还有一点也许比较容易 那就是在沃尔玛进入东南部地区时，少了一个竞争对手；同时此次购并还使沃尔玛获得 了购并公司有经验的销售人员，有利于沃尔玛公司得进一步发展。 至此，沃尔玛的分店数达到了3 4 9 家，分布在北到伊利诺伊，南到得克萨斯，东到 南卡罗来纳的共计1 3 个州的土地上，销售收入也跃至2 4 亿美元，成为全美第二：大折扣 百货连锁公司。己直逼位居第一的凯马特，且大有赶超之势，山姆的步伐更快了。 1 9 8 3 年沃尔玛拥有5 5 1 家分店，其中5 0 分布在俄克拉何马、路易斯安娜和德克萨 斯，经营重心仍在传统中西部地区的南部。为保证供货，公司己建有6 个配送中心，全 殳2 2 蝗坠! 整摆 丛鳇旦墨宴垒些曲童釜战堕垂盟生垦茎筻垒些啦宣丞 年销售达3 3 7 亿美元，利润1 2 4 亿美元，分别比上年增长3 7 8 和近5 0 从1 9 8 4 年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，一面开始实行多样化扩张的计划。 “多样化”内容包含：大型仓储式批发俱乐部，小型的折扣价药店，还有工艺品商店。 1 9 8 5 年沃尔玛的分店数增至7 4 5 家，分布在2 0 个州，年销售收入达到6 4 亿美元， 纯收入2 7 l 亿美元，分别比5 年前增长4 0 0 和3 2 7 。这清楚证明了沃尔玛的实力。 1 9 8 6 年，沃尔玛进入中西部地区最北面威斯康星州，第二年进入明尼苏达州同那里 的另一家大型折扣百货连锁集团展开竞争。 1 9 8 7 年，沃尔玛的分店数达到9 8 0 家，分布在全美的2 3 个州，总销售收入达1 2 0 亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7 位。 1 9 8 9 年，沃尔玛扩展到2 5 个州，并在该年成为全美第一大折扣零售公司，同时仍 是全美增长最快的公司。 1 9 9 0 年经过1 0 年发展后，沃尔玛已有1 4 0 2 家分店，分布在2 9 个州，年销售收入 2 5 8 亿美元，净收入1 0 亿美元，总营业面积近1 0 0 0 万平方米，并被评为全美十大最卓 越的公司之一。 成功给山姆和沃尔玛带来了无数的掌声和鲜花。著名的d u n s 商业观察将沃尔 玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1 9 8 8 年，沃尔玛被商业周刊再次评为1 9 7 2 1 9 8 7 年间全美管理最佳的五家公司之一。 沃尔玛9 0 年代的大发展 然而，山姆的最终宿愿是使沃尔玛成为全美第一大零售公司。为此他继续努力 着：1 9 9 0 年8 月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店 面积达l 万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传，公关活动及居民口传信息，吸引来 众多购物者。这一年，公司在加利福尼亚开了7 6 家新店并建立一个大型韵配送中心。 而且沃尔玛计划在9 0 年代初向整个美国东部地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店 和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1 9 9 0 年，沃尔玛成为 全国性连锁公司。这一年的分店总数达到1 7 0 0 余家，其中年内开折扣百货店1 5 0 余家， 批发仓储店2 5 家。 进入二十世纪九十年代，沃尔玛真正辉煌的时候到来了。1 9 9 1 年初，沃尔玛终于超 过了百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公司。该年，沃尔玛的销售额3 2 6 亿美元， 比上年增长2 6 。而仅仅1 0 年前的8 0 年代初，沃尔玛仅有2 4 亿美元的年销售额，只及 西尔斯年销售额的1 2 ；到8 0 年代后期的1 9 8 8 年，沃尔玛的销售额是西尔斯的5 0 7 ： 而接下来的3 年间，沃尔玛的销售额翻了一番，最终超过了西尔斯。成为全美第一大零 售企业之后 1 9 9 1 年7 月，沃尔玛的全球攻势开始了。它与墨西哥最大的零售公司宣布建立丽家 1 0 q 2 2 鲣墅! 菹鲢丛堕冒雯置企业曲磊璺璺鳌重型士旦墨量企业盐扈亟 全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了1 0 家海外 分店。 1 9 9 4 年1 1 月，沃尔玛兼并伍尔柯公司的1 2 2 家分店进入加拿大，第二年获得4 0 市场占有率。1 9 9 5 年进入南美巴西。 1 9 9 2 年进入亚洲市场，1 9 9 6 年进入中国。 经过几年的努力，到2 0 0 4 年，公司在美国国内拥有3 7 0 0 余家分店，在世界范围则 己有2 0 0 0 余家分店，共雇用了1 6 0 万名员工。 在2 0 0 4 年财富5 0 0 强企业排行榜上，沃尔玛以2 8 5 2 亿美元的成绩跃居全球第l 大公司，是前5 0 强中唯一的零售公司。 2 2 沃尔玛的现状 截至2 0 0 5 年3 月沃尔玛公司在全美有13 5 3 家折扣百货店、1 7 1 3 家超级购物中心、 5 5 2 家山姆俱乐部和8 5 家社区店；在海外，沃尔玛约有2 0 0 8 家商店。( 总计约5 7 1l 家 分店) 截至2 0 0 5 年3 月3 1 日沃尔玛分店数量一览 国家 美国墨西哥加拿大渡多黎童阿根廷巴西德国韩国中国英国日本 进入年份1 9 6 2 1 9 9 l 1 9 9 41 9 9 21 9 9 51 9 9 51 9 9 81 9 9 81 9 9 61 9 9 92 0 0 2 数量3 7 0 3 6 9 7 2 6 2 5 41 1 1 4 99 l1 84 52 8 3约4 0 0 另外，沃尔玛还拥有垒美最大的私人运输车队，拥有6 0 0 0 余辆公路长途运输专车 和1 2 万辆拖车。沃尔玛还是美国园内最大豹d v l 3 销售商同时也是杂货、玩具、枪支、 钻饰、c d 光盘、服装、狗粮、洗涤剂、首饰、体育用品、电子游戏、袜子、床上用品和 牙膏的最大经销商。不消说，它还是最大的相片冲印商、眼镜商、能源消费大户和房地 产开发商。对于美国企业界来说，沃尔玛还是迪斯尼公司( d i s n e y ) 、宝洁( p g ) 、卡夫 ( k r a f t s ) ，露华浓( r e v l o n ) ，吉列( g i l l e ) 、坎贝尔汤( c a m l ) b e l ls o u p s ) ，r j r 烟卷等一 艮串美国名牌产品制造商的最大客户。此外，麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1 9 9 5 至1 9 9 9 年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于”沃尔玛”这三个字。沃伦巴 菲特( w a r r e nb u f f e t t ) 说：“把这些数字加到起，就会发现它们比任何一家我能想到的 机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草革计算出来的结果是：每年1 0 0 亿美元。 零售期货公司( r e t a i lf o r w a r d ) 顾问艾拉卡利什( i r ak a l i s h ) 写道：“随着沃尔玛不 断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，沃尔 q z z 丝塾z 堕竖丛匿国茎置垒些鲍壶茔些墅重越虫国要堡垒些曲量丞 玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是例证，该系列中的职业套 装如裙子和上装，售价在8 8 7 到2 8 9 6 美元之间。这样一来，迫使从布卢明代尔百货公 司( b l o o m i n g d a l e s ) 到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。n d p 时装世界公司的 联合总裁马歇尔科恩( m a r s h a lc o h e n ) 说：“沃尔玛把时装业搅得一片混乱。”如果这 些你还不信服的话，那么下列一组数字应该更能说明问题：去年秋天，沃尔玛的曰销售额 为1 4 2 亿美元，超过了3 6 个国家的g d p 之和。它是美国2 1 个州中最大的雇主，身穿 该公司工作服的人数超过了美国军队的人数。现拥有雇员总数近1 6 0 万人，其中全美雇 员1 2 6 万人，海外雇员总数3 4 万人。它2 0 0 4 年的增长规模相当于新建一个，你可以任 选其一道氏化学( d o wc h e m i c a l ) ，百事可乐( p e p s i ) 、微软( m i c r o s o f t ) 或洛克希德马 丁( l o c k h e e d m a r t i n ) 公司。如果用它每年因失窃丽损失的大约2 0 亿美元成立一家公司， 可以在财富1 。0 0 0 强中名列第6 9 4 位。要记住，这就是今天的沃尔玛。 2 3 沃尔玛的竞争战略体系 沃尔玛的竞争战略体系是由总成本领先战略、差别化战略和目标集中化战略组成。 其核心战略为总成本领先战略。本文将重点论述其总成本领先战略。 2 3 1 目标集中化战略概述 在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采 取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在6 0 年代，凯马特这样的大公司根本不在人 口低于5 万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5 0 0 0 人的小镇也照开不误， 而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的6 0 0 公里辐射范围内，把 小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强 大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，待到凯马特意识到沃尔玛的存在时， 后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。 可以说正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标集中化战 略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。 沃尔玛根据顾客的需求不同，将顾客群体划分为四个主力消费群体，并据此设定了 四个经营业态：山姆会员商店，超级购物广场，百货折扣商店和社区商店。 山姆会员商店是针对自领一族、中小批发业户、机关企事业单位、政府集团采购等。 它多建在即将开发的城乡结合部，实行会员制形式的仓储式购物俱乐部。它向会员让利 销售质优价廉的商品，价格比普通卖场超市低1 5 ，比沃尔玛的超级购物广场还低5 山 姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的 名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情 q 2 2 蝗盟z 菹龌丛堕国雯望垒些盟重量丝堕置盟士国墨壹垒! e 曲旦丕 服务。 超级购物广场是百货折扣店的新的发展形式，它始于1 9 8 8 年，从1 9 9 3 年以来的 近十年才得以快速发展，并且是沃尔玛在国际上对外扩张的主要形式。它一般建在居民 聚集区的中心地段或地价相对便宜的商业区或即将开发的城乡结合部，它能够提供日常 所需的一切物品( 包括药品) ，使光顾它的顾客可以实现“一站式购物”。它的顾客群体 为上班一族。购物广场或者临近顾客的办公地点，或者就在你家附近。它的价格比一般 超市要低一些，但比仓储式的会员商店要贵一点儿，不过因为它不需要会员卡，而且交 通方便，所以深受顾客的欢迎。 百货折扣商店是沃尔玛早期的主要经营业态，至今仍是沃尔玛在全美乃至北美地区 的主力军。类似超级购物广场，但规模要小。不过随着沃尔玛经营战略的调整，百货折 扣商店会逐渐向超级购物广场过渡，直至最终被替代。 沃尔玛的社区商店是沃尔玛近几年来最新推出的业态，多建在居民聚集区，常常是 主要服务于一个大的居民社区，半径为卜2 公里的范围。如购物满一定数额，或顾客所 购商品有困难搬运，则提供送货上门的服务。其目标客户群体为社区的居民，无暇去购 物的上班一族和老年人。 2 3 2 差别化战略概述 沃尔玛为了满足顾客的需求，进一步建立和保持长久的竞争优势，不断推出新的服 务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货 等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的差别化。其中有些 是山姆建立的“追求卓越的顾客服务”的黄金法则。 首先则莫过于最著名的三米微笑。进入全世界任何一家沃尔玛商场，迎面走来的沃 尔玛员工都是面带微笑，给人的感觉很舒服。这是山姆沃尔顿对他所有员工的一个基 本要求。因为山姆很早就意识到微笑的魅力有多么太。他觉得微笑会给人一种亲切， 友好的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支 持。山姆对他的店员们说：“让我们成为世界上最友好的服务员露出表示欢迎的微笑， 向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超出顾客期望的服务。为什么不昵? 你们 是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你们会比其他任何 零售公司的店员都做的好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次 又一次光临我们的商店。”有一次，在公司的一个仪式上，山姆甚至要求他的员工举手 宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他甘瑗意，并问候他们。” 甚至于山姆给沃尔玛的微笑以量化，三米之内，露出八颗牙齿。因此沃尔玛用他的微笑 征服了小镇的顾客，征服了阿肯色州的顾客，征服了整个美国的顾客。现在沃尔玛i e 用 它来征服全世界的顾客。 其次，另一个顾客服务的黄金原则。也可以说是基本原则或顾客服务真理。它有两 壁2 9 q 2 4 z 整蛭丛萎国茎筻垒些鲤童生战堕垂盟主国雯鱼垒些鲍应巫 条内容：第一条顾客永远是对的；第二条如有疑问请参照第一条。因为有这一原则作指 引，沃尔玛在顾客服务中有了一个清晰的概念，当在对客服务中有争议时，沃尔玛会据 此原则退让一步，无形中就达到了顾客的满意，甚至超越顾客的期望。更有好事者将此 原则翻译得更加通俗易懂：沃尔玛就是像宠坏孩子那样将顾客宠坏，以至于这些被宠坏的 孩子再也离不开沃尔玛，一旦离开就会发觉不适，最终再回到沃尔玛这里，并成为沃尔 玛永远忠诚的信徒。就像一个在零售业广为流传的故事：大卫是一个单身工程师，独自一 人在旧金山工作。一次，他在沃尔玛买了一台v c d 机，结果过了几天之后，公司晋升他 为部门主管，但要去另外的城市工作。于是他带着他心爱的v c d 机高高兴兴的去上任了。 新工作十分忙碌与充实，不久以后大卫发现自己的v c d 机坏了，但他太忙了，于是他想， 等我有时间的时候荐去解决这个问题。结果一放就是两年。待派驻期满，公司调大卫去 另外一个新城市去拓展业务。搬家时大卫发现了这台v c d 机。时间太久了，我又没保留 购物凭证，还不能回到原来购买的商店去碰碰运气，大卫想。算了，到沃尔玛去咨询一 下如何修理它吧! 如果修理费用太贵的话我就买台新的。大卫心里盘算着，于是他抱着试 试看的心态来到了这个城市的沃尔玛商场。一位态度和蔼可亲的女士接待了他。听完他 的陈述，她查了一下库存，发现商场还在销售这一型号，她毫不犹豫地替大卫换了一一台 新的，并根据大卫购买时的价格与现在价格的差别找给大卫2 5 美元。大卫简直不敢相信 这是真的。从此以后，他就成为沃尔玛的忠实顾客，并将自己的这段经历讲给身边所有 的人。 2 3 3 沃尔玛总成本领先战略分析 沃尔玛成功的关键在于它拥有的正确的整个战略体系，并能将这些战略贯彻落实到 底。而其中尤其是总成本领先战略，被沃尔玛运用到了极点。因为沃尔玛自始至终都在 贯彻落实这一战略，又加以执行到位，所以它的总成本始终都低于其主要竞争对手。总 成本领先战略就是要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴 降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。而且为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高 度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使总 成本低于竞争对手。这样，处于低成本地位的沃尔玛可以获得高于产业平均水平的收益。 其成本优势可以使它在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公 司在竞争过程中失去利润时，沃尔玛仍然可以获利。如果说总成本领先战略是一台瞬间 能提速到i 0 0 公里的发动机的话，那它就是由四个强大的汽缸推动的：高效的物流配送系 统，信息技术的应用，先进的供应链管理技术和别具一格的企业文化。 2 3 3 i 高效的物流配送系统 沃尔玛建立了自己的物流配送系统。在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送 是傈证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯马特、伍尔 t 4 q 2 i 垒g 鲤z 噩壁 丛竖国蔓蟹垒些鲤壶曼出竖羞怼尘璺墨量垒些丝扈丞 柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；而作为一家新公 司，沃尔玛即缺少一个自己的物流配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商 订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍，对竞争十分不利。在这 种情况下，山姆知道唯一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的 配送组织，包括送货车队和仓库。山姆去请了一位建筑设计师设计配送中心，仓库面积 6 0 0 0 平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进先进技术。山姆当年从本富兰克林连 锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中 心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心， 在由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各分店更经济。 1 9 6 9 年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处 理公司所销商品的4 0 ，大大提高了公司大量采购商品的能力。第二个配送中心1 9 7 5 年 1 月建成，约1 4 万平方米，仍在本顿威尔、距第一个配送中心仅3 公里远。此时第一 个配送中心的面积己逐步由初建时的6 0 0 0 平方米扩至2 万平方米。第二个配送中心作为 输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。 1 9 7 8 年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中 心位于阿肯色州小石城东北约8 0 公里处，距本顿威尔约3 0 0 公里，面积3 4 5 万平方米， 负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店大约占了公司分店数的4 0 。 1 9 7 9 年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心。面积3 5 万平方米。第五个配送 中心则建在得克萨斯州，并为得克萨斯州南部的各分店供货。截止1 9 7 5 年，沃尔玛已有 8 0 的商品由自己的配送中心统一处理，余下的2 0 仍由供应商供给，直接送入分店中。 一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收 到l 卡车一3 卡车货物。6 0 的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的 商品。沃尔玛原来没有自己的车队，凭租借卡车来运送货物。1 9 7 8 年，公司开始组建自 己的车队，有7 0 多个牵引车头，近3 0 0 个拖车，1 0 0 多位司机。该年车队运送货物共达 1 5 0 0 万吨公里。集中配送不仅提高了公司的配送货物的效率，也节省了成本。据统计， 7 0 年代初公司的配送成本只占销售额的2 ，比一般零售大公司低了近一半。自己配送 还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。 到8 0 年代末，沃尔玛的配送中心已增至1 6 个；9 0 年代初达到2 0 个，总面积约 1 6 0 万平方米。整个公司销售8 万种商品，年销额3 0 0 多亿美元，8 5 由这些配送中心供 应。配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约1 0 万平方米面积。中心的货物， 从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心有6 0 0 名一8 0 0 名员 工，2 4 小时连