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不良组织再造 摘要 ， 惮几年来，塑终要建风靡企业界和学术界。一些困难的企业以为抓住组织再 造这根救命草可解百病，结果往往是不尽人意，甚至弄巧成拙。为了解决这个问 题，本文专门对处境困难的企业组织的再造进行了研究，提出了不良组织这一概 念，对不良组织的再造进行了较系统和详细的阐述，提出了一些有实用价值的策 、 略或方法。j 本文共分五章来对不良组织再造进行介绍和探讨。第一章对不良组织再造进 行概括性地介绍，包括不良组织的界定、产生原因、再造的意义和再造的理论基 础。第二章阐述了不良组织再造的目标和有关实用战术，本章认为不良组织的目 标可分为健康化目标和最终目标。第三章从架构和流程两大方面阐述了不良组织 的结构再造，提出了“适用可行”和“整体把握，重点突破”等思想。第四章阐 述了如何改造不良组织的成员，重点研究如何提高人员的整体水平和激励组织内 的员工。最后一章介绍了组织再造往往会疏忽的实施问题，对组织再造实施中可 能会产生的阻力进行了描述，并提出了些对策。 l 、本文大多数的再造思想是从笔者的亲身体验中总结出来的，很多部分的通用 性有待证明。另外，本文主要花笔墨对不良企业组织中的病态组织的如何再造进 行了研究和探讨，本人愿意与他人道继续在不良组织的其他领域如欠佳组织的 再造进行研究。 关键词：不良组织：。再造、组织结构、。组织成员、 1 分类号1 ：f 2 7 9 。 至垦望堡墨垄 t h e r e e n g i n e e r i n g o f d y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n s a b s t r a c t t h eo r g a n i z a t i o n a lr e e n g i n e e f i n gi se x t r e m e l yp r e v a l e n ti nb o t ha c a d e m i ca n d b u s i n e s ss e c t o ri nt h e s ey e a r ss o m ec o r p o r a t i o n sw i t hu n s a t i s f a c t o r yp e r f o r m a n c e h o p et h a to r g a n i z a t i o n c a ns o l v ea 1 1t h e i r p r o b l e m s h o w e v e r , t h eo u t c o m e sa r e a l w a y sn o ts op l e a s a n ta n de v e nu ，o r s e t os o l v et h i sp r o b l e m t h i sa r t i c l ec a r r i e so u t s p e c i a l r e s e a r c ho nt h e o r g a n i z a t i o n a lr e e n g i n e e r i n g o ft h e c o m p a n i e s w i m u n d e r o e r f o f i n a n c e ，r a i s i n gt h ec o n c e p to fd y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n t h ea r t i c l ea l s o m a k e sf u l l e x p l o r a t i o n o ft h e o r g a n i z a t i o n a lr e e n g i n e e r i n g o f d y s f u n c t i o n a l o r g a n i z a t i o na n ds o m ep r a c t i c a ls o l u t i o n sa n dm e t h o d s t h j sa r t i c l ei sd i v i d e di n t o f i v e c h a p t e r s t oi n t r o d u c ea n dd i s c u s st h e r e e n g i n e e r i n go fd y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n t h ef i r s tc h a p t e rs u m m a r i z e st h em a i n c o n c e p to ft h er e e n g i n e e r i n go fd y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n ，i n c l u d i n gi t sd e f i n i t i o n ， t h em e a n i n go fr e e n g i n e e r i n ga n dt h et h e o r e t i c a lb a s i so fr e e n g i n e e r i n g t h es e c o n d c h a p t e rd i s c u s s e st h et a r g e to f t h er e e n g i n e e r i n go fd y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o na n dt h e r e l e v a n tp r a c t i c a lt a c t i c s t h ea u t h o rm a i n t a i n st h a tt h et a r g e t ss h o u l db e t t e rb e d i v i d e di n t o h e a l t h 、，t a r g e t a n du l t i m a t eo n e ，t h et h i r d c h a p t e r d i s c u s s e st h e r e e n g i n e e r i n go fd y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n si nt e r m so ft h ef r a l t l e w o r ka n dp r o c e s s t h i sc h a p t e rp o i n t so u tt h a t “s u i t a b l ea n dp r a c t i c a l ”a n d “c o n t r o lt h eo v e r a l ls i t u a t i o n w i mf o c u s i n go nt h ek e 3 r p o i n t s ”t h ef o u r t hc h a p t e rd e s c r i b e sh o wt oc h a n g et h e m e m b e r so ft h ed y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n f o c u s i n go nh o wt or a i s et h eo v e r a l l1 e v e l o ft h es t a f fa n dh o wt os p i r i tu pt h e m t h el a s tc h a p t e ri n t r o d u c e st h ei m p l e m e n t a t i o n t h a tc a nb eo m i t t e dw h i l et h er e e n g i n e e f i n gi si np r o c e s s d e s c r i b e st h ep o s s i b l e d r a w b a c k so f c a r r y i n go u t t h er e e n g i n e e r i n g ，a n dg i v e ss o m es o l u t i o n s t h em a i np a r to ft h et h o u g h t so f r e e n g i n e e r i n gi nt h i sa r t i c l ei sd r a w nf r o mt h e p e r s o n a le x p e r i e n c eo ft h ea u t h o r , s ot h eu n i v e r s a l i t y o fm o s to ft h e mi st ob e e x a m i n e d f u r t h e r m o r e ，t h i sa r t i c l em a i n l ym a k e sr e s e a r c ho nh o w t or e e n g i n e e rt h e s i c ko r g a n i z a t i o n s o ，t h ea u t h o ri sw i l l i n gt oc o n t i n u et h er e s e a r c ho nt h eo t h e rf i e l d s s u c ha st h es u b o p t i m a lo r g a n i z a t i o nw i t ho t h e rr e s e a r c h e r s k e yw o r d s ：d y s f u n c t i o n a lo r g a n i z a t i o n ，r e e n g i n e e r i n g ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e m e m b e r so fo r g a n i z a t i o n 不良组织再造 前言 组织问题是一个一直困扰企业领导们的难题。各种组织模型都曾经独领风 骚，却又悄然隐退。公司发现它们得经常调整组织结构，似乎没有一种组织体系 能够长时间地有效运作。另外，随着技术的突飞猛进和竞争的日益激烈，各种各 样的组织形式( 如网络组织) 开始在公司间实践。 在此背景下，大学的学者们和咨询公司的顾问们使“组织再造”风靡学术界 和企业界，然而遗憾的是组织再造不是成功的案例越来越多，而是失败的案例越 来越多，尤其是不良组织，越是再造越是糟糕，如实达公司即使有国际著名咨询 公司帮助，其组织再造后销售利润却大大降低而被迫终止实施再造方案。为什么 会发生这种情况昵? 这引起了笔者的巨大兴趣。笔者通过具体的组织再造实践和 文献研究发现，在学术界提出的组织的最新理论或再造方面的理论前瞻性太强， 而且只限子理论研究，没有提出一些可操作性的方法。国内外的咨询公司帮助组 织进行再造时，并没有很好地去理解一个组织，而且习惯套用以往或他人的成功 经验，而不是真正地量体裁衣。企业组织自己设计的再造不是受原来组织的框框 影响，就是采用了很新的但不切实际的方法或理论，如片面地追求以技术变革为 先导，或把原来的组织改造成为松散的联合体，结果是花费了大量的人力、财力 和物力，增加了各种协调的环节，反而提高了组织成本，降低了效率。 所以如何才能使组织再造获得成功呢? 这是个值得研究但又很难的课题。 由于笔者学术水平和时间有限，所以笔者选了不良企业组织作为研究对象，试图 在他人组织研究成果的基础上，借助案例和图表能较系统地阐述不良组织的再 造，提出一些与他人不同的想法和介绍些与主流不同的做法。据笔者所知，还 没有人专门研究过不良组织的再造，所以挑战性很大，任务也很艰巨。然而国内 外的大量存在的不良组织又急需改造来脱离困境和展望未来，这又大大地激励了 笔者从事这方面的探索。希望本文能在不良组织再造研究中能起到“抛砖引玉” 的作用。文中如有不妥之处，望阅者能指正，笔者将不甚感激。 不良组织再造 第一章、不良组织再造概述 第一节、不良组织的界定 一、定义 企业组织作为经济领域的一个基本有机体，在其发展过程中也会像人生病成 为病人一样成为不良组织。为了使本文讨论更具针对性，不良组织将被定义为： 一个不适应企业内外部环境，效率低下，阻碍企业发展甚至威胁企业生存的组织 体系。在各个地域、各个行业都有不良组织存在，它们也许就在身边，破坏着组 织的资源配置效率和员工创造力。 二、分类 按不良的程度，不良组织可分为病态组织和欠佳组织。病态组织严重阻碍组 织的发展甚至威胁企业的生存，病症有销售额或利润持续下降，投资回报率低， 市场萎缩和士气低下等。其病因可能是结构复杂、主线不清，产权结构复杂，职 能设置重复和考核激励水平低下。如罗兰贝格国际管理咨询有限公司认为，中 国的绝大多数病态组织存在以下典型问题1 ： - 经营决篆盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系 公司治理缺少监督和管理控制功能 - 企业高层领导难以了解下属经管单位的真实业绩 - 纽织机构的建设不能快速响应业务发展的需要 一 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称 - 部f 1 设置臃肿，人员福利庞大，而真正能千的人又不多，管理费用高居不下 - “人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后 病态组织的不良性容易被人们发觉，虽然其病因要通过仔细诊断才能搞明 白。但还有一类不良组织，也许公司的业绩还蒸蒸日上，员工对组织的架构和运 行模式意见也不大。然而，组织的不良性是一个相对的概念。处于社会大系统中 的组织系统还要与行业内外、国内外的组织相比较。比如说，竞争对手已经运用 先进的信息系统、更佳的架构方式等工具使其组织效率领先于自己，那么这个组 织就是欠佳的，需要进行改造，以提高组织的长期竞争力。 第二节、不良组织产生的原因 一、内在原因 组织在自身的发展过程中，其内部条件会发生变化，如人员和技术的改变、 组织营运政策与目标的改变、组织规模的扩张和业务的扩展、组织成员期望和个 人价值观的变化等。这需要组织进行组织体系的自我调整，如果调整不及时或不 到位，就会影响组织的效率和成长，蜕化为不良组织。有两个组织理论可以解释 这方面的原因。 不良组织再造 一) 组织成长理论 组织成长理论认为，企业组织的成长分五个阶段。在第一阶段，企业创始人 集中精力制造和销售新产品，组织没有明显的科层关系。当企业进行规模扩张时， 组织不良表现为缺乏一位强有力的业务经理。在第二阶段，u 型结构( 科层) 被 建立起来，各种制度化的规则也得以发展。由于基层比上层掌握了更多的市场和 生产方面的直接知识，他们在遵循程序和采取主动之间陷入了困境。因此，此时 组织不良表现为较低的管理人员没有足够的自主权。在第三阶段出现了m 型结 构( 直线参谋管理系统) ，在这种分权制下，下层经理人员有了较大的权力， 他们能渗入较大的市场、较快地对顾客做出反应并发展新产品。其不良表现为各 部门经理喜欢自己当家作主，同组织的其余部分不发生计划、协调、金钱、技术 和人力等联系。第四阶段的组织形态发展为超事业部制，组织通过强有力的协调 机制使各事业部的经理注意到整个企业的发展方向。这一阶段的组织不良表现为 程序优于解决问题，创新受到严重阻碍。进入第五阶段的企业强调管理行为要有 较大的自主性。 组织在其发展的过程中每一阶段的过渡在结构、系统、风格等方面都有明 显的变革特征，需要转型式的组织突破。否则，企业就很可能发展为不良组织， 这就好比生产力发展与生产关系演变的关系。组织成长的5 个阶段及其特征如表 1 1 所示。 i 表i - ， 阶段1 ： 阶段2 ： 。 阶段3 ： 。4 ：。 日r 段5 ： 。 业主型7领导型 7 分权型协调型 7 合作型 7 结构非正式的职能的，集权分权，从下参谋职能，战略事业部，矩阵结构 的，科层，从到上分权，事业部，分权，事 上到下业部与生产集团一体化 系统对顾客反标准化，成本 利润中心，正式的规划程序，投资中信息系统一体 馈的及时中o ，预算，奖金制，例心，严格的支出控制化和简单化 反应薪金制外管理 l 风格个体的，强有力的领完全分权，监督团队导向，鼓 创造力 导 自主经营励个人间交流 l 资料来源：参考文献【1 j p 1 i - 1 2 二) 组织寿命周期理论 经济理论认为企业组织也像生命体一样有寿命周期，如马歇尔就认为企业会 生长和衰退。从组织寿命周期的角度看，组织的发展也可分为五个阶段：1 ) 出 现阶段：该阶段的特点是，机会的重要性远远超过能力，决策受瞬时的机会驱动， 没有时间思考计划或正式的程序。2 ) 扩张阶段：该阶段要求在方法和程序上要 有持续地改进，问题的关键是要在维持高质量产品的同时还要不断地降低组织运 行的成本。协调是成功的关键，为了引导企业组织顺利地通过这阶段，就需要 不良组织再造 有强有力的人际协调技术。3 ) 成熟阶段：组织要学会和掌握客户的需要，以保 证流程和系统仍能在这些需求的基础上运行。组织需提高对外部环境反应的能 力。4 ) 防护性阶段：在这阶段，企业组织虽然仍是一个存在的实体，但在满足 顾客需要的创新方面组织已丧失了能量，部门或职能之间存在的障碍也使日常的 协调等活动变得费劲。组织需要强调组织文化的作用。5 ) 复杂阶段：从长期来 看，复杂阶段意味着企业当前的组织模式已不能满足生存的要求，需要对构成该 模式的历史假设进行挑战，创造适合生存的新的组织体系。 需要指出的是，以上的两个理论很好地解释了市场经济下的不良组织产生的 原因，但却不能完全解释计划经济下的组织成长过程。比如说，计划经济的企业 组织更像政府组织，初始阶段就在企业内部建立了官僚科层结构，但是这个科层 结构又不健全，如缺少营销部门、战略部门等，类似现代企业的一个车间。然而， 这两理论的思想具有普遍意义。组织体系要不断变革以适应其内在变化，否则就 可能阻碍组织的发展，变为不良组织。 二、外在原因 组织是从属于社会大环境中的一个子系统，它无力控制外部环境，而只能主 动适应外部环境。外部环境变了，整个组织就要进行相应的变化。如果组织没有 变化或其变化跟不上外部环境的变化，很可能会成为不良组织。关于组织外部环 境变化的国内外论述已很多，这里不再赘述。本文仅对中国的不良企业组织再造 意义较大的几个外在变量进行论述。 一) 经济体制 中国大部分企业是在计划经济体制下建立起来的。且不说当时的组织是否适 合当时的环境，当中国的经济体制向计划经济转型时，许多国有企业不适应环境 的变化。由于既要承担原来的人员负担和社会责任，又要“自己”寻找资金，“自 己”销售产品和“自己”开发技术，人们的观念难于一下子转变，而且管理人员 不能短时间内补足在新体制下所需的技能，许多组织陷入混乱和瘫痪状态。 - - ) 市场环境 中国的市场已步入买方市场，市场竞争加剧，市场更注重个性化：同时随着 中国的进一步开放尤其是加入w t o 后，中国的市场将进一步信息化和全球化。 企业生存所依赖的市场环境变化多端，难以预测，企业要想在这种环境下生存和 发展，其组织结构和行为要进行变革。然而并非所有的组织会意识到现时市场的 特征和预测到未来市场的变化趋势，即使做到这一点，组织的结构和管理制度若 不能及时调整，组织就会成为不良组织。 不良组织再造 中国的市场环境逐渐具有以下几i 扣征：( 1 ) 信息化。在信息技术的推动下， 中国的信息网络蓬勃发展，人们信息交流方式发生巨变。科技、经济和社会领域 的信息化过程将大大改变人们以地理位置相对集中为主要特征的工作、生活方 式，组织及其成员可以比过去使用更先进和方便的信息交流方式。( 2 ) 个性化。 在买方市场环境中，顾客有越来越多的选择权，同时顾客的价值观正发生着结构 性的变化，呈多样化和个性化的发展。在这个以顾客为导向的市场，组织若仍光 注重生产规模和功能质量的思想，就不能很好满足顾客的需求，使组织失去竞争 力。( 3 ) 不均衡性。由于地理、人文和经济发展的差异，中国市场发展非常不均 衡。如农村市场和城镇市场，沿海市场和内地市场的特征差异很大。不同市场的 组织特性是不一样的，落后或超前的组织模式都是不良的。 三) 技术环境 组织若在新的技术环境中在运用技术方面落后于他人就会沦落为不良组织。 影响组织体系发展的技术主要是信息技术的发展，主要表现为以下几个方面： 1 、组织技术的开发。企业生产的自动化和企业内部电子信息网的建立为企 业信息化奠定了基础。组织可以运用诸如m r p 、m r p i i 、e r p 、j i t 、并行工程、 c i m s 、m i s 和i n t r a n e t 等新兴的生产模式和管理技术，改变企业生产和管理过程 方式，提高企业生产能力及对市场变化的灵敏性和应变力。 2 、组织的信息化。信息技术的迅速发展使得组织中许多程序化的工作大部 分甚至全部由自动化技术完成，这导致在非信息化组织中主要从事信息收集、整 理、传输等非决策性事务的员工逐渐被信息技术淘汰，同时信息技术又促进组织 结构由高耸的“金字塔结构”向“扁平结构”发展。 3 、新组织形态的产生。信息技术促进了各种新的组织形态的产生，如“虚 拟组织”。先进的信息技术使各企业组织之间成立“虚拟组织”所需的通信技术 得以发展，使组织之间能更广泛地更深入地合作，更大限度地利用自身资源，实 现单个组织难以实现的目标。 第三节、不良组织再造的意义 一、不良组织获得再生 不良组织大多数是问题企业，面 临着已出现或潜在的死亡威胁。倘若 不良组织的领导没有意识到问题的重 要性或做一些舍本求末的事情，那么 组织会陷入恶性的死循环：组织不良 一一 业绩滑坡一一 人心涣散 图l - 1 、不良组织的归宿 资源的浪赞 大量的失业 原组织消失 可能受到不 良待遇 组织健康化 组织得以生存 不怠组织再造 组织进一步恶化，。在资源配置最大化的竞争环境中，不良组织会有三种 结局：破产、被收购和再生。破产等于向一个组织判了死亡书，这是组织成员最 不愿看到的。不良组织被收购后，收购方会按照自己组织经验对不良组织进行同 化和支解，不良组织本身作为一个独立组织已结束，而是成为并购组织的一部分。 但是需要注意的是，( 1 ) 并非所有的不良组织会被收购者看中：( 2 ) 并购的成功 率不高，根据麦肯锡咨询公司的一项研究，全球5 0 的并购是失败的：( 3 ) 收购 有时对不良组织并不利，如不良组织被单纯作为资本市场的炒作题材，收购方有 意遏制原不良组织发展等。所以被收购不是不良组织的最佳归宿。如何再生? 不 良组织不会“自动”再生，这需要组织再造。通过对组织结构和组织成员的改造， 可以使不良组织健康化，解除生存威胁。 二、提高资源利用效率 不良组织的低效率浪费组织所拥有的大量资源：固定资产如生产设备，流动 资产如现金，人力资本、股东的投资、客户关系和组织拥有的各种知识。由于不 良组织不能充分利用人、物、资本和知识等生产要素，使得组织创造财富的能力 大大削减，甚至损害公司或资源投资者的财富。所以，不良组织再造其实从最有 效地利用企业各种生产要素的角度来进行的，再造的成功将极大地提高组织的资 源利用效率，为资源投资者提供较高的回报。 三、形成组织核心能力 核心能力是指组织独特拥有的能导致与其它企业相比略胜一筹的技术、管理 模式和经营技巧等方面的能力。只有捌有这种能力，组织才能持续健康发展。但 是不良组织往往缺少这种核心能力，也许某种潜在的核心能力的培养由于不良的 组织体系而受到抑制。所以通过组织再造，更有机会让不良组织形成自已的核心 能力并不断完善它。其实，组织再造本身也是在发掘和培养组织的核心能力，因 为组织再造包括对企业管理模式和经营技巧方面的改进甚至是重构。 第四节、不良组织再造的理论基础 一、组织理论演变 丹尼尔雷恩认为，组织理论本身是文化环境的一个产物，其根源在于组织 所面对的经济和人群问题的演变思想。由于各个地区经济发展的不同性，不良组 织再造可以从组织理论的演变中吸取智能。组织理论的发展大致经历了以下四个 重要阶段：强调正式组织作用的古典学派；强调非正式组织作用的新古典学派： 既强调正式组织作用又强调非正式组织作用的现代理论；强调重构的“企业再造” 和“学习型组织”。 不良组织再造 一) 古典理论 1 9 世纪末到2 0 世纪初，工业革命导致的科学技术进步使得物质资源和人力 资源大规模的结合成为可能，工厂制度逐渐取代家庭生产制度。但在新的工厂制 度下，人们发现沿用以前教会式、军队式的管理方法无法确保生产资源的合理使 用。在这时期，泰勒与法约尔适时地提出了科学管理理论与行政管理理论，这些 理论的提出解决了当时企业扩大生产规模与企业管理之间的矛盾，并对当时美国 与西欧的社会经济发展与企业管理水平提高产生了极大影响。 以泰勒为代表的科学管理理论主要解决当时企业管理的两大问题：1 、如何 提高工人劳动生产率；2 、如何改进管理效率。科学管理理论将传统经验式的、 无规范的企业管理上升为门科学，它直接影响工人与其工作任务的关系，取消 了工人对其工作任务、组织与控制的自主权，要求管理者开展计划、组织和控制 活动以便完成生产任务，科学管理也使工业组织结构方面带来许多变革，产生诸 如人事、质量控制、营销等新部门。泰勒完成了直线制组织向职能制组织的转变。 法约尔提出的行政管理论明确了企业组织运作的八条基本准则：分工、权责、 纪律、统一性、集杈、等级、职工报酣和秩序等。法约尔强调管理能力、合理的 管理原则以及管理技术在所有组织中的应用。同期韦伯又从历史的角度考察了不 同类型的权力，并在纯粹法律化理性化权力基础上提出官僚集权组织，强调 规则而不是个人，强调能力而不是个人的偏爱。韦伯认为组织的官僚结构形式是 现代企业进行大规模的行政管理的最有效的工具，官僚制是命令者和工人之间的 联系环节，它是组织中的等级系统，而官僚是组织最高领导的中间层。 巴纳德的协作系统组织在推进正式组织的分析引入了非正式组织的作用，他 的方法表现为以社会科学家的高瞻远瞩来看组织，而以物理学家的细致态度来分 析组织。巴纳德认为组织是一个有意识协调各种活动的系统，其中最关键的因素 是经理人员。他分析了组织中起作用的力量种类和性质，以及它们相互作用的方 式。他从个人开始转向协作的有组织的努力，在组织理论中完成了“孤独”的组 织向“社会”的组织转变，对现代组织理论的发展产生了极大的影响。 总之，古典组织理论的这些“正式组织”的思想与组织发展的历史要求也是 一致的，早期的企业主既面对竞争的尸? 酷，又面对劳动力的消极怠工和抵抗，因 此，在古典的组织理论中，有限控制幅度、命令统一、明确规定的权力等级制度、 劳动分工以及其它一些正式的、详细规定的概念就变得十分重要，它满足了现实 中的组织设计对正规性的日益增长的要求。 不良组织再造 二) 新古典理论 新古典理论主要表现为行为科学的发展，它起源于著名的“霍桑实验”，哈 佛大学教授梅奥( g e o r g ee m a y o ) 通过实验，1 9 3 3 年在工业文明中人的问题 中提出以下管理学新观点：1 、人是“社会人”，人除经济上需求，还有社会、情 感等的需要。工业组织的问题事实上是社会和人群的问题。2 、工作效率主要取 决于职工积极性及组织中人与人之间的关系。3 、组织存在非正式团体，而且它 对组织效率有举足轻重的影响。梅奥及其追随者主张通过团体来改造组织，即通 过小集团重建社会团结和合作。4 、管理人员应重视人际关系，应通过积极的意 见交流达到感情上沟通。 行为科学理论的产生和发展是现代工业和社会科学在实践中不断结合发展 的结果，也是企业自身生存发展对管理需求的结果。当现代工业的生产规模不断 扩张，如何使员工在各自分散的领域中有效工作，不仅是个人的生产效率问题， 而且关系到整个企业的生产效率，随着企业发展，企业业绩无法与员工利益明显 挂钩时，物质刺激效用开始下降，而且随着员工工资水平的上扬，经济刺激的边 际效用递减，要激发员工积极性必须另辟蹊径，行为科学正是应时而生，它使企 业管理者重新认识到员工的地位，员 = 在企业中的作用，为组织管理理论开辟新 视角。行为科学纠正以前将员工视为“经济人”，并以此为基础提出系列针对 “社会人”的管理方式、方法，引发了对“人”管理的新革命。梅奥以后发展起 来的新古典学派如马斯洛的需求层次论，赫兹伯格的双因素论，卢因的群体动力 学等都强调非正式组织、情感的非逻辑性以及个人和团体的相互作用。 三) 现代理论 二战后由于科学进步，生产力飞速发展，生产社会化程度提高，使人们对组 织理论研究的视野不断拓宽，对组织运作的基本原则理解进一步深化，先后提出 “管理人”、“自我实现的人”等假设，研究组织各子系统内部和子系统之间的相 互联系，以及组织与其环境之间的联系，努力寻求最大的致性，以确定组织中 各种变量的关系类型与结构类型。这日t 企业组织理论的发展进入现代理论阶段， 其共同点就是利用系统概念为手段来描述整个组织，而不是强调一个具体职能或 具体方法来解决组织管理。该理论的代表人物是德鲁克和西蒙。 德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 提出了“目标管理”的概念，目标是组织奋力争取 达到所希望的未来状况，包括指标、定额和时限等。目标可以把参与者的注意力 都集中到与组织有关的行动上，它们提供衡量成功的标准，有助于决定所需的技 术，并且还为组织活动的专业化、权威形式、信息沟通、决策网络以及其它结构 关系奠定基础。目标管理的实质是用自我控制来代替上级控制，而管理过程也是 将工作和人性结合的过程。如目标的指定过程就是各利益主体谈判的过程，而确 不良组织再造 定的目标则反映了组织内外个人和群体的共同信念。从组织理论发展的角度上来 看，目标管理较好地解决了“正式组织”与“非正式组织”之间相互作用和联系。 西蒙( h e r b e r ta s i m o n ) 在对传统完全理性批评的基础上建立了有限理性 学说，认为人脑不可能考虑一项决策的价值、知识以及有关行为的所有方面。在 有限理性的基础上，他建立了现代决策过程理论，认为企业组织的经常性活动可 以通过建立正式组织程序化解决，非经常性活动的决策要依次经过全部决策过 程。另外，西蒙指出经济学( 尤其是厂商理论) 和组织理论所研究的问题，实际 上是同一事物，即人的决策和问题求自i 过程。从组织理论发展的角度上来看，西 蒙不仅完成了一般管理向现代决策的转变，而且完成了经济学中的厂商理论与管 理学上组织理论的沟通。 四) 前沿组织理论 9 0 年代以来，由于信息技术飞速发展使企业组织的运作方式产生了巨大的 变更，市场需求瞬息万变、全球化竞争使企业组织的外在环境显得更加模糊。此 时，企业组织进入了一个重构时代，“获得一个合适的组织”在全球范围内引起 了广泛注意。扁平化组织、授权、再造和团队的思想日益高涨，这些思想集中反 映了信息时代引起的上不境变化给人们带来的危机感。人们在新的环境下对组织原 则重新思考，提出再造企业、学习型组织等组织理论。 学习型组织是彼得圣吉( p e t e rm s e n g e ) 在第五项修炼中所倡导的 未来企业组织形式。他在系统地分析了企业组织的内部结构与运作规律后，提出 当今社会已进入信息时代，企业要在社会变革和激烈的市场竞争中立于不败之 地，成为学习型组织已是必然趋势。学习型组织倡导“自我超越”、“改善心智模 式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”。现代西方企业管理实践证 明，这种全新的管理理念能使企业组织在现代竞争激烈和变化不断的市场中具有 更强的生命力和创造力。 再造企业是哈默( m h a m m e r ) 和钱皮( j c h a m p y ) 首先在再造企业 中提出的。其根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时 代信息化、全球化相适应的企业模式。再造企业强调以顾客导向的基础上，以适 应环境为主题，力求7 j 品质、成本、服务和速度等企业经营目标上获得显着改善。 再造企业的核心是业务程序的再造，而业务程序再造的最终目标是改变企业，通 过改变工作结构和方法来培养企业独特个性。具体实施方面要求打破企业组织原 先的职能划分，以工作或任务为目标重新整合作业流程，建立多功能的工作团队， 高效率地展开工作。 不良组织再造 二、组织再造理论 管理学家不仅在组织理论发展方面做出了贡献，而且也投入大量精力从变 量、方式等方面研究组织再造，以指导组织再造实践，从而发展了组织再造理论。 一) 组织再造的变量 要再造组织，首先要对组织系统本身加以研究。通过对组织变量的研究可以 使再造工程师明确分析对象，更加系统地、有重点地规划组织再造，避免组织再 造的不全面、不彻底，如在组织再造中只关注架构，而忽视了激励机制。 1 、李维特的四变量论 美国管理学家李维特( h a r o l djl e a v i t ) 认为组织是一个多变量的系统，其 中四个最重要的变量是任务、技术、结构和人员。 1 ) 任务：组织任务是指组织的运行目标和方向。当任务进行调整时，组织 的结构要随之进行变革。在复杂的组织系统内，存在着为总任务服务的亚层次任 务，它们实际上就是各个部门的具体工作任务，这是决定各级部门机构设置的重 要因素。2 ) 技术：组织系统中的技术因素包括设备、工作技巧、新技术新材料、 新的质量标准和新的管控手段等。技术因素的变革，可以间接地促进组织任务的 改变，或直接促进组织技术条件与制造方法的改迸，从而影响到组织人员和结构。 3 ) 结构：组织结构包括组织的职权系统、工作流程系统、协作系统、意见交流 与信息反馈系统、人力资源管理等专业职能系统，以及集权的程度等。4 ) 人员。 指组织成员的态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受 激励程度、红织文化与成员的价值观念等。人员的因素是关系到组织再造成败与 否的关键。 这四个变量具有很强的依赖性和相关性，其中任何一个发生变化，都可能引 起其它变量的变化。如，技术的进步会要求提高人的素质，而人的素质的提高， 又会推动技术的进步、管理的改善、结构的优化和运行方式或方向的改变，从而 促使对组织的任务与目标作调整。 圉1 2 、麦肯镊的组织再造6 因素框架 2 、麦肯锈的6 因素金字塔 麦肯锡资询公司认为，在再造个组织体 系时，应考虑以i6 个组织因素：架构、人员、 考核评估、激励机制、管理流程和执行能力。 在咨询实践山陔公司从这6 个因素出发搭建 组织再造咨询方案框架( 如图1 2 ) 。在这个金 字塔框架中，架构位于顶端，是组织再造的主 垒、 槊构心 二= = = ：努、 5 、 人员、_ ，蒜，孝柱评估l 激励机制 。厂i 7 f 理漉程io v o - l g ，s 。 要对象，涉及组织的机构或部门的设定和职责定义等；人员方面主要涉及组织人 员结构和数量，人员的招募、培训和淘汰等i 麦肯锡公司非常重视对组织中的评 不良组织再造 估考核和激励机制的分析和再设计，开发了一些相关的组织工具如3 6 0 度评估和 基于k p i ( 关键业绩指标) 的激励系统：管理流程是组织管理活动及经营活动的 具体载体和对部门及个人职责、行动的具体定义，流程是将组织内各部门、职能、 及个人联系在一起协调工作的纽带；执行能力的高低是由组织成员的意愿和能力 决定的，一个优良的组织除了拥有得体的规章制度或规则外，还必须具备很强的 执行能力，使得在纸上的决策或方案转变成具体的成果。 3 、“硬”因素和“软”因素 在实际的组织再造过程中，李维特的四变量论的实用性不强，任务、技术、 结构和人员的四个因素太笼统，不具体。组织再造人员在分析结构和人员这两因 素时可能会失去重点：麦肯锡的6 因素在诊断和设计方案能派上一些用场，但这 个框架之间的逻辑性不强，有给人混乱的感觉。为了弥补以上的缺陷，本文提出 了双因素框架硬因素和软因素。硬因素指组织的结构，包括架构和流程。结 构一旦确定后不会经常改变，且约束着组织成员的行为。软因素指组织中的人， 人在组织的生活中每天都在改变着。在某种意义上，组织的行为是组织中人的行 为的集合。人的行为受结构制约，但人有能动性，能改变组织结构。 虽然结构平时不会经常改变，但再造小组可以较快地改变原有结构，建立新 的结构，从而较快地改变组织行为。软因素则相反，人的行为的改变是逐渐的， 犹如时间，每天都在流逝，但一天内流逝不过2 4 小时。 二) 组织再造方式 1 、“权力分配连续带”变革理论 哈佛大学教授格雷尔( g r e i n e r ) 认为，根据一般组织的“权力分配连续带 的情况，即根据谁有权讨论、决定并执行变革可以区分出七种不同的变革方式。 变革方式解释共性 命令式公司领导单方面宣布变革，要求基层人员无奈单方面权力变革：变革的权 件执行力集中掌握在上层，由上层 取代式让更为合适的人取代组织内重要职位的人，以人员指出组织的问题，并提 人事调整推动组织变革出解决问题的方法，然后由 结构式希望借改变正式组织的设计与技术等结构的 下属去执行 关系来影响组织成员的行为 群体决策式事元田上司拟疋多种解决问题的方案，由组织权力分享型变革：下属在参 中的成员共同参与方案的选取与组织变革中的权力扩大 i 群体解决问疋群但妥r 刮可论h 趁，而且共剧确疋组织互卓的 了，上司与下属之间在组织 l 式。方法下属参与了决策过程。 变革问题上权力分享。 1 个案讨论式由权成人士指导问题的讨论，鼓励组织成员独权力下放式变革：把组织变 立分析，抒发己见，并采用他们认为适当的方革的权力交给了下属，让下 式；* 行趸革。属决定问题，并承担责任。 不良组织再造 格雷尔在研究许多组织变革后认为，组织变革的成功方式是权力分享式，而 不是单方权力型或权力下放型。所以，组织变革尤其是不良组织改造要减少阻力 获得成功，需要上下形成共识，共同采取行动，共同参与变革。 2 、哈佛组织管理的变革理论 在哈佛组织管理百科全书上，哈佛学者研究了各种组织变革方式后认为， 各种变革导向可以归纳为三种：人员、组织和系统导向。 1 ) 人员导向。即以人员为中心实施组织变革，遵循着知识的改变，而后改 变个人的态度、行为从而改变群体的行为，最后达到绩效的改进。 2 ) 组织导向。即以组织为中心实施组织变革，凭借着改变组织结构而迫使 组织成员学习新知识，改变旧态度，接受新行为，它的措施是修正组织的结构、 政策、技术、意见沟通系统、报酬制度，从而从实质上改变组织的环境，特别是 改变组织的内部环境。 3 ) 系统导向。由于组织是个相互依存的系统，成功的组织变革既非完全以 人为中心，也非完全以组织为中一h 而是系统导向。在此系统上，组织结构的职 权与意见沟通的变革，将导致群体与个人的态度与行为的改变。 在现代社会，不考虑人性的组织变革往往会招致成员的抵制，即使是最好的 变革计划也会最终失败。但许多实例表明，过分注重成员需求的组织，多半是一 个无效的组织。因此，组织的变革必须兼顾组织的目标与成员的个人需求，进行 系统规划。对于不良组织再造来说，笔者认为对组织和人员的关注在同一时刻应 不对等，如图】- j 听示。由于人的行为难于在 图1 - 3 、不凫组织的再造方式 短时间内改变，而细织方面的变革相对较易， 能取得立竿见影的效果，所以再造初期主要以 组织为导向的变革，随着组织的不断健康和优 化，人员导向的优先性将逐步提高。 优 先 性 3 、组织再造方式的选择 组织在选择变革方式时，需要本着权变与适用的原则，因地制宜，实事求是。 组织变革的方式，可以从多种不同的角度进行划分，见下表。 分类参数内容( 详见参考文献 3 ，p 1 8 8 - i9 0 )启示 l 变革程度量麦式、质变式 变革对象正式关系式、非正式关系式弄口人员式 结合组织实际，制定适合不良 变革力量源主动思变式、被动应变式 组织变革的“多维方式包” 变革进程突变式、分段发展式 7 如正式关系式、突变式、民主 方案形式强制式、民主式和参与式 式的、自上而下的质变的变革 变革起点自上而下式、自下而上式和上下结合式 方式 不良组织再造 第二章、不良组织再造的目标和方法 第一节、不良组织再造的耳标 人们有一种美好的愿望，那就是巴不得下子就把不良组织再造成为一个很 优秀的组织，然而出于不良组织本身的不良性，往往事与愿违。通过组织再造实 践和案例研究，笔者认为不良组织再造的目标可以分为两部分，健康化目标和最 终目标。健康化目标要可行且具有一定的挑战性，但不一定是最佳的目标，为达 成最终目标服务。 一、不良组织健康化阶段的再造目标 这阶段的不良组织主要是病态组织，其健康化再造要实现以下六大目标。l 、 结构清晰组织结构无论是按职能设计还是按地区设计，其组织的结构必须清晰： 总部对下属业务经营部门的管理以业务为主线，地区为辅线，确保战略的体化。 主营业务明确，以业务单元为战略及运作管理的基础单位；以地区分公司为业务 单元在当地的采购、销售及行政支持平台。2 、责任明确作为一个健康的组织， 其架构设计应将职能部门与业务经营部门分开，职能部门为费用中心，业务经营 部门为利润中一、。业务部门对经营业绩负责，责任及权限明确，不能跨业务经营。 各职能及业务部门均不设“虚置”的副职。3 、机构精简作为费用中心的职能 部门设置力求精简，削减各种不必要的部门或机构，并尽可能分享资源。下属业 务部门应避免过多的法律主体。4 、控制有力。业务财务、审计二个职能部门归 总部一条线独立领导，以确保有效控制。5 、流程完善总部对业务单元的领导、 管理通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。6 、业绩至上明 确业务单元、职能部门及岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营 计划质询和考核评估经营业绩，实施奖惩激励。 当然，不良组织要根据实际情况设定自己特有的组织再造目标。如上海广电 集团进行组织再造时，设定了如下组织再造目标： 一个多元化、独立、有实权的董事会监督集团的总裁及整个集团 简单、扁平式的集团组织结构，并赋予与独立的资产相应的责任 能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、业绩目标，并获取以业绩 为基础的与股东价值相联系的奖惩 以业绩目标为导向的管理流程，引入创造价值的业务计划，富有挑战性的 经营关键指标和严格的管理层评估流程 在内容上，这阶段目标可以通过改善组织结构和流程，改变人们思维和提 高组织成员的总体水平来达到，将在本文的第三、四章详述。 不基组织再造 二、不良组织再造的最终目标模式 不良组织再造的最终目标是成为一个优秀的组织，主要具备以下特点 一) 完整的组织信息网络 不良组织再造初期不