（工商管理专业论文）基于反一体化的我国石油企业业务整合研究.pdf

摘要 体化，是指企业将原来通过市场交易获得的业务活动，转为自己提供的过程，也 就是业务活动由外给转为内给的过程。而反一体化，是一体化的逆过程，是指企业将原 来通过自己内部生产提供的业务活动，转为通过市场交易方式获取的过程，也就是业务 活动由内给转为外给的过程。目前，我国石油无论是从三大石油公司集团层面，还是各 个石油公司下属公司来说，都是采用的是一体化的模式，这种一体化模式，为我国石油 企业的快速发展和国际竞争力的提高发挥了重要作用。但是，随着石油行业专业化分工 的成熟、信息技术和互联网的发展、市场交易费用的降低、以及对作业者约束激励机制 的完善等条件的发展，使得各石油集团公司下属的企业实施反一体化成为可能，并且可 取得比一体化更为丰硕的成果。 我国石油企业实施反一体化，可以为石油企业带来成本的节约、产品或服务的质量 上升等好处，同时也可以大大解放管理者的精力，使管理者更能集中于本企业的核心业 务，大大的提高企业的核心竞争力。 本论文在研究反一体化的相关理论的基础上，探讨基于反一体化的我国石油企业的 业务整合的可行性，反一体化企业的规模适应性，在此基础上探讨基于反一体化的我国 石油企业业务整合的过程，并提出反一体化业务整合的保障措施，以期对我国石油企业 业务整合提供支持和参考。 关键词：一体化；反一体化；外包；战略联盟 t h er e s e a r c ho f t h e o i lc o m p a n y s b u s i n e s si n t e g r a t i o nb a s e do nd i s i n t e g r a t i o n c h e nw e i s h a n ( b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o ll il e i m i n g a b s t r a c t i n t e g r a t i o nr e f e r st ot h eo r i g i n a lb u s i n e s st r a n s a c t i o n st h r o u g ht h em a r k e t sb u s i n e s s a c t i v i t i e s ，t op r o v i d et h e m s e l v e sw i t ht h ep r o c e s s ，t h a ti s ，b u s i n e s sa c t i v i t yf r o mt h eo u t s i d et o g i v ei nt ot h ep r o c e s s a n dd i s i n t e g r a t i o n ，i st h ei n v e r s ep r o c e s so fi n t e g r a t i o nr e f e r st o c o m p a n i e sw i t h i nt h eo r i g i n a lp r o d u c t i o n ，t h r o u g ht h e i ro w nb u s i n e s sa c t i v i t i e s ，t oa c q u i r e t h r o u g ht h em a r k e tp r o c e s so ft h et r a n s a c t i o n ，t h a ti s ，b u s i n e s sa c t i v i t yf r o mt h eo u t s i d et o g i v et ot h ei n s i d ep r o c e s s a tp r e s e n t ，c h i n a so i lf i e l dc o m p a n i e s ，w h e t h e rf r o mt h eg r o u pl e v e lo ft h et h r e eo i l c o m p a n i e s ，o rt h es u b s i d i a r yc o m p a n y ，a r eu s e di n t e g r a t i o nm o d e l s ，t h i si n t e g r a t i o nm o d e l ， w i t ht h eo i l c o m p a n i e so fc h i n a sr a p i dd e v e l o p m e n ta n di n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v e n e s s i m p r o v e m e n t ，i tp l a y e da ni m p o r t a n tr o l e h o w e v e r ，w i t ht h eo i li n d u s t r ys p e c i a l i z a t i o no f s o p h i s t i c a t e di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n dt h ed e v e l o p m e n to ft h ei n t e r n e tt or e d u c em a r k e t t r a n s a c t i o nc o s t s ，a sw e l la sb o u n db yt h eo p e r a t o r , s u c ha si n c e n t i v e st o i m p r o v et h e c o n d i t i o n so ft h ed e v e l o p m e n to ft h eg r o u p sv a r i o u so i l c o m p a n i e st oi m p l e m e n t d i s i n t e g r a t i o nb e c o m ep o s s i b l e ，a n dm a yb em o r ef r u i t f u lt h a nt h er e s u l t so fi n t e g r a t i o n c h i n a so i lc o m p a n i e st oi m p l e m e n td i s i n t e g r a t i o n ，e n t e r p r i s e sc a nb r i n gt h ec o s to fo i l s a v i n g s ，t h eq u a l i t yo fp r o d u c t so rs e r v i c e ss u c ha sb e n e f i t sr o s e ，b u ta l s og r e a t l yo nt h e l i b e r a t i o no fm a n a g e r ss ot h a tm a n a g e r sc a nb e t t e rf o c u so ht h ec o r eb u s i n e s so ft h e e n t e r p r i s e ， g r e a t l ye n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s d i s s e r t a t i o nr e s e a r c ha tt h ed i s i n t e g r a t i o nt h e o r yo nt h ef o u n d a t i o nt o e x p l o r et h e i n t e g r a t i o n o fo u r c o u n t r yb a s e d o nt h ea n t i o i lb u s i n e s s f e a s i b i l i t yo fi n t e g r a t i o n ， d i s i n t e g r a t i o ns c a l ee n t e r p r i s e sa d a p t a b i l i t y ，t oe x p l o r eo nt h eb a s i so fo u rc o u n t r yb a s e do n t h ed i s i n t e g r a t i o no i le n t e r p r i s eb u s i n e s sp r o c e s si n t e g r a t i o n ，a n di n t e g r a t e d d i s i n t e g r a t i o n n b u s i n e s ss e c u r i t ym e a s u r e s ，w i t hav i e wt oi n t e g r a t i o no fc h i n a so i lb u s i n e s st op r o v i d e s u p p o r ta n dr e f e r e n c e k e y w o r d ：i n t e g r a t i o n ；d i s i n t e g r a t i o n ；o u t s o u r c i n g ；s t r a t e g i ca l l i a n c e i i i 关于学位论文的独创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的 成果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中已经加以标注和致谢外， 本论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得中国石油 大学( 华东) 或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对研究所做的任何贡献均已在论文中作出了明确的说明。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文作者签名： 砀肆虹 嗍7 哆年月矽日 学位论文使用授权书 本人完全同意中国石油大学( 华东) 有权使用本学位论文( 包括但不限于其印 刷版和电子版) ，使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门( 机 构) 送交学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、 借阅和复印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、 缩印或其他复制手段保存学位论文。 保密学位论文在解密后的使用授权同上。 学位论文作者签 指导教师签名： 隐v 年岁月形日 日期：v 7 年岁月岁日 中国缸油人学( 华东) 硕：l 二学位论文 1 1 研究背景及研究意义 第1 章前言 随着节约意识的增强，人类对“整合 这个字眼并不陌生了，近年来，整合频频出 现在各个行业或者学科的前言，如“资源整合”，“网络整合”，“整合营销，“战略整合 等等。整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源 共享和协同工作。其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效 率的一个整体。整合通过把不同的事物与物质，使他们相互渗透相互交互，资源共享结 合在一起，也叫集成一起，让他们通过结合发挥最大的价值。不管是普遍意义上好的、 坏的事物都有其存在的价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意义的事物变 得有意义起来，让这些单一看来无意义或意义不大的事物获得超值的效果。 我国很多国有企业，尤其是国有石油企业，曾一度而且继续为我国的国民经济做着 巨大的贡献，但不可否认，在国际化潮流同益高涨的今天，我国的石油企业逐渐显现出 效率相对低下的弊端，很多企业存在着资源的重置，机构臃肿，反应不灵敏，机构效率 低下，投资回报率过低等状况，这一点在我国的石油企业的业务开展中也表现出来，因 此，立足于我国石油企业，研究其业务整合过程，可以对我国石油企业具有重要参考作 用。 而随着计算机技术和网络技术的普及推广，反一体化成为现代企业业务整合的主要 模式。反一体化是指企业将原本自己进行的业务，剥离出去的做法，具体的方案有外包、 建立战略联盟等；无论是那种形式的反一体化，其目的都是强化企业的核心竞争力和提 高企业的经济效益。 从二十世纪八十年代开始，在发达国家的大企业中，反一体化开始成为一种时尚， 一种潮流。从一些著名公司的个案中，我们可以直观地、清楚地看到这种反一体化的趋 势。 壳牌石油公司：斯伦贝谢公司( s c h l u m b e r g e r ) 是一家油田服务与测量集团。该公 司的总裁尤安贝尔德曾经这样描述过其最大的客户壳牌石油公司：“在6 0 年代，钢丝 绳是壳牌石油公司自己唯一不制造的东西：他们从事钻井、采油业务，拥有自己的直升 机与油轮，并且对斯伦贝谢钢绳公司( s c h l u m b e r g e rw i r e l i n e ) 不是壳牌公司的一部分感 到遗憾。现在他们做的事情越来越少，而我们根据他们的要求做的事情越来越多。 第l 章前言 福特汽车公司：在2 0 世纪3 0 年代，福特汽车公司是一体化的典型，该公司曾一度 经营自己的林场，以提供生产汽车所需要的木材，经营自己的橡胶园，为公司的轮胎制 造提供橡胶原料。但到了2 0 世纪未期，福特汽车公司只有3 0 的零部件是自己属下企业 生产的。 耐克公司：耐克起源于1 9 6 2 年，由菲尔耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育 ， 2 0 世纪7 0 年代正式更名为n i k e 。从2 0 世纪7 0 年代后期开始，耐克便把制造环节外包 给很多生产成本很低的亚洲国家。目前，这家全球知名的企业，没有任何一个属于自己 的生产部门，全部生产外包给专业的制造商，耐克公司自己则集中于研发和营销。 2 0 0 4 年6 月2 0 同晚，西门子和波导在上海宣布，“西门子波导 战略联盟j 下式 启动。从7 月开始，西门子的手机产品进驻波导在全国掌控的3 0 0 0 0 家手机零售店，以 全面扩展西门子对中国市场的覆盖。西门子的现行销售渠道将逐渐消失，取而代之的是 波导掌控下的手机零售店。简单地说，波导就是西门子的全国总代理。根据西门子和波 导制定的计划，西门子将向波导开放其手机开发平台，波导可以利用西门子的技术平台， 为中国市场开发包括外形设计、软件和用户界面的波导品牌。 可见上述大公司，无论是将自己的业务外包出去，还是寻求战略联盟伙伴建立战略 联盟，都是与一体化相反的做法，即为反一体化，而且都取得了较为理想的效果，极大 的提高了企业的效益和竞争力。 由于长期受计划经济的影响，我国石油企业内部形成了“大而全，小而全”格局， 与石油工业相关甚至不相关的许多业务都集中在公司内部，形成了较高的内部交易成本 和较高的生产成本，大大影响了公司整体效益的提高。2 0 世纪9 0 年代推行的“多元化 经营战略”，尽管有其深刻的时代背景，曾经为我国石油企业的发展做出了重大贡献， 但也因此进入了过多的业务领域，制约了公司核心竞争力的提高。在深入探讨业务活动 反一体化整合机理的基础上，针对我国石油企业的具体情况，研究企业业务的反一体化 整合，将部分业务活动剥离出去，对于我国石油企业国际竞争力的提高，对于其经济效 益的改善有着重要意义。 1 2 国内外研究现状 在学术界，学者们对一体化与反一体化决策做了比较全面的研究，科斯在企业的 性质一文中提出企业与市场是组织经济活动的可替代的两种方式，市场交易过程是存 在成本的，及交易费用( t r a n s a c t i o nc o s t ) 。在科斯的基础上，奥利弗e 威廉姆森、 2 中围石油大学( 华东) 硕一l ：学位论文 道达拉斯c 诺斯、肯尼斯约瑟夫阿罗、德姆塞茨、张五常、等经济学家进一步 发展了交易费用理论，形成了交易费用经济学。交易费用经济学认为：项业务活动是 在企业内部进行( 一体化) ，还是通过市场交易的方式从企业外部获得( 反一体化) ，主 要看市场的交易成本和企业内部交易成本的比较。 大多数学者对企业进行一体化与反一体化的比较主要从交易费用出发，而李雷鸣教 授对此则提出了利润比较模型，他认为“将一项业务活动置于企业外部，采取市场治理 结构，还是将其置于企业内部，采取企业治理结构，实际上是企业关于这项业务活动交 易治理结构决策的两种不同方案，企业最终采取何种方案，应取决于这两种方案经济效 益的比较，也就是利润的比较。” 无论是从交易费用还是利润的比较，均一定程度上解释了反一体化的理论机理，在 此本文对此无需做太多的解释，但本文更关注反一体化的几种重要的方式，外包和战略 联盟等。 ( 1 ) 外包的研究 “外包”( o u t s o u r c i n g ) 可能是2 l 世纪产业界最重要的问题之一。在“外包”这一 概念诞生以前，企业出于管理和控制的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其 他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 管理模式，即，核心企业与其他企业之间是一种所有权关系。在这个以纵向联合( 自产 一切) 为热门概念的时代，以享利福特为代表的企业家们将这一管理模式发挥到了极 致，福特汽车公司甚至拥有一个牧羊场，其出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐挚。 企业很少对其业务活动进行选择，仅仅在少数情况下，为了解决生产能力的固化与 市场需求量波动的矛盾时，采用“外聘”( o u t t a s k e d ) 的形式，临时雇佣额外的人力或 签订特殊合同以弥补生产能力的不足，缓解季节性需求压力。推行“纵向一体化 的目 的，是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业 能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润，在市场环境相对稳 定的条件下，采用“纵向一体化 战略是有效的，但这一战略本身也存在着致命的弱点 一生产资源的固化使得企业缺乏适应市场变化的灵活性。随着高新科技迅速发展，市场 竞争日益激烈，顾客需求也同趋变化多端，“纵向一体化战略已经逐渐显示出其无法 快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 在这一背景条件下，g a r yh a m e l 和c k p r a h a o a d 于1 9 9 0 年为哈佛商业评论写 一篇文章题为企业的核心竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ) ，第一次 3 第1 章前言 提出了“外包”( o u t s o u r c i n g ) 这个概念，企业核心竞争力理论的诞生是企业管理理念发 展的一个重要里程碑。 自1 9 9 0 年g a r yh a m e l 和c k p r a h a o a d 第一次提出“外包 概念以来，在这短短十 几年中，企业外包实践已得到了长足发展，这一概念也在不断地演化，人们逐渐意识到 外包不仅是一种经营模式，它更具有战略上的意义，在外包决策过程中，核心业务和非 核心业务的战略性划分和分离将更有利于企业获得长期的竞争优势，由此，人们提出了 “战略外包”( s t r a t e g i co u t s o u r c i n g ) 这一名词，同时，与之相对应，又出现了“内揽 ( i n - s o u r c i n g ) 的概念，用以突出强调企业应加强对其核心优势的建设和投入。 这以后，随着企业外包内容的深入、形式的多元化、规模的不断扩大，又出现了“业 务流程外包 ( b u s i n e s sp r o c e s so u t s o u r c i n g ，b p o ) 这一术语，与传统的外包概念相比， “业务流程外包”的内涵更加丰富。在业务流程外包时，供应商不仅需要代为执行某些 企业职能或业务流程，而且需要对相关业务流程进行再造，通过采用新的技术或现有技 术的创新应用来提高原有流程的效率。从这个意义上来将，业务流程外包对供应商提出 了更高的要求，同时供应商的创造性服务也为企业带来了更大的价值。“外包 概念的 不断演变反映了人们对外包模式理解的日益加深和逐渐重视，同时，这几个概念也代表 了外包手段在企业中不同的应用程度和战略层次，在当前企业的管理实践中，企业根据 自身需求来选择不同程度和不同层次的外包形式。 值得注意的是，虽然有关外包的这几个概念的内涵不尽相同，但其实施过程中所涉 及的一些基本问题及解决的基本方法还是具有很大的相似性，由此，在本文中统称为“外 包”或“业务外包 。 在所查阅的国外文献中，最早探讨外包问题的是k e i t hh a r t l e y 和m e gh u b y ( 1 9 8 5 ) ， 但他们并没有使用o u t s o u r c i n g 这个名词，而是采用的c o n t r a c t i n g o u t ，他们谈论的也不 是企业的外包问题，而是政府的外包问题，他们认为政府外包主要是为了降低成本。从 他们开始到1 9 9 0 年，探讨这个方面问题的文献不到1 0 篇。从2 0 世纪9 0 年代开始有人 陆续使用o u t s o u r c i n g ，并重点转向对企业外包的探讨。目前探讨企业外包的文献大致可 以分为两类：一类是关于某一具体业务外包或某一行业外包的研究，例如关于企业信息 技术( i t ) 的外包( e a r l ，m i c h a e lj ，1 9 9 1 ；w i u c o c k s ，l ；l a c i t y ，m ；f i t z g e r a l d ， g ，1 9 9 5 ；l e e ，j a e n a m & k i m ，y o u n g - g u l ，1 9 9 7 ；w i l l c o c k s ，l ，l a c i t y ，m ； k e r n ，t - ，1 9 9 9 ；k e r n ，t ；w i l l c o c k s ，l ，2 0 0 0 ) ；关于医药行业的外包( c a v a l l a ， d ，1 9 9 7 ；p i a c h a u d ，b s ，2 0 0 2 ) ，另一类研究一般不涉及某个具体的业务或者行业， 4 中国石油大学( 华东) 硕 ：学位论文 而是研究外包的共性问题，这方面的文献比较多。在这两类文献中，大多数的文献，尽 管会探讨企业进行外包的原因，但更多的是谈论企业外包发展的现状、外包业务类型的 选择、外包的风险与管理、外包的步骤、外包的合同管理、外包价格的确定等企业管理 层面的问题，并没有深入探讨外包的内在机理问题，没有上升到经济理论的高度。 在试图从经理理论的高度探讨外包问题的文献中，有五篇值得一提。a u b e r t ，b e n o i t a 、r i v a r d ，s u z a n n e 、p a t r y ，m i c h e l ( 1 9 9 6 ) ，n g w e n y a m a ，o j e l a n k ik 、b r y s o n ， n o e l ( 1 9 9 9 ) 从交易成本的角度对外包进行了分析；r o o d h o o f l ，f i l i p 、w a d o p ，l u k ( 1 9 9 9 ) 从沉没成本和资产专用性的角度对外包进行了探讨；a r n o l d ， u l l i ( 2 0 0 0 ) 贝1 是 从交易成本经济学和核心竞争力两个方面对外包进行阐述：v i n i n g ，a i d a n 、g l o b e r m a n ， s t e v e n ( 1 9 9 9 ) 则认为是否应进行外包，应取决于外包成本和内部化成本的比较，其中 外包成本包括购买商品本身的花费，以及“管理 外包交易的成本，而内部化成本包括 生产成本和管理内部交易的成本，这与威廉姆森的实用模型有很大的相似性。 ( 2 ) 关于战略联盟的研究 关于战略联盟的研究，除了前述的交易成本理论以外，主要有战略管理理论、资源 基础论和资源依赖论。 从战略管理角度对战略联盟展开研究的代表人物有：h y m e r ( 1 9 7 2 ) 、p o r t e r 、 f u l l e r ( 1 9 8 6 ) 和i r e l a n d ( 2 0 0 2 ) 等人。战略管理理论认为战略联盟为公司提供了增强竞争力 和市场力量的机会，利润和成长是公司战略行为的主要目标，如果公司形成战略联盟的 收益大于成本，那么公司之间就会形成战略联盟以增强自己的竞争力以获取更大的市场 力量。 从资源基础角度对战略联盟进行研究的主要有：e i s e n h a r d t s c h o o n h o v e n ( 1 9 9 6 ) 、 r a m a n a t h a n & t h o m a s ( 1 9 9 7 ) 、m a d h o k ( 1 9 9 7 ) 等人。资源基础论认为公司是一组资源的集 合体，公司通过两种方式来取得和保持竞争优势：( 1 ) 以一种很难或几乎不可能完全模 仿的方式配置它的有形和无形资产；( 2 ) 拥有持久的、非专用的、不能完全转移或复制 的资源或能力。公司的竞争地位由一组独特的资源和关系所确定，管理的任务就是随着 时间、竞争和变化来调整、更新这些资源和关系。战略联盟为公司获得其它公司有价值 的资源提供了合法的途径，通过获得这些资源，公司能够最大化它的价值。 资源依赖论源于一个开放的体系结构，认为组织必须与他们所处的环境进行交换以 获取资源( s c o t t ，1 9 8 7 ) 。资源依赖论不同于资源基础论，它只强调资源必须从组织赖 以生存和发展的外部环境获得。 第1 章前言 战略联盟( s t r a t e 西ca l l i a n c e ) l 拘概念最早是由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理 学家罗杰奈格尔提出的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从8 0 年代初以来， 战略联盟这种组织在西方和同本企业界得到了迅速发展，尤其是跨国公司之间在全球市 场中纷纷采取这种合作方式。但目前对于战略联盟的定义，学术界还存在很大的分歧。 库尔盼( c u l p a n ，1 9 9 3 ) 将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的 多种合作安排协议，包括许可证、合资、r & d 联盟、合作营销和双方贸易协议等。迈 克尔波特( m e p o r t e r ) 在他的竞争优势一书中提出：“联盟是指企业之间进行长期 合作，它超越了j 下常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、 供应协定、营销协定和合资企业。 在波特看来，“联盟无需扩大企业规模而可以扩展企 业市场边界。 邓宁( d u m i n g ，1 9 9 5 ) 没有直接给出战略联盟的明确定义，但作了如下描述：战略联 盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括r & d 伙伴，合作生产、 共同营销和分配等非股权形式。而蒂斯( ( t e e c e ，1 9 9 2 ) 贝f 从另外一个角度对战略联盟作 出较为明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优 势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动( c o n s t e l l a t i o n ) 。美国学者 阿萨拉福丁( a s a l a h u d d i n ) 在一篇文章中指出：战略联盟是企业保持自身独立性的同 时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造更大价值的特殊关系。库尔盼把战略联 盟定义为一种协议关系，这种界定过于宽泛不够明确；邓宁的描述概括出了战略联盟的 两种形式：股权和非股权形式，但他把企业合并也视为战略联盟，则模糊了联盟和一体 化的界限。 本文赞同波特的观点，战略联盟虽然超越一般的交易关系，但并没有达到合并的程 度，实际上战略联盟是介于一般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织。蒂斯认为 战略联盟排斥直接市场交易关系的观点显然是非常中肯的，蒂斯的定义在某种程度上揭 示了战略联盟的本质，但其涵盖范围稍窄一些，它仅仅指的是战略联盟中非股权参与的 契约安排形式，没有包容战略联盟的另一种重要形式，如双方股权共同参与的合资企业。 阿萨拉福丁的解释强调了联盟企业之间的平等独立性和合作互利的特征，从另一个角 度揭示了战略联盟的本质，但其所指的“特殊关系”则含糊不清。 综合以上各种观点，要给战略联盟下一个精确定义是非常困难的，但具体来说：企 业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补 等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳 6 中国石油人学( 华东) 硕 j 学位论文 固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。在这种行为 过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完 全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。 1 3 研究内容及技术路线 本文主要研究内容分为六章。第一章“前言 ，主要阐述研究背景及研究意义，国 内外研究现状、研究内容与技术路线等；第二章“反一体化的相关理论”，主要包括介 绍一体化与反一体化的基本概念以及反一体化的几种实现形式外包、战略联盟和虚 拟企业等；第三章“基于反一体化我国石油企业业务整合的可行性 ，从石油企业不同 层面上分析反一体化的适用性，本文认为在三大石油公司集团层面上适合一体化的模 式，而对具体的下属油田公司来说，适合反一体化的模式；第四章“基于反一体化的我 国石油企业业务整合的实施”，首先介绍了整合的原则，即核心竞争力原则、利润增长 点的原则、可持续发展的原则，其次介绍整合的过程，即确定反一体化对象、选择反一 体化方式、筛选供应商、与供应商建立战略联盟等方式，最后介绍了业务整合的配套措 施；第五章“分析了基于反一体化业务整合的保障机制”，主要从外包和战略联盟两方 面进行阐述；第六章“结论”，阐述本论文得出的主要结论。 图1 - 1 本课题研究的技术路线图 f i g 1 - 1t h er e s e a r c hf l o wc h a r to ft h i sp a p e r 7 第2 章反一体化相关理论概述 第2 章反一体化相关理论概述 2 1 一体化与反一体化内涵 2 1 1 现代企业是一个各种业务活动的组合体 生活在我们这个时代的人，都会赞同这样一个事实：任何企业都是一个业务活动的 组合体。随便考察一个企业，无论这个企业处于什么行业，也无论这个企业生产和提供 的是有形产品，还是无形劳务，我们都会发现，企业要完成其功能( 向社会上其他的组 织或者个人提供他们所需要的产品或劳务，并获取盈利) ，都必须进行一系列业务活动， 这些活动包括财务、人力资源管理、研发、物流、生产、营销等等。换句话说，任何现 代企业都是由一系列业务活动组合而成，是一个各种业务活动的组合体。 企业史学家小艾尔弗雷德d 钱德勒教授，将企业划分为传统企业和现代企业两 种类型，两者的主要区别在于前者是单一经济职能的，而后者则是多种经济职能的，是 多单位的。他说：“美国传统的公司是单一单位的企业，通常此种类型的企业只掌管一 种经济职能，经营单一的产品系列，且仅在一个地区内经营。在现代公司兴起之前，这 种小规模的、由个人拥有和经营的企业的各项活动是由市场和价格机制来协调和控制 的。而现代企业则将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的 经济活动，处理不同类型的产品和服务。这些单位的活动和他们之间的交易因而被内部 化，他们是由支薪雇员而非市场机制所控制并协调的。 钱德勒认为现代企业将多种经 济职能集于一身，而他所说的经济职能实际上就是业务活动。 在钱德勒之前，现代管理学创始人之一的法约尔也有类似的阐述。法约尔在其1 9 1 6 年出版的工业管理和一般管理一书中，认为企业的全部活动和职能可以分为六组： 技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能。尽管法约尔对企业 活动进行这样分类的目的，是论述一个企业中不同层次的领导人需要不同的能力结构、 不同规模的工业企业的领导人需要不同的能力结构这两个观点，并进而阐述管理教育的 必要性。但这种分类本身，告诉我们企业是由不同的业务活动或者说职能构成的。 在钱德勒之后，迈克尔波特则从价值链的角度进行了更为详细的，也可以说更为 经典和被广泛认可的阐述。波特1 9 8 5 年在竞争优势一书中，将企业的全部活动分 为基本活动和辅助活动两大类。其中，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、 市场销售和服务，辅助活动包括企业基础设施建设、采购、人力资源管理和研究开发。 8 中周石油人学( 华东) 硕l ：学位论文 以此为基础，波特构建了价值链模型。他明确指出：“每一个企业都是用来进行设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集和”。 三位经典作家的阐述可以用一句话概括：现代企业是一个各种业务活动的组合体。 在我们所生活的这个时代，这是一个无法辩驳的事实。其实，无论是法约尔的职能学说， 还是波特的价值链模型，都还是一个粗略的分类，每一项业务活动还可以再细分为若干 子项。例如对于企业的人力资源活动，还可以再细分为人员的招聘、考核、培训等等。 就是人员的招聘活动也还可以再细分为非管理人员和管理人员的招聘两类活动。考虑到 后续研究的需要，我们这里只是强调企业是业务活动组合体这一事实，至于应该如何对 企业的业务活动进行分类这不属于本文的研究范围。 为了本论文后面阐述问题的方便和需要，这里对企业的业务活动从两个方面进行考 察：一项业务活动的构成要素、各种业务活动之间的衔接关系。 一项业务活动基本上由两大要素构成：业务活动的结果和业务活动本身。业务活动 的结果，就是我们一般称之为中间产品或者最终产品的东西。业务活动结果不是凭空产 生的，是一系列生产活动的成果。例如管理咨询活动，其结果可能是一份咨询报告或者 口头的咨询建议。但产生这些结果的则是，参与咨询活动的人员使用必要的生产资料( 如 计算机、通讯工具、交通工具和其他办公设施等) 而进行的调研、座谈、查阅资料、写 作、打印等生产活动。这种将业务活动区分为生产活动和结果两部分的工作是必要的， 其必要性将在后面分析业务活动的内给和外给时看出。这罩还需要指出的是，任何一项 业务活动的完成都离不开人( 劳动者) 、劳动手段和劳动对象三个方面的要素。其中劳 动资料、劳动对象则是其它业务活动的结果。例如钢铁行业中炼钢活动的劳动对象 铁水，是炼铁活动的结果，同样炼钢活动所采用的生产资料如运输铁水用的鱼类车、炼 钢用的高炉、炼钢所使用的动力( 如电力) 等都是其它业务活动的结果。 业务活动的衔接关系大致有两种基本类型：先行后继关系、平行关系。例如钢铁行 业的生产过程可以粗略地分为采矿、炼铁、炼钢、轧钢和成品等几个阶段，从开采以吨 计算的铁矿石，并用船、火车、传送带等运到炼铁厂，在炼铁厂炼出铁水，通过厂内铁 路或鱼雷车运送到炼钢厂去炼出钢液和钢坯，再通过钢包吊运、天车、载重车等运送到 轧钢厂去进行进一步的加工，轧出卷、板、棒等产品，通过卡车、天车或厂内铁路送到 成品加工厂去进行进一步的加工，最后就可以用铁路、公路和船运等运输条件将这些成 品送到客户手中。采矿、炼铁、炼钢、轧钢和成品这些业务活动的衔接关系就是先行后 继关系。炼铁是炼钢的先行活动，采矿则是炼铁的先行活动，反过来，炼钢又成为炼铁 9 第2 章反一体化相关理论概述 的后继活动，炼铁是采矿的后继活动。同样在一个钢铁企业，还有大量的诸如人力资源 管理、财务、研发、安全保卫、环境卫生等一系列的业务活动，这些业务活动之间，它 们和生产活动之间是一种可以同时进行的关系，不存在时间上的先行后继关系，他们和 生产活动之间的衔接关系就是平行关系。 2 1 2 一体化与反一体化概念界定 明确了企业是各种业务活动组合体这一观点，并清楚了业务活动之间的先行后继以 及平行关系后，就可以对一体化和反一体化的进行概念界定了。 企业是业务活动的组合体，而企业实现业务活动的方式有两种基本类型：业务内给 ( i nh o u s e ) 和业务外给( o u th o u s e ) 。业务内给是指企业依靠自己的资源( 人员和资产) 来完成业务活动。内给业务的提供方与需求方之间的供需协调是依靠层级关系 ( h i e r a r c h y ) ，通过行政命令来实现的。业务外给，是指企业不通过自己的力量提供某 些业务活动，而是通过市场交易从其他企业购入该业务活动的成果。外给业务的供需协 调是依靠市场关系，通过价格信号实现的。 内给还是外给，都是表示状态的概念，是对事物的静态反映。例如，我们说某企业 通过内给模式获取其所需要的某种半成品，只能说明在我们说话的那段时间，该半成品 是企业自己生产的，但不能说明，在那段时间以前，这种半成品是自己生产还是通过市 场向其他企业采购。同样，我们说某企业所需要的某种原材料是外给的，也只能说明在 我们说话的那个时间段中，该企业是通过市场采购的方式获得这种原材料的，但在这之 前的情况却反映不出来。业务活动是内给还是外给，不是本论文关注的焦点。我们所关 心的是企业为什么将一项业务活动由外给转向内给，又为什么将另外一项业务活动由内 给转向外给。也就是说，我们关注的焦点是企业的一体化与反一体化的转化问题。一体 化和反一体化是一对反映业务活动获取方式动态变化的概念。业务活动在内给和外给这 两种方式之问的转化，就导致了一体化和反一体化的出现。 所谓一体化( i n t e g r a t i o n ) ，是指企业将原来通过市场交易获得的业务活动，转为自 己提供的过程，也就是业务活动由外给转为内给的过程。 所谓反一体化( d i s i n t e g r a t i o n ) ，顾名思义，是指一体化的逆过程，就是企业将原来通 过自己内部生产提供的业务活动，转为通过市场交易方式获取的过程，也就是业务活动 由内给转为外给的过程。其基本概念如图2 - 1 所示。 1 0 中国石油人学( 华东) 顾 = 学位论文 反一体化过程 一体化过程 图2 - 1 一体化与反一体化概念示意图 f i 9 2 - 1t h ec h a r to f t h ec o n c e p to fi n t e g r a t i o na n dd i s i n t e g r a t i o n 明确了一体化和反体化的概念之后，还有必要区分一下一体化、纵向一体化和横 向一体化。 纵向一体化( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) ，是指一个企业将一些与其原有业务处于先行后继 关系的业务活动纳入企业内部的一体化模式。例如炼铁厂和炼钢厂的合并，煤矿和发电 厂的合并，一个企业向前进入产品的销售业务领域等都属于纵向一体化的范畴。人们一 般习惯于将纵向一体化区分为前向一体化与后向一体化，前向一体化是指从制造企业向 前进入销售领域的一体化，而后向一体化是指制造业务向后进入原材料行业的一体化。 横向一体化( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) ，是指一个企业将一些与其原有业务处于平行关 系的业务活动纳入企业内部的一体化模式。例如，威廉姆森认为制造企业进入零部件领 域的一体化是横向一体化，他说：“要区分横向一体化与后向一体化，多少会有些牵强。 我暂且把零部件和仪表盘等等的供给归入横向一体化，其他更基础性原材料的供给归入 后向一体化。” 本文认为，无论是纵向一体化还是横向一体化，其机理是相同的，在研究一体化机 理时，没有必要对两者进行区分。本文所说的一体化既包括纵向一体化也包括横向一体 化。一体化是一个外延更广的概念，从种属关系来说，纵向一体化和横向一体化都是一 体化的一个子集。一体化不仅包括那些具有先行后继关系的业务活动由外给转向内给， 也包括那些从生产技术角度来说是平行关系的业务活动由外给转向内给。同样，反一体 化也是一个比反纵向一体化和反横向一体化外延更大的概念，它不仅包括企业将原本自 己生产的原材料转向由别的企业提供、将原本自己进行的生产过程外包出去这一类事 情，也包括将人员招聘、工资发放、应收帐款、r r 业务这类和企业其他业务活动处于平 行关系的业务活动由内给转向外给的情况。 在这里，还有必要对一体化、反一体化与纵向规模扩张和横向规模扩张进行区分。 第2 章反一体化相关理论概述 所谓纵向规模扩张，是指企业在保持其最终产品种类和数量不变的情况下，通过增 加自身所从事业务活动的种类而进行的规模扩张。例如，一家造纸企业向后进入了原材 料生产领域，比如说经营自己的林业基地以提供造纸所需的木材，该造纸企业的规模得 以扩大，但其规模的扩大不是通过增加纸张产量取得的，而是通过增加一项原本没有的 业务活动( 林业) 来实现的，该造纸企业的规模扩张方式就是一种纵向规模扩张。 所谓横向规模扩张，是指企业在保持现有业务活动种类不变的情况下，通过扩大业 务活动的数量而进行的规模扩张。例如快餐企业开办连锁分店、造纸企业扩大纸张的产 量、汽车企业扩大汽车的产销量等等都属于横向规模扩张。这些企业并没有增加其从事 业务活动( 内给的业务活动) 的种类，只是扩大了已有业务活动的数量。显然，横向规 模扩张与一体化没有必然的联系，不是一体化的结果。像有些学者那样将第五兼并浪潮 中出现的横向兼并称为横向一体化的做法是不可取的，横向兼并只是横向规模扩张的一 种实现方式，而不是体化，因为一体化必然涉及到企业所从事业务活动种类的增加， 而横向规模扩张却不是。 企业的一体化过程必然是纵向规模扩张的过程，企业的反一体化过程必然伴随着纵 向规模收缩和横向规模收缩。 2 1 3 反一体化整合的优点 反一体化是企业将原来通过自己内部生产提供的业务活动，转为通过市场交易方式 获取的过程，从此定义可以看出，反一体化是一个过程，即由内部生产组织向市场化转 移的过程，因此，反一体化的优点来自于此转化的过程中，即可以获得企业剥离非核心 业务带来的优点，也可以获得进行市场交易而带来的好处。具体来说，可以包括以下几 个优点： ( 1 ) 剥离原来的业务，解放管理者的精力。将原来一些诸如非核心的业务剥离出 去，所需业务通过外部市场来获取，其一可以使公司的管理者，特别是高层管理者，更 能集中精力处理公司的主要业务的发展，更好的考虑公司