（工商管理专业论文）河北通信公司人力资源战略管理研究.pdf

提要 人力资源战略管理在企业管理和战略实施中占有越来越重要的地位，是组织 人力资源开发和管理提升的标志。在新的历史发展时期，中国电信市场竞争日益 加剧，而竞争的焦点是人才的竞争。电信企业人力资源管理是在长期计划经济体 制下形成的传统机制，有很多方面不能适应市场竞争的需要。本文试图从人力资 源战略管理的性质、任务、重要性出发，分析河北通信员工与人力资源管理的现 状，对河北通信人力资源战略管理的制定原则、背景与实施对策进行了探讨。 本文根据河北通信企业的性质和特点，将论文分为四个部分：首先，介绍了 河北通信企业现状与发展战略；其次，进行了公司员工与人力资源管理现状分析： 再次，进行公司人力资源战略管理的构建原则与体系设计；最后，提出了公司人 力资源战略管理的实施对策。 关键词：人力资源战略、人力资源管理、河北通信 a b s t r a c t t h es t r a t e g i ch t m m nr e s o u r c em a n a g e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t i ti st h ei m p o r t a n tf o u n d a t i o no fh t t m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t i nt h en e wh i s t o r yd e v e l o p m e n te r a ，t h ec o m p e t i t i o n i nc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o n sm a r k e ti sm o r ea n dm o r ei n t e n s e w h a t sm o r e ，t h e c o r eo ft h ec o m p e t i t i o ni sh u m a nr e s o u r c e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e si st h et r a d i t i o n a ls y s t e mt h a ti sf o r m e du n d e rt h e l o n g t e r mp l a n n e de c o n o m ys y s t e m ，s ot h e r ea r em a n ya s p e c t s ，w h i c hc a n tm e e tt h e n e e do fm a r k e tc o m p e t i t i o n i nt h i st h e s i s ，t h ea u t h o rb e g i n sw i t ht h en a t u r e ，t a s k ，a n d i m p o r t a n c eo ft h es t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n dt h e na n a l y z e st h e p r e s e n tc o n d i t i o n so f t h eh u m a nr e s o u r c ea n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nh e b e i c o m m u n i c a t i o n s a n dt h e ne x p l o r e st h ep r i n c i p l e ，b a c k g r o u n da n di m p l e m e n to ft h e s t r a t e g i cp l a n n i n go f h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nh e b e ic o m m u n i c a t i o n s a c c o r d i n gt ot h en a t u r ea n dc h a r a c t e ro fh e b e ic o m m u n i c a t i o n s ，t h i st h e s i si s d i v i d e di n t of o u rs e g m e n t s ：t h ep r e s e n tc o n d i t i o n sa n dd e v e l o p m e n t a ls t r a t e g i e so f h e b e ic o m m u n i c a t i o n s ；a n a l y s i s0 i it h ep r e s e n tc o n d i t i o n so ft h eh u m a nr e s o u r c ea n d h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nh e b e ic o m m u n i c a t i o n s ；t h ep r i n c i p l e sa n dg o a l so f s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i nh e b e i c o m m u n i c a t i o n s ； a n dt h e i m p l e m e n t o fs t r a t e g i cp l a n n i n go fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nh e b e i c o m m a n j c a t i o n s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c es t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，h e b e i c o m m u n i e a t i o n s 导论 一、研究背景与目的 伴随着知识经济时代的到来，人的智能化的地位获得空前提高，人力资本已 超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部 分。世界银行发表报告指出：当前世界财富的6 4 是由人力资本( 即知识资本) 构成的；近l o 年来美国经济的稳步发展也是由人力资本所推动的。美国前总统 克林顿在归纳美国的“新经济”时提出美国经济的主流是知识经济的观点。1 9 9 2 年诺贝尔经济学奖得主、美国经济学和社会学教授贝克尔则更深刻地指出，发达 国家资本的7 5 以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富 增长、经济进步的源泉。 知识经济时代的新特征对人力资源的开发提出了更高的目标和要求，相应 地，人力资源的管理也必将发生重大的变化。全球知名的未来学家、社会学家约 翰奈斯比特，在他的9 0 年代的挑战：重新塑造公司一书中说：“在信息社 会，我们要重新创造的新型公司的基本假设是：人( 人力、智力) 是公司最重要 的资源”。由此，在新的形势下，人力资源的开发、管理将必然更具有科学性与 创新性，因为人力资源的开发有其自然的基本规律，如用进废退、人事相宜、竞 争发展等规律。在知识经济时代，个最根本的特征则是知识的生产速度加快了， 知识的传播方式发生了根本性变化。信息化、网络化、数字化，为人力资源开发 与管理的方式提供了创新的基础。人们可以更容易地获取知识，加大信息交流。 所以，人力资源是经济知识时代的第一资源，是衡量一个国家综合国力的重要指 标，人类对人力资源开发的深度和广度都将超过人来历史上的任何时期。由此， 创新人力资源管理的传统模式，吸纳其新观点、新方式、新内容，是当前及今后 各类企业在开展自身工作时要时刻关注的重心。 人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业 与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，说到底即 是人才的竞争。这种态势既给中国带来了空前的机遇，也给中国提出了紧迫的挑 战。 中华民族能否在二十一世纪实现真正的伟大复兴，关键电要看在人力( 知识) 资本的较量中能否领先。为此，党和国家采取了一系列重大的战略措施。中共中 央深入贯彻了邓小平同志关于“科学技术是第一生产力”的伟大论断，正在全力 实施“科教兴国”的伟大战略。相继倡导技术创新，兴办高科技园区，鼓励建立 合理而科学的现代企业制度，加快国有企业的改制重组，进行重大稳健的政府行 政机构改革。近年，又加大西部开发力度，为中国“入世”进行人才资源准备。 所有这一切，都说明了党和国家领导人的远见卓识和非凡魄力，表明了党和国家 对人力资源与知识管理的高度重视。 电信企业人力资源管理是在长期计划经济体制下形成的传统机制，有许多地 方不能适应市场竞争的需要。随着中国加入w t o ，中国电信企业正在进入一个电 信市场开放和激烈竞争的环境，这种环境不仅仅是行业和技术的竞争，最终的焦 点还是人才的竞争。在企业竞争和发展的过程中，人才的竞争将会日趋激烈。人 才的竞争在现代市场条件下，决定着企业的命运。中国电信企业要想实现自己的 奋斗目标、在竞争中取胜，就要在企业发展过程中的每个阶段都拥有与企业生产 相适应的人才。人力资源的战略管理就是要在人力资源的管理和开发实践中，造 就一支对企业忠诚度高、业务技术精湛、管理经验丰富、数量结构优化的人才队 伍；建立一套长期有效的激励机制，充分发挥员工的工作热情和创新精神；设计 一套适合企业战略发展和员工发展的培训规划。使企业在激烈的市场竞争中其质 量、价格、服务等具有高度的竞争优势，从而把握住市场竞争的主动权。 二、研究框架 本文根据河北通信企业的性质和特点，将论文分为以下四个部分 l 、河北通信公司现状与发展战略； 2 、员工与人力资源管理现状分析： 3 、人力资源战略的组织背景与体系； 4 、人力资源战略的实施。 本文对现有人力资源状况进行分析，从人员补充计划、人员使用计划、提升 计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等方面进行探讨，对 河北通信未来人力资源战略进行初步构思。 三、人力资源战略管理的必要性、任务与主要内容 1 、人力资源战略管理的必要性 任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须提高组织效益，拥有一支 合格的和富有较强竞争力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的 获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，这是因为人的培养期较长。当然， 一般而言，培养一名适用人才未必就要百年，但是花上二三十年的时间并不是奇 怪的。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职 业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。 科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力资源预测变得 越来越困难，同时也变得越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力 资源供给和需求做出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人 才，进而保证组织的战略目标。 对任何一个组织来说，人力资源战略不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。 因此，制定人力资源战略的重要性主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 确保组织在生存、发展过程中对人力的需要。组织在生存、发展过程 中，常常处于不稳定状态中。人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡，就要 采取适当的手段分析和调整供需差异。因此，预测供需差异并调整差异是人力资 源战略的基本职能。 ( 2 ) 人力成本的控制。人力成本中最大的支出是薪酬，而薪酬在很大程度 上取决于组织中人员的分布状况，即人员在不同职务、不同级别上的数量状况。 合理的人力资源战略，能够合理地控制目前的人力成本，在预测未来企业发展的 条件下，有计划地逐步调整人员的分布，将人力成本控制在合理的范围内。 ( 3 ) 组织结构的复杂性。在大型复杂结构的组织中，无论是确定人员的需 求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然是难以 完成的。 ( 4 ) 人事决策的需要。人力资源战略的信息往往是人事决策的基础，例如 采取什么样的晋升政策、制定什么样的薪酬分配政策等。为了避免人事决策的失 误，准确的信息是至关重要的。例如：一个企业在未来某一事件缺乏某类有经验 的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现。如果从外部招聘，有可能 找不到完全合适的人员，或者成本高：如果自己培养，就需提前培养，同时还要 考虑培训过程中人员流失的可能性等。显然，在没有确切信息的情况下，决策是 难以客观的，而且可能根本考虑不到这方面的问题。 ( 5 ) 调动员工积极性的需要。只有在人力资源合理战略的条件下，员工可 以根据自己的工作实际，看到自己发展的前景，从而去积极地努力争取。 2 、人力资源战略管理的任务 人力资源战略管理是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标所需要的 人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析与规划，对可能的人力资源 进出途径进行系统安排的过程。人力资源战略实施是企业发展战略的基础性条 件，是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，当然电是企业人力资源管理中 各项工作的依据。 第一，企业人力资源战略是对企业发展中所需的人力资源的一种预先的统筹 安排。这种预先的统筹安排的必要性，首先在于人力资源是企业资源中最重要、 最基础性的资源。有了人，才会有物，也才会有行动。因此，人力资源在企业的 创业、发展与变革中，必须先行一步。 第二，十年树木，百年树人。人力资源与企业所需的其他资源最大的不同点， 就在于它不是企业可以用钱在市场上随时随意购买的。符合企业发展与战略要求 的人力资源，更是要进行预先的统筹安排。是自己培养，还是招聘引进，都必须 从长计议。 第三，内外环境的变化使得实现企业战略所需的人力资源的数量和质量必须 做出相应的调整；环境的变化，也可能必须对企业战略进行必要的调整，因而对 人力资源的要求也必然要有所变动。 第四，企业的员工队伍本身就处在不断变动之中，如离职、退休等，必然会 造成岗位的空缺和人力资源的缺e l ，因此应当预先采取相应的措施。同时，人力 资源从补充到适应需要，要有一个过程。这一过程的长短，与岗位所需人员的类 型，以及补充人员自身的素质有关，因而必须做出周密的安排。 第五，企业现有的人力资源的分布可能存在着不同程度上的不合理，需要有 计划地进行必要的调整。如年龄结构、资历结构等等，必须保持一个良好的结构， 才能保证企业的良性运行。但对员工年龄结构和资历结构的调整，却不可能融 朝一夕之间完成，需要进行通盘的考虑与周密的安排。 第六，人力资源管理活动是一项复杂的系统工程，人力资源的供应与需j k _ l ；l j 存在着某种“刚性”，需要通过预先规划来妥善处理和协调。人力资源的供? r 的 刚性是指人力资源的供应和需求不能轻易的被影响的特性。 导致人力资源的供应刚性的因素有：( 1 ) 员工的某些特征，如年龄、肚秆 、 天资、气质等，是无法改变的；( 2 ) 劳动力的供给存在着某种程度上的短缺，j o 管社会上存在着大量的失业人口，企业招募所需的人才总是一件不易的事情：( ： ) 企业对员工的责任承诺。 产生人力资源的需求刚性的因素有：( 1 ) 企业对市场变化的低可控性；( 2 ) 企业在技术和组织结构方面的低自由度。企业提供的产品和劳务，无论在数，! i 还是在质量上，或在品种规格上，都难以对整个消费市场产生决定性的影f 帆个 业的技术构成和组织结构必然存在，也必须存在相对的稳定性，它们的变动比一断 然是一个渐进的过程。 由此可见，人力资源战略是企业发展过程中不可缺少的一个重要环节，它j 皿 过对人力资源需要和人力资源有效供给进行预先的统筹规划，以保证企业发腱过 程中人力资源的综合平衡。同时，它还可以使员工的需要与组织的需要相吻介， 从而促进企业效率和员工士气的提高，形成高效率高士气一高效率的良队撕 环，确保企业总体目标和整体战略的实现。 3 、人力资源战略的主要内容 具体来说，企业人力资源战略应该做好以下几个方面的工作： ( 1 ) 分析与评价企业人力资源的供需现状，进行企业人力资源供需的腓态 平衡： ( 2 ) 根据企业的发展战略和环境变化的趋势，预测企业人力资源供需关系， 从战略的高度进行企业人力资源的动态平衡工作： ( 3 ) 规划企业人力资源管理程序，包括人员的补充、使用、培训等活动的 具体目标、任务、政策、步骤和预算； ( 4 ) 保持企业人力资源管理的各项业务计划的内在平衡，并确保人力资i 2 6 f 规划与企业其他计划的相互衔接； ( 5 ) 人力资源战略效益。人力资源战略效益可以有七个方面： 其一，保证企业人力资源的供求平衡。任何组织的最高管理层在制定组织目 标、任务及计划时总要考虑人力资源供给与需求。人力资源战略的制定有助于组 织目标、任务和规划的制定和实旌。 其二，引起技术及其他工作流程的变革。 其三，提高竞争优势，如最大限度消减经费、降低成本、创造最佳效益。 其四，辅助其他人力资源政策的实旋，如招聘、培训和发展等。 其五，改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。 其六，按计划检查人力资源战略与方案的效果。具体的检查方法是计算机模 拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用；后者是指 通过核算有关人力资源战略方案实施的成本以及带来的效益，帮助管理者进行快 速而准确的决策。 其七，适应国家法律和政府政策，如劳动法等。在人力资源管理职能中，人 力资源战硌职能最具战略性和积极性的应变性。组织发展战略及目标、任务、计 划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源战略是在实施组织目 标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此，人力资 源战略是人力资源管理各职能的联系纽带。工作分析和岗位设计、工作评价有利 于人力资源战略的制定；人力资源战略又规定了招聘和挑选人才的目的、要求和 原则；人员的培i ) l l 和发展，人员的余缺都是依据人力资源战略进行实旌和调整； 员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。 第一章河北通信公司现状与发展战略 第一节河北通信公司现状 河北省通信公司是中国网络通信集团公司的全资子公司。公司是在原河北省 邮电管理局改革重组、政企分开的基础上，由中国电信集团河北省电信公司更名 而来。是以经营固定电话、小灵通、数据通信和网元出租等基础电信业务和增值 电信业务为主的国有大型骨干电信企业，是河北省境内网络规模最大、用户数量 最多、服务范围最广的电信运营商。 河北通信注册资本5 8 9 6 亿元，固定资产4 0 0 多亿元。辖1 1 个市分公司， 1 3 7 个县( 市) 分公司，有自办营业厅1 2 8 2 个。截至2 0 0 3 年底，公司员工共2 0 1 5 0 人。 河北通信目前主要经营三大类业务：一是固定电话及小灵通业务，包括本地 和长途通话业务、电话卡类业务、公用电话业务、电话信息类和小灵通短信等增 值业务；二是数据通信业务，包括宽带接入、窄带接入、数字电路、基础数据业 务( a t m 、帧中继、d d n 、分组交换) 、i d c 及互联网应用等；三是网元出租业务， 包括数字中继线、模拟中继线、光纤和管道出租等。此外，还承担着党政专网通 信和应急通信任务。近几年，公司各项业务得到快速发展，固定电话用户总数达 到1 5 0 0 多万户，小灵通用户总数达到2 2 0 万户，宽带用户达到6 0 万户。卡类业 务、电话q 吧、短信、个性铃音等新业务的相继推出，满足了社会多样化的通信 需求。 河北通信坚持“跟踪技术发展趋势，适时引进新技术，不断进行网络优化， 逐步实现网络融合，向下一代网络平滑过渡”的发展策略。现己建成联接全国、 通达全省各市、县、乡( 镇) 和行政村的技术先进、超大容量、安全可靠的基础传 输网；京汉广、京九广等1 5 条中央一级干线贯穿我省。全省1 1 个本地传输网都 建成1 0 g 2 5 g 高速环网，直达发达乡镇。光缆总长度达l o 6 l 万皮长公里，光 纤覆盖城市面积的9 5 。公司拥有布局合理、安全可靠、扩容方便、能及时提供 业务的交换网、基础数据和互联网、智能网：功能齐全，能够提供全面运营支撑 能力的七号信令网、数字同步网和通信网管网等。目前，河北通信本地电话网遍 布城乡，功能完善，拥有本地网交换机1 4 6 8 万门，无线市话网容量3 7 9 万门。 基础数据与互联网覆盖全省所有乡镇，i p 网端口9 6 万个。 河北通信坚持“面向市场、诚信服务、以人为本、坚持创新”的企业理念， 始终致力于以先进的通信技术、完备的业务应用和最优的服务，投身于河北的社 会经济建设和信息化建设。 第二节河北通信公司发展战略 一、战略制定背景 中国加入w t o 后，必须接受基础电信协议，承诺电信业对外资开放。在汽车、 电子、纺织等十大开放领域中，电信业是开放速度最快，开放力度最大的行业之 一。特别是自9 0 年代以来，中国电信市场每年平均以4 5 的增幅增长，仅1 9 9 9 年新增固定电话1 8 0 0 多万户，移动电话1 1 0 0 多万户，这是让世界上所有资本都 垂涎欲滴的市场。中国加入w t o 后，最为看好的还是信怠产业领域，外资将蜂拥 而至，这对中国电信业带来了前所未有的压力和挑战。 首先是时间仓促。在世界贸易组织成立之前，一些西方发达国家己在相当程 度上开放了各自的通信市场，逐步形成了有效竞争的电信市场机制。这些国家的 电信企业经过这些年的磨练，既适应了国际电信市场的竞争环境，又积累了丰富 的市场运作经验。 而直到前几年，我国才在基础电信领域引入了竞争机制。与国外许多电信企 业相比，实力相差悬殊。因此，河北通信抓紧进行“强身健体”的时间是十分有 限的。 第二是“软件技术”实力悬殊较大。经过几十年的大发展，河北通信在“硬 件技术”方面基本接近世界先进水平。但从资本运营、企业管理和市场运作经验 等“软件技术”方面，外国电信大企业的实力都大大强于河北通信。 第三是技术竞争层次走高。电信业是知识技术密集产业，是科技创新最为活 跃的领域，更是全球信息产业高科技竞争的焦点，目前国外电信巨头主要借助于 高新技术在全球范围内展开竞争。 第四是中国电信业对外资承诺的起点高。在一个较高的起点上同其他国家电 信企业竞争，这无疑将给中国电信业的运营公司带来巨大的压力。 二、战略目标与战略内容 根据以上情况，结合河北通信的实际，河北通信公司发展战略的战略目标和 主要内容为： 客户满意是公司评定服务质量的最高标准，是企业赖以生存的基础，持续向 客户提供满意的通信服务是公司永无止境的追求。公司必须坚持科技进步，通过 新技术的应用和推广，确保始终拥有一流的网络和技术实力，获得为客户持续提 供满意服务的能力，为客户提供技术先进、安全而有保障的通信产品。以客户的 满意为标准，通过对公众客户实行标准化服务，为大客户提供“绿色通道”，实 行一站式、专家式的服务，确保不同阶层客户在最短的时间内获得的服务最优。 要以科持创新为起点，不断开发、推出新的产品和服务，增强公司发展后劲，保 证公司持续地发展。根据总目标，公司的战略实施内容为： 一、将网络与技术作为发展业务的重要基础。通信技术日新月异，要确保网 络、技术实力在业界的优势地位，必须紧跟国际通信技术发展趋势。 二、新技术的引进与网络优化目标。公司根据需要适时引进新的通信技术， 持续实施网络优化，努力建设布局合理、结构优化、技术先进、适度超前于市场 需求的通信网络。要坚持近期和远期发展相结合的原则。认真研究固定电话网、 基础传输网、城域网向下一代网络过渡的结合点，研究小灵通定位和移动业务发 展策略，看准一步，跟进一步。 三、要积极探索和研究n g n 、i o n ( 智能光网络) 、3 g 等前沿技术。要积极 研究网络的战略性转型问题。通过小范围、小规模的系统建设，取得初步成果， 积累业务运营、网络发展和维护支撑方面的经验。 人力资源战略规划是企业战略规划的一个有机组成部分，它属于一种职能性 和支持性的战略。公司总体战略和业务战略的制定，为人力资源战略和规划指引 了目标，提出了努力方面。换言之，人力资源战略应该围绕着如何为实现企业的 业务目标而获取、配置、开发、激励人力资源，特别是企业的战略性人才资源。 第二章公司员工与人力资源管理现状分析 第一节员工现状分析 、员工规模 河北通信公司现有正式员工2 0 1 5 0 人，其他从业人员( 临时用工) 1 3 6 8 6 人 离退休人员1 2 8 9 0 人，其比例结构如图2 1 所示。 图2 ，1 日员工规模 资料来源：作者整理。 二、员工文化构成 公司正式员工的文化构成情况为：硕士研究生以上学历4 1 人，占员工总数 的0 2 0 ：大学本科学历1 9 5 2 人，占员工总数的9 6 9 ；大专学历3 7 9 0 人，占 员工总数的1 8 8 l ；中专及以下学历1 4 3 6 7 人，占员工总数的7 1 3 。如图2 2 ： 图2 2 目员工文化构成 4 资料来源：作者整理。 三、员工专业技术构成 按专业技术职务划分，教授级高级工程师1 人：高级职务1 7 4 人，占员工总 数的0 8 6 ；中级专业技术职务1 2 9 8 人，占员工总数的6 6 4 ；初级专业技术职 务4 1 9 3 人，占员工总数的2 0 8 1 ；没有专业技术职务的员工1 4 4 8 4 人，占员工 总数的7 1 8 8 。如图2 3 所示。 资料来源：作者整理。 图2 。3 日员工专业技术构成 四、员工年龄构成 按员工年龄结构划分，2 9 岁以下的员工4 6 1 0 人，占员工总数的2 2 8 8 ： 3 0 3 9 岁的员工7 9 1 7 人，占员工总数的3 9 3 0 ；4 0 4 9 岁的员工3 4 3 9 人，占 员工总数的1 7 0 7 ；5 0 岁以上的员工4 1 8 4 人，占员工总数的2 0 7 6 。如图，4 资料来源：作者整理。 五、员工的岗位构成 按员工岗位分布分类，从事生产技术工作的1 4 9 1 9 人，占员工总数的7 4 0 4 ； 从事管理工作的4 5 9 9 人，占2 2 8 2 ：辅助人员6 3 2 人，占3 1 4 生产技术人 员按岗位分类从事市场经营工作的4 3 5 7 人，占2 9 2 0 ；从事网络运行维护：亡作 的1 0 5 6 2 人，占7 0 8 0 。如图2 5 和2 6 所示。 资料来源：作者整理。 图2 5 日员工的岗位构成 k 图2 6 a 生产技术员工的构成 资料来源：作者整理。 六、河北通讯员工现状分析 根据山东省通讯公司员工资料，比较河北通讯员工各类构成情况，可以看出： 6 1 、文化构成偏低。根据资料显示，山东省通信公司共有正式员工2 0 8 9 2 人， 其文化构成如下：硕士研究生以上学历1 8 7 人，占员工总数的0 8 9 5 ，是河北 的4 5 倍；大学本科学历4 1 5 0 人，占员工总数的1 9 8 6 ，是河北的2 0 5 倍； 大专学历5 0 2 3 人，占员工总数的2 4 0 4 ，是河北的1 2 8 倍；中专及以下学历 1 1 5 3 2 人，占员工总数的5 5 2 0 ，比河北高出1 6 个百分点。 2 、专业技术水平偏低。山东通讯员工的专业技术职务构成是：高级职务4 9 3 人，占员工总数的2 3 6 ，是河北的2 7 4 倍；中级专业技术职务2 2 8 1 人，占员 工总数的1 0 9 2 ，是河北的i 6 4 倍。 3 、年龄构成较高：山东通讯2 9 岁以下的员工6 0 5 8 人，占员工总数的 2 9 0 0 ，高出河北6 1 2 ，卜百分点；3 0 3 9 岁的员工9 6 1 9 人，占员工总数的 4 6 0 4 ，高出河北6 7 4 个百分点：4 0 一4 9 岁的员工4 7 0 5 人，占员工总数的 2 2 5 2 ，高出河北5 4 5 个百分点；5 0 岁以上的员工5 1 0 人，占员工总数的 2 4 4 ，低于河北1 8 3 2 个百分点。 4 、管理人员比例低。山东通讯管理人员占总员工的比例只有1 9 8 1 ，低于 河北3 0 1 个百分点。 以上数据显示公司目前人力资源整体状况基本能适应企业发展需要，但与国 内同行业的企业以及集团公司提出的“到2 0 0 6 年末成为亚洲一流电信企业，进 而向世界一流电信企业迈进”的目标相比还有较大差距。主要表现为人力资源整 体文化层次偏低，大学本科以上学历人员所占比例与河北通信在河北电信运营市 场的主体运营商地位及企业改革、发展、竞争的需要还不想称，员工队伍整体素 质有待提高；企业的激励政策不能适应现代企业发展的要求；从企业内部人力资 源分布看，企业管理、市场营销和网络规划建设、维护人员的比例不尽合理，还 没有真正建立起以市场为导向、充分体现电信运营服务行业特色的人力资源体 系，人力资源的配置还有待优化；从人才竞争角度看，目前河北通信的进人渠道 基本是招聘应届大学毕业生与政策性接受复转军人两条途径，与移动、联通和新 电信之间的人才竞争成单向输出型流动。这一方面受传统文化和国家宏观政策影 响，另一方面也反映出河北通信人才竞争基本处于被动地位。 因此，大力进行人事制度、用工制度、薪酬制度的改革是河北通信面临的一 项迫切而重要的任务。 第二节人力资源管理现状分析 由于长期受计划经济和政企合一体制的影响，电信企业的人力资源管理和规 划在很大程度上仍然采用传统的管理办法，与建立现代企业制度的要求不相适 应，存在着许多计划经济和粗放型经营的特征。 一、管理方式陈旧落后 电信企业中现在的人力资源部门是由原来的人事组织、劳动工资、职工教育 部门合并成立的，管理方式仍然遵循着传统的体制和方法，在管理视角、管理活 动、管理内容、管理地位以及人力资源部门性质等方面仍停留在传统的人事管理 阶段，没有把人力资源作为一种资源、资产，而是作为一种成本，一种负债来管 理；并且重视用，轻开发，把人力资源部门视为简单的人员调动、档案管理，各 种人员调动命令的执行者，不是产生效益的部门等等。凡此种种，都不同程度地 影响了人力资源部门的职能没有完全实现由人事管理向人力资源管理的转变。 人力资源管理者角色定位也存在问题，没有把做好人力资源管理作为自己的 职责。其工作大量限于招聘、选拔、调配、培训、工资管理以及档案管理等人事 规章制度的管理和大量具体事务性工作，很少涉及高层战略决策和人力资源的长 远战略工作。因此，企业的战略决策缺乏与人力资源战略的有机联系。在电信发 展由网络建设推动转为市场驱动、由生产管理型转向网络经营型、由以通信生产 为中心转向以客户为中心的战略转变的时候，表现在管理方式和战略规划上，我 们的准备很不充分。现在河北通企业管理模式和生产作业组织，没有完全适应这 种战略转变，没有做到与市场的顺利对接，表现在企业管理中明显的存在中间( 生 产维护) 大，两头( 市场营销和网络经营开发) 小的“橄榄”型组织特征。这与国 外电信公司营销人员比例达5 0 ，形成了人员结构上的极大反差。这种组织结 构滞后于发展的状况，造成人力资源在劳动力分布上的不合理。由于没有人力资 源战略的支持，造成在企业转型期间人力资源的层次、结构不能适应发展的状况， 某些重要岗位上出现人才缺乏甚至空白，与表面上人力资源过剩的现象同时存 在，很难有人力资源规划总量上的均衡与结构上的优化。这种状况直接影响到企 业的市场竞争需要，开拓市场、占领市场的能力受到制约。 二、人力资源结构不合理的状况没有得到解决 目前我国电信企业通信网的水平和科学技术含量属于世界通信发达国家之 列，但河北通信企业中，中、高级专业技术人员的比例远低于发达国家水平，形 成明显的反差，一是高学历、高层资历的专业技术人员偏少，对先进网络全面掌 握的能力不足。二是职工平均受教育程度不高，中专及以下文化程度的员工比例 占到7 1 3 ，员工整体素质显然不适应现代化通信企业的发展需要。少数员工 的素质低下直接影响到服务质量和企业形象。三是专业技术人员中，看管式人员 多，真正掌握现代通信网络的骨干人才少，能解决实际问题的应用人才少，能开 发网络的人才更少。市场营销、经济管理、法律专业的人才远不能满足实际工作 的需要。四是低技能生产人员过剩，驾驶人员、后勤人员和一般行政人员工作量 普遍不饱满，人浮于事现象严重。五是大城市、中心城市、经济发达地区人才集 中，而小城市、边远地区，特别是像山区、半山区这样经济不发达县城通信企业， 有的连一个本科生都没有，直接影响了这类地区通信事业的发展。 三、人才流动不畅的矛盾突出 由于改革的需要，河北通信企业提出了实现人员“零增长”、“负增长”的用 工目标，以控制总体人数，提高劳动生产率。要实现这个目标，必须建立合理的 人员流动机制，使劳动力的余、缺得以调剂。做到员工能进能出、职称能升能降、 报酬能高能低的用人机制和分配机制，以实现人员总量下降、结构优化、素质提 高。而现在河北通信中，人员流动困难，有的人缺乏合适的岗位不能充分发挥作 用。对不能适用的人员，企业无法辞退，而企业急需人员由于受到种种限制又进 不来。人力资源事实上形成僵化封闭状况，在某些地区和部门内人才浪费的现象 又比较突出。 9 在传统的电信企业中，由于没有员工职业生涯设计和科学的职务分类管理以 及晋升枫制，不利于各类人才按自己的专业和特长进行发展，造成技术人员晋升 渠道不畅，对技术型人才缺乏有力的激励晋升机制，致使一些有能力的技术人员 流失。由于没有管理人才和经理人才市场，目前河北通信企业的管理人员大部分 是从技术队伍转来的，有些人明显的不适应或不适合在管理岗位上工作，并且大 部分转型过来的人都需要经过较长时间的培训和煅炼才能适应工作。但从事管理 岗位的人员毕竟是少数，大部分技术人员需要有明确的事业发展激励机制去调动 他们的长期工作热情，不然，势必造成技术人才的流失。 在通信行业全面竞争的今天，如何建立留住人才、搞活用人制度，满足员工 事业发展和企业发展双赢的人才管理机制是企业的当务之急。 四、缺乏对企业人力资源的预测和规划 由于企业人力资源战略与企业战略规划缺乏有机联系，人力资源管理部门没 有在对企业长远发展战略准确把握的前提下，对现有人员实际能力进行测评，找 出目标差距，进行未来一定时期内人员需求的预测规划，必然难以保证中长期人 力资源开发的连续性和可行性，造成人力资源开发与企业发展战略脱节。 由于受长期计划经济的计划供给方式的影响，人力资源部门很少做发展战略 和人员平衡的预测和研究。在中国电信不断改革和电信市场竞争加剧变化时，明 显地感到人员供需失衡，与企业发展相适应可调配的人员不足，调配功能乏力， 特别是一些特殊人才，如营销和法律等方面人才。当人才市场也不能很快满足企 业需要时，造成这部分人才的明显缺乏。由于没有全面的战略，员工的培训缺少 有力的指导和明确的目标，员工素质提高不快。由于没有人员合理流动的预测和 机制，造成人员与岗位最隹适配的困难，直接影响员工积极性的发挥和全面素质 的提高。传统的管理模式，在超前预测潜在劳动需求数量与结构、劳动力资源优 化配置以及动态管理、科学考核和富有成效的加强劳动力培训与教育方面显得相 当薄弱。 五、“三项制度”改革不到位 1 0 按照“三项制度”改革的要求，干部应该能上能下，员工应该能进能出，工 资应该能高能低。但实际落实还不到位。如干部能上能下问题就存在相当大的困 难。管理学家认为：企业成败取决于战略管理，而正确的战略确定之后，干部就 是决定的因素。而目前存在的问题根源就在干部身上。尽管水平不高、思想僵化， 尽管力不从心、管理守旧，只要不犯错误或年龄不到就不可能下来，影响管理推 动。将现代管理理念渗于脑海，成为自觉的行动，任务尤为艰巨。 第三章人力资源管理战略体系构建 第一节组织结构优化战略构建 战略化的人力资源管理需要优化的组织结构和运行机制。因此，组织结构优 化是人力资源战略管理的前提与基础。 一、组织结构优化的一般原则 过去，电信服务业不允许外国企业进入，但是，加入w t o 就应按规则办事， 允许电信服务业对外开放，这就将给中国电信服务业带来机遇，同时也带来较大 的压力。因为外国电信企业在资金技术、管理和市场经验方面，其实力强于中国 的电信企业。 目前，虽然有的电信业务是开放的，但是由于中国电信企业的规模较大，垄 断性较强，我们的电信业还没有在真正的竞争环境中磨炼过。加入w t o ，真正的 竞争就开始了。河北通信要与外国电信企业竞争，首先必须优化其组织结构。组 织优化的一般原则如下： 战略决定组织结构是建立公司组织的基本原则。河北通信关键业务和新业 务，应当在组织上有一个明确的负责部门，这些部门是公司的基本构成要素。适 合战略管理需要的组织结构和运行机制应该为： 企业组织结构有利于强化责任，确保实现公司的目标和战略。 企业组织结构有利于简化流程，快速响应用户需求和市场的变化。 企业组织结构有利于提高效率，降低成本。 企业组织结构有利于信息的交流，促进创新和优秀人才脱颖而出。 组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高 管理水平的条件，是提高效率和效益的保证。 二、充分分权与高度集权 企业活力与组织结构、权力管理息息相关，人们常用“一统就死，一放就乱”， 来说明权力管理的难度。如何建立有效的运行机制，把握权力管理的“度”，这 1 2 是企业组织结构在其成长和发展过程中所面临的个普遍难题，这对电信业来 说，也是不容忽略的一个重要问题。 1 、建立充分有序的分权体制 ( 1 ) 权力的含义和特征：在战略性的人力资源管理中，应该对权力进行科 学和严格的界定，明确权力是企业各级主管在职责范围内的支配力量；权力是受 组织层次与功能制约的；公司的权力服从经营目标，公司不应该也不会将权力授 予不能为企业带来价值的人；公司的权力与责任是对等的，与其说是给予权力， 到不如说是赋予责任，即使授权也要对授权负责，公司不能将权力授予对企业不 负责任的人；权力的承担者必须具备必要的能力与素养。 ( 2 ) 建立充分有序的分权体制。所谓充分有序的分权体制，就是将组织的 权力充分有秩序地分散到较多人手中，形成相互制衡的机制，组织中的每个人都 拥有一定的参与企业管理的权力，同时又要承担相应的责任。但每个人都无法拥 有完整的权力，使权力实施后果尽可能公正。 企业的权力管理总是不同于政府的权力行为，它是企业内部的一种经营管理 行为。集与分的关系，是企业内部各管理层次的功能如何准确定位以及如何发挥 功能作用的问题。 ( 3 ) 建立企业价值观是实行分权的文化基础。在河北通信，无论是母公司， 还是子公司，都要保持与本企业核心价值观和价值评价标准的一致性。 企业要进行企业文化建设，要在提高员工思想品德教育、完善管理制度和规 范上下功夫。要努力培训和提高员工责任心和对事业的忠诚度，要大力提倡敬业 精神、奉献精神和合作精神。要提倡思想上的艰苦奋斗，一心意把本职工作落 实。企业要以科学严谨的态度去建立和健全各项管理制度和规范，特别要抓好业 务流程的编制工作，提高管理制度和规范的可操作性，使企业权力分配有一个良 好的思想文化基础和权力制约机制。 2 、分权与集权 企业的一切经营活动都具有功利性，分权与集权都是为了更好的把握机遇， 实现企业的经营目标。 ( 1 ) 一切权力都是围绕目标配置与利用资源而产生的。企业实现目标都要 消耗一定数量的资源。资源配置和利用的好坏，直接影响到企业的经济效益，因 此，如何围绕目标科学合理地配置和利用资源，是企业经营活动中各个方面和各 个环节都必须认真和努力去权衡的问题。这里的权衡资格赋予到具体的人就形成 权力。 由于围绕目标权衡资源配置合理性的层次、角度和方法不同，因而产生了各 种权力，其中最基础的几种权力是决策权、调配权、监控权和使用权。 决策权是指决定运用资源的战略决策权、管理决策权和作业决策权。其中， 战略决策权决定运用资源的流向；管理决定权决定资源配置的方式；作业决策权 决定资源使用方式。这三种决策权反映了三个层次动用资源的权限。 调配权是指依据具体任务的要求调动资源的权力。这种权力依据承担事 务的性质和大小而有很大差别，其权限按职务等级具有较大的差别。 监控权是在职责范围内对一切调配资源和使用资源的行为进行监督和 控制，包括审核和审批权，审核权一般由业务管理部门掌握，审批权由 业务主管掌握。 使用权是指为完成工作而消耗具体资源的权力。所有企业员工都具有为 完成责任范围内工作而依据一定标准消耗资源的权力。 这些权力的定位是与组织分权、制度分权和任务分权编织在一起的，形成 个个权力中心，每个权力中心就是“鱼网”上的一个网点。组织分权分的是管理 决策权；制度分权分的是调配决策权和监控权；任务分权分的是使用和作业决策 权。制度分权是规定把调配权如何分配给哪一类工作的人和由谁来监控调配权的 运用。任务分权则是决定了必须用多少资源来完成任务。任务分权具有时效性。 ( 2 ) 实现合理分权。企业编织其组织结构时，要重视组织建设，加强公司 与公司之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间职能衔接，实现合理分权分责， 合理调动和配置资源，并加以科学有效的业务管理和权力制衡。当然，电信在迅 速发展的过程中，经常会面临两种情况： 其一是原有的结构常被新技术、新业务所撕破，如果我们不能迅速及时地高 速做好部门与部门之间、岗位与岗位之问的相互衔接“补位”工作，就会使我们 的工作陷于被动。 其二是原有职权范围内的权力随着企业的发展壮大，职责范围内的工作越来 越丰富多样，其内涵和外延都将不断丰富和扩大。当管理者对权力成长的认识不 足，个人能力和精力适应不了众多管理对新技术、新业务对用权人的要求时，就 会出现权力真空或错误用权的现象，出现有的事务无人问津或无人决断，有的事 务责权不明、相互扯皮推诿。如这种现象属管理者的精力与能力不足所引起的， 说明在这些新技术和新业务管理上，客观有了分权或撤换管理者的必要性。 ( 3 ) 让最了解情况、最明白管理、最有责任心的人最有权力。在企业的资 源大平台上，谁最明白，谁就最有权力，对企业的组织职能和自己的组织目标和 责任就越明白，就能找到并调动自己完成任务所需要的权力和资源。 当然，在企业要成为“明白人”，就要有责任心。因为，有责任心才能对企 业的事业尽职尽责，才有资格成为企