（工商管理专业论文）战略导向下的中华企业并购与管理整合研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已 经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均 已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：套些 日期： 论文使用授权声明 文 ) 牛 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论 文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。 保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名：! 垒兰导师签名：签尬腓 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进 战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 摘要 中华企业股份有限公司( 以下简称中华企业) 前身为上海中华企业公司，是 解放后上海市第一家从事房地产开发经营业务的国有企业，即上海最早成立的房 地产开发企业，历史悠久。公司1 9 9 3 年9 月进行股份制改造，成为上市公司后， 被国家建设部批准为城市综合开发一级企业，跨入中国首届房地产综合效益百强 企业之列，成为上海房地产开发十二大骨干企业和优秀企业。 1 9 9 7 2 0 0 0 年的房地产市场处于历史低谷期，中华企业无论在主营业务方面 还是土地储备方面都处于空白阶段，房地产开发项目严重脱节，市场竞争力逐年 下降因此中华企业从1 9 9 9 年开始通过战略并购，完成了对上海房产经营( 集 团) 有限公司( 以下简称：经营集团) 和上海古北( 集团) 有限公司( 以下简称： 古北集团) 的) 两家房地产一级资质企业的收购，中华企业的品牌和整体形象得 到迅速提高，确立了新时期的发展战略目标。战略并购使中华企业在资产、产品、 规模效益、市场资源上发挥资源优化配置，走产品差异化道路，发挥房地产开发 的核心专长优势，形成了具有中华企业特色的竞争优势。由此可见，企业战略并 购是企业实现低成本，高速扩张的重要方式，能帮助企业迅速扩大市场占有率， 在竞争中占据有利地位，实现企业价值的最大化。 中华企业沿着并构整合、培养核心专长的战略发展规划一路走来，公司资产 规模和经营效益有了飞速的提高和发展，然而由于国有企业的历史沿袭。并构及 其管理整合上存在着诸多因素影响甚至决定并购的成败。本文综合运用战略并购 和管理整合理论，通过分析近几年来中华企业并构整合的发展之路，得出其对房 地产企业并购后管理整合的启示。最后根据当前中华企业整合过程中存在的问 题，对于房地产企业面临的并购及并构后整合的巨大挑战，提出一些建设性意见， 以期确保战略并购的成功实施。 关键词：战略并购整合房地产 ! ! ! 丝! 竺：全堂 垫堕量塑! 塑! 兰垒些苎堕兰篁里墨鱼里壅 a b s t r a c t c h i n ae n t e r p r i s ec o ，l t d ( h e r e i n a f t e r “c h i n ae n t e r p r i s e ”) i s d e r i v e df r o ms h a n g h a ic h i n ae n t e r p r i s ec o m p a n yw h i c hh a dal o n gh i s t o r y i nr e a le s t a t ed e v e l o p m e n ta n dw a st h ef i r s ts t a t eo w n e de n t e r p r i s et h a t m a i n l yf o c u s e do nr e a le s t a t eb u s i n e s sa f t e r1 9 4 9 c h i n ae n t e r p r i s e u n d e r w e n ts h a r e h o l d i n gr e f o r mi ns e p t e m b e r1 9 9 3 a f t e rl i s t i n gi nt h e s t o c km a r k e t ，i tw a sa p p r o v e da saq u a l i f i e dc i t yd e v e l o p m e n te n t e r p r i s e w i t hf i r s tc l a s sc r e d e n t i a l sb yt h em i n i s t r yo fc o n s t r u c t i o no fc h i n a i tw a sa l s or a n k e da m o n gt h ec h i n at o p1 0 0o v e r a l le c o n o m i ce f f i c i e n c y e n t e r p r i s e sa n da l s oa m o n gt h es h a n g h a it o p1 2e x c e l l e n te n t e r p r i s e si n r e a le s t a t e t h ep e r i o df r o m1 9 9 7t o2 0 0 0w a sal o ws e a s o nf o rt h er e a le s t a t em a r k e t c h i n ae n t e r p r i s ea l s om a d ev e r yl i t t l ep r o g r e s si nl a n dr e s e r v a t i o na n d i nm a j o rb u s i n e s sd e a l s c o m p e t i t i o ni nt h a tm a r k e ts t e a d i l yd e c l i n e d s t a r t i n gf r o m1 9 9 9 ，c h i n ae n t e r p r i s ei m p l e m e n t e das e r i e so fs t r a t e g i c m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n sw i t hs h a n g h a ir e a le s t a t e ( g r o u p ) c o m m e r c i a l l i m i t e dc o m p a n y ( h e r e i n a f t e r “c o m m e r c i a lg r o u p ”) a n ds h a n g h a ig u b e i ( g r o u i p ) l i m i t e dc o m p a n y ( h e r e i n a f t e r “g u b e ig r o u p ”) m e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s ( h e r e i n a f t e r “ l a ”) a m o n gt h e s et h r e el a r g ef i r s tc l a s s c r e d e n t i a l e dr e a le s t a t ee n t e r p r i s e sw a sn o to n l yaw i n l i nc o o p e r a t i o n ， b u ta l s oh i g h l i g h t e dt h ec h i n ae n t e r p r i s eb r a n da n di t so v e r a l lm a r k e t s t a t u s ，e s t a b l i s h i n gi t ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n to b j e c t i v ef o r t h en e we r a t h es t r a t e g i cc h i n ae n t e r p r i s em e x e r t e dr e s o u r c eo p t i m i z a t i o no n m a r k e t i n ga s s e t s ，p r o d u c t s ，a n ds c a l em e r i ta n ds p l i tt h em a r k e tt of o c u s t h e i rf u l ls t r e n g t ho nr e a le s t a t ed e v e l o p m e n t ，c r e a t i n gi t so w n c h a r a c t e r i s t i cw i t h i nt h ec o m p e t i t i o n w ec a ns e et h a ts t r a t e g i c 懈l a s c a nh e l pa ne n t e r p r i s er e d u c ec o s t s ，r e a l i z eam e t h o do fr a p i de x p a n s i o n ， e n l a r g et h em a r k e to c c u p a n c yr a t e ，g a i naf i r mp o s i t i o nw i t h i nt h e c o m p e t i t i o n ，a n dm a x i m i z et h ev a l u eo ft h ee n t e r p r i s e a l o n gw i t hm & aa n das t r a t e g i cd e v e l o p m e n tp l a no ff o s t e r i n gc o r e e x p e r t i s e ，c h i n ae n t e r p r i s er a p i d l yi n c r e a s e da s s e ta n do p e r a t i o n a l e f f e c t i v e n e s s b u ts o m ef a c tm a ye f f e c tt h es u c c e s so fm e r g e r 2 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业井购与管理整合研究 a c q u i s i t i o nb e c a u s eo f c e r t a i nh i s t o r i c a lp r o b l e m sf o rs t a t e o w n e d c o m p a n y t h i sd i s c o u r s ee x p l a i n sh o wt ou t i l i z et h et h e o r yo fs t r a t e g i c 砌执a n dm a n a g e m e n ti n t e g r a t i o nb ya n a l y z i n gr e c e n ty e a r so ft h ec h i n a e n t e r p r i s e c a s e i ta l s oa s s e s s e sa n d a n a l y z e st h ep r a c t i c a l s i g n i f i c a n c ea n di n s i g h t so ft h em a n a g e m e n to fr e a le s t a t eb u s i n e s sa f t e r m a f i n a l l y a c c o r d i n gt ot h ee x i s t i n gp r o b l e m so fc h i n ae n t e r p r i s e s 砌l a p l e a s ec o n s i d e rt h et r e m e n d o u sc h a l l e n g e sr e a le s t a t ee n t e r p r i s e s a r ef a c i n g ，w i t hah o p et or a i s es o m ec o n s t r u c t i v ea d v i c e k e yw o r d s ：s t r a t e g y ，瑚 ( m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ) ，i n t e g r a t i o n 。 r e a le s t a t e 3 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 引言 1 研究的背景 随着全球经济一体化的发展，企业并购的浪潮也在世界范围内日益高涨。企 业并购是企业实现低成本、高速扩张的重要方式，能使企业迅速拓展新市场，培 育企业核心竞争能力，在竞争中把握主动权，实现企业价值的最大化。近十年来， 我国房地产业得到迅猛发展，但由于历史原因，房地产产业集中度普遍较低，企 业资产规模偏小，缺乏有绝对行业影响力的大型房地产企业。随着房地产市场竞 争加剧，房地产企业迫于生存、发展、盈利的压力，靠企业内部自我积累来实现 公司发展战略越来越不容易，因而在一个有着良好业绩回报成长型的产业中，以 并购手段来实现公司发展战略变得越来越频繁。通过并购整合，有助于提高产业 水平、改善企业竞争优势、改善管理水平，为房地产企业提供一条战略发展之路。 然而，并购带来的益处很少有期望中的那么大财富2 0 0 0 年所作的调查 中显示：7 5 的并购活动所产生的并购收益小于并购所付出的成本，只有不到 2 0 企业考虑到并购后如何将企业进行有效的管理整合，缺乏有效的整合是大多 数企业并购失败的主要原因1 。因此突破障碍实现战略并购还是第一步，实施有 效的管理整合才能真正发挥并购的协同效应，提高企业核心竞争力，有效配置和 利用企业资源，达到并购的目的。 2 研究的方法和意义 本文在战略并购和管理整合理论的结合论证中，根据房地产行业的特殊性和 成长性，详细阐述了基于企业发展战略的并购和管理整合，并对中华企业的并购 整合行为进行了比较分析研究，探究并购整合行为的动因，并结合典型案例加以 说明。本文的价值在于：1 诸多关于战略并购与管理整合的书籍和文章中，关于 房地产企业并购整合案例较少，本文丰富了这方面的实例研究；2 重点指出战略 并购后所面临的整合问题以及管理整合的重要性和具体措施；3 许多关于房地产 企业并购整合的文章仅停留在资本运作表面，本文结合实例分析了中华企业战略 并购后实现财务、产业资源、管理、运营上协同效应而进行有效整合的业绩和经 验；4 本文提供的典型案例分析，具有相当代表性，指出了当前房地产企业战略 并购具体操作方法，并提供了并购后管理整合的方向和措施，对企业实践具有一 定的参考价值。 胡峰跨国公司在我国井购后的整合问题研究) 【j 1 攀登2 0 0 3 ，( 3 ) 4 9 5 2 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 3 主要内容 全文正文共分为七章。第一章从理论上阐述了战略并购与管理整合理论以及 战略并购的动因；第二章分析了中华企业战略并购背景和动因分析；第三章介绍 了中华企业战略并购的进程和并购中重点环节；第四章介绍了中华企业战略并购 后所面l 临的整合问题：第五章分析了中华企业并购后所进行的各方面整合，通过 整合打造企业核心竞争能力；第六章分析了中华企业实施战略并购整合后所产生 的协同效应与经验；第七章阐述了在新一轮宏观调控形势下房地产行业并购将愈 演愈烈，对中华企业在战略指引下，依托并购和整合的传统和经验，如何把握好 进一步扩张规模的机会，提出一些建设性意见，以期通过推进战略并购和管理整 合进一步扩大资产规模，取得更大的经济和社会效益 5 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业井购与管理整合研究 1 战略并购与管理整合理论概述 正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治施蒂格勒所说：“一个 企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现 象，没有一个美国大企业不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”，2 企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重 要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作形成强大规模效应的手段。这 是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。上个世纪初 至今在世界范围内相继发生的五大并购浪潮，把许多大企业推到规模的极限，并 带动科技的大发展，推动社会的大进步。企业通过并购可以在更大范围内实施合 理化生产，降低生产成本，提高产品在市场上的竞争力和占有率。 1 1 战略导向的企业并购 随着中国加入w t o ，国内竞争格局开始转变，为了加强市场竞争力，使企业能 够长足发展，在中国企业并购中，优势企业间以战略导向、行业整合和资源优化为 目标的战略并购已初露端倪。通过持续的并购，才能实现企业战略性的转变，是 企业战略发展的重要内容和实现路径。 1 1 - 1 战略并购的定义 战略并购是以并购双方各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略 需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强 化企业核心竞争力，并产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的 并购活动战略并购是2 0 世纪9 0 年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征。 从以上涵义可以看出，战略并购至少应包括以下几个方面：其一战略并购必 须是以企业发展战略为依据和目标，通过并购达到发展战略所确定的目标或为达 到战略目标而选择的途径，是一种长期的战略考虑。其二战略并购是以增强企业 核心竞争力为基础，使并购后的企业能形成更强的竞争优势，例如在成本领先、 变革创新等方面形成优势。其三是战略并购能产生协同效应。其四是战略并购与 财务并购具有重要区别，财务并购追求的是在短时间内为收购方带来满意的回 报，它是一种分配型的努力，即改变现有社会有限资源存量分配的并购方式，但 很难推动社会资源优化配置，改善不合理的生产关系并创造协同效应，即“1 + l 2 【芙】乔治j 茸蔷格勃，产业组织和政府f 制上鼻三联书店l 9 灌掘民译 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进 战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 - - - - 2 ”，而战略并购产生一体化协同效应，即“l + i 2 ” 战略并购，包括行业整合并购和产业链整合并购两种类型。 行业整合是指并购方对同行业企业的并购，这种并购通常是基于扩大市场份 额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场当前 一个很大的特点是市场的集中度很低，大部分行业的集中度都没有达到2 0 ， 而市场需求的扩张又处于不断增大的趋势，这一点与美国1 0 0 年前的产业市场是 非常相似的，行业集中度低的最大问题是行业进入门槛低、市场无秩序、竞争手 段低劣。由于缺少行业龙头企业来提高行业门槛、维持市场秩序、制订行业规则 对于整个行业的正常发展很不利。美国第一轮并购浪潮正是基于这样的市场背景 下进行的，造就了a t & t 、洛克菲勒这样的巨型企业。目前国内企业如华源集团 的并购、t c l 的对外扩张是典型的行业整合型并购。 产业链并购是基于降低单个产业的经营成本、增加企业抵抗行业系统风险而 进行的对产业链上下游环节的并购。产业链并购一般按上控供应、中控物流、下 控渠道”的模式对整个产业链的不同环节进行协同整合、降低成本、增加规模效 益。如果说行业并购是点状辐射，那产业链并购更象是链条的辐射。 财务型并购：财务型并购是相对战略并购而言，一般来说并购的主要目的在 于获得融资渠道和获取短期经济效益。例如近年来对上市公司壳资源的并购，通 过并购上市公司获得进入资本市场的通行证。进入全流通时代，在国际化竞争日 益加剧的背景下，作为上市公司并购初级形态的“获取壳资源一概念化重组一二级 市场套现”的模式将出现大幅下降的趋势，基于产业整合战略和资源价值重估引 发的并购将成为主流，以产业整合为目的的战略并购将不断增加。 管理大师彼得德鲁克认为，组织在进行收购之前，一定要遵循几个“原 则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而不应以财务收益为基础，德 鲁克的观点是，“以财务收益为基础的收购或多或少都会招致失败的命运。”没 有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应以经 营战略为基础，而不是以财务分析为基础3 。 1 - 1 2 战略导向企业并购的主要类型 以战略为导向企业所实施的并购主要有以下几种类型： l - l 。2 1 按照并购双方所在行业的关系划分 按照并购双方所在行业的关系，可以把并购分为横向并购、纵向并购和混合 并购。横向并购是指并购双方同属一个行业的并购行为，比如中华企业以股权形 式收购上海房地产经营( 集团) 有限公司9 0 股权。纵向并购是指并购双方处 【芙】镀得蕾克巨变时代的管理 机艟工业出版社2 6 束雁茸译 7 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 于一个产业链上下游时的并购行为，比如一家房地产开发企业并购一家处于产业 链上游的建材企业。混合并购是指并购双方处于不同行业时的并购行为，比如房 地产企业并购高科技行业的企业。 1 1 2 2 按照并购的支付方式划分 按照并购的支付方式可以把并购分为自有资金支付、举债收购杠杆收购、 吸收入股、承债式兼并、资产置换和抵押式兼并。 1 自有资金付现：用自有资金支付现金当然是最简单直接的并购方式，但是 这将对并购方的现金形成巨大压力。 2 举债杠杆式并购：利用财务杠杆、采取举债方式筹集资金用于支付，这 种方式适用于并购方在经营与管理等方面有优势但缺乏资金的情形。这种支付手 段虽然能成全一些有管理技术优势的企业的并购梦想，甚至实现“小鱼吃大 鱼”，但是举债所形成的财务风险也足以把一些本来健康的企业拖垮。所以，并 购方在选择采用这种支付方式时一定要特别小心 3 吸收股份式兼并：即通过向被兼并企业的所有者提供新企业的股份来进行 支付，操作方法是以其净资产、商誉、经营状况及发展前景为依据综合考虑其折 股比例，作为股金投入，从而成为新公司的一个股东。 4 资产置换式兼并：资产置换支付是指交易的买方以自己拥有的实物资产或 股权资产作为价款交给卖方，以此取得对卖方部分资产的所有权，进而获得对被 兼并企业的控制权与经营管理权。买方用于置换的资产有实物资产和股权资产。 比如2 0 0 0 年中华企业收购上海港泰房地产发展有限公司股权时，将所拥有上市 公司法人股作为价款交给股权出让方。 1 2 战略并购的主要动因 企业只有不断地发展壮大，才能在激烈的市场竞争中求得自身的生存。企业 发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长； 二是通过企业战略并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从企业成长的角 度来看，企业战略并购与企业内部资本积累相比较，可以给企业带来多重绩效。 1 2 1 基于企业规模经济效应 并购能给企业带来规模经济效应，这主要体现在两个方面：一是企业的生产 规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济 规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下， 集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生 b 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进 战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机、高效地配合，以产生规模经济效 益；二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专 门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、 开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；另外企业规模的扩 大也使得企业的融资相对容易等。 1 2 2 基于企业市场权力效应 企业通过纵向并购活动，快速进入市场，对大量关键资源和产品销售渠道的 实施控制，有力地控制竞争对手的经营活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企 业的差异化竞争优势。 企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加 对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的 并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得 实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国 企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由 于法律变得更加严格，使企业问包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并 购可以使一些非法的做法。内部化”、“合法化”，达到继续控制市场的目的。 1 2 3 基于企业交易成本递减效应 企业的并购活动可以通过以下几方面节约各项费用支出而获得经济利益： 首先，企业通过研究和开发的投入获得行业经验和知识。在信息不对称和外 部性的情况下，经营和知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高 昂的谈判成本。此时，如果通过并购使行业经营和知识在同一企业内使用，就达 到节约交易费用的目的： 其次，企业的品牌、商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问 题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而 商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但 会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内 部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机； 再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供 给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变 为内部机构，就可以消除上述问题； 最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成 一个以管理为基础的内部市场体系一般而言，用企业内的行政指令来协调内部 9 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业井购与管理整合研究 组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。 除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要 动因。经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对 日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业 都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开 发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。 战略并购作为一种低成本扩张和从外部获取核心竞争力的重要手段越来越 受到企业界的青睐，然而与高涨的并购浪潮相对应的是居高不下的并购失败率。 究其原因，是并购行为发生后未能成功进行管理整合，企业的核心竞争力受到了 不同程度的破坏和影响。因此，必须从培育核心竞争力出发提高企业并购的成功 率，需着重进行战略、人力资源和企业文化等方面的管理整合。 1 - 3 战略并购管理整合的理论 管理大师彼得德鲁克在管理前沿( 1 9 9 9 ) 曾说：企业并购，不仅仅是 一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购。否则只有财 务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。因此整合的成功与否，在企业 并购之中起着至关重要的作用。 并购双方的整合是并购过程的最后一个阶段。整个并购过程中这是最艰难的 一部分。并购整合的目的是使并购结果发挥作用。整合成功的话，不但使原有各 方的资源保留下来，还能实现协同效用；如果整合不成功的话，会导致大批资源 的流失，诸如高级专业人才流失、客户的背弃等，不但不能带来协同效用，而且 可能造成经济利益的丧失，最终导致并购的失败。 1 3 1 企业组织再造理论 2 0 世纪9 0 年代以来，一些长期对管理理论和实践起主导作用的分工理论和 组织原则受到了冲击，在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 理论一方面呈现出复杂多变的发展趋势；另一方面又为组织对付这种趋势提供了 一定的技术工具。这使得管理组织创新将呈现出网络化、扁平化、柔性化发展趋 势直线职能式组织架构越来越不适应信息时代的要求，减少管理层次和管理职 能必然成为一种新的趋势，其结果是管理组织结构变“扁”变“平”，综合性管 理部门的地位作用将更加突出。在扁平化的组织结构中，以流程小组为中心，实 行自主管理。在工作小组没有等级机构，也没有命令和服从，只有横向、平等的 协商、沟通和合作。 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 企业再造组织理论具有如下好处： 高；( 2 ) 管理者领导不同的专业团队， ( 1 ) 管理团队的专业化水平有了显著提 删除了不必要的业务操作，精简了组织 设置；( 3 ) 由于不同专业的人员合作完成同一过程，不再跨职能部门频繁联系， 减少了交易成本。( 4 ) 专注于共同的目的，组织成员的利益目标是一致的，提 高了职员之间的合作积极性，避免了不同职能部门合作时相互推诿的情况，减少 了监督考核成本；( 5 ) 新的紧密合作关系有利于发挥各自专业的技巧，促进团 队知识的学习，在不同的业务联系中创造出工作灵感。当然，这种过程管理的结 构也有缺点，如给交叉管理的协调带来困难，因此需要过程一体化流程的合作专 用性足够强、i t 系统足够发达，高效的新的组织形式才有可能再造成功。 1 - 3 2 企业流程再造理论 90 年代以来，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮以再造企业一 一工商业革命宣言一书( 1993 ) ，在美国和西方发达国家中掀起了一场工 商管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学 赖以存在的基础一一分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革 8 0 年代初到9 0 年代，许多规模庞大的公司出现了大。企业病”现象。当时迈克 尔汉默和詹姆斯钱皮为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出 了“企业再造”理论，认为企业可以通过重新塑造操作流程再创奇迹。 哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思， 并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服 务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新 树立“以流程为导向”的思想企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业 务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定 要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统 的以分工理论为基础的流程。企业再造理论认为，在外界市场环境发生激烈变化 的情况下，企业必须彻底抛弃不适应的工作流程，利用现代信息技术并在良好的 企业文化基础上，建立新的企业流程，以减少不必要的浪费，迅速满足顾客需求， 提高企业的市场市应变能力和竞争力。 1 3 3 核心能力理论 在西方企业并购实践中，并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营 风险、发现价值、实现战略转换上。自p r a h a l a d 和r a m e l 于1 9 9 0 年提出核心能 力理论以后，企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认 同。核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 基本元素，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运 用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计 划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开，生产、 营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心。企业并购整合是一个系 统过程，综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论，企业并购整 合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。 企业战略并购重组的过程中，常常以增强企业的核心能力为根本目的实施企 业并购、整合管理，即由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并过程，提高合 并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重 建等必须面对和完成的各项工作。并购所谓最终目的为构筑和提升企业核心竞争 力，因此并购后整合过程的指导原则是围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性 资产。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素，因此在 整合过程中，要注意并购双方在资源、技能和知识之间的互补性。整合过程中战 略性资产要进行重组，对于不具有战略性资产特征的要素可以剥离由于战略性 资产要素溶入在企业的人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和 市场营销等各项职能活动之中的，所以企业并购后的整合管理还是要从这些职能 活动入手。概括地说，并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型。有 形整合包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合等， 无形整合主要是指企业文化整合。 1 4 战略并购管理整合的内容 1 4 1 企业战略整合 企业战略整合，包括战略决策组织的一体化及各子系统目标、手段、步骤的 一体化。它是指在综合分析目标企业情况后，并购企业将目标企业纳入其发展战 略内，使目标企业的各项经营活动服从并购企业的总体战略发展规划及相关安排 与调整，从而取得一种战略上的协同效应。如仅仅为了并购价格上的优势，而收 购一家与并购公司总体战略无法相互匹配的目标公司，则不但无法实现战略上的 协同效应，而且可能产生负面效应，不能相互补充，更可能后患无穷。 1 4 2 产业资源整合 产业资源整合，是指协调、合并、调整采购、产品研发、生产、营销、财务 等各个生产环节的职能活动。并购后的企业可以将一些业务活动合并，并购双方 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进 战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 产销活动整合后产生的经营优势和规模效应也是并购企业追求的目标之一。业务 活动的整合与管理不可能短时间完成，应该根据企业的具体情况实施。 1 4 3 管理流程整合 管理流程整合是指并购企业将管理制度移植到目标企业，以求与目标企业在 管理上进行一体化管理，便于实施统一管理，减少管理费用。管理流程整合的范 围涉及目标企业所有管理制度和管理流程。树立“以流程为导向”的思想，重建 完整和高效率的业务新流程，迅速满足顾客需求，提高企业的市场市应变能力和 竞争力。 1 4 4 组织结构整合 随着业务活动和管理活动的整合，并购企业根据战略需要，可以把目标企业 作为一个相对独立的经营整体加以管理，也可以将目标企业并入并购企业的相应 管理系统并购的目的就是建立责权利明确、战略目标明确、高效率、融洽的组 织结构系统。 1 4 5 人力资源整合 随着并购的完成，给并购双方的经理人员及其职工带来较大的影响，稳定人 才使人力资源整合的首要问题。并购企业在人力资源上必须防止人心浮动而降低 生产经营效率。其次，并购公司可以依据战略规划，对人才的规模和配置进行适 当调整，使之发挥出应有的效应。 1 4 6 企业文化整合 当企业并购发生时，两个企业间因并购而产生的资源整合、人力资产整合、 组织结构整合，必然会触动企业文化的碰撞。如果不能有效的进行企业文化整合， 势必会产生企业文化的不相容，会产生行为的抵触性影响并购预期价值目标的 实现。 许多有经验的并购者早在交易结束之前就开始为兼并后的整合阶段进行规 划。收购公司及时把注意力转到为合并后的公司制订战略发展规划和产品市场定 位，以便使公司能按并购的初始动机那样增加收益、改进经营和降低成本，从而 达到企业并购最终成功的战略要求。 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进 战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 2 中华企业战略并购的背景与动因分析 从我国房地产业本身所处的发展阶段和外部环境看，房地产企业并购重组时 机已经日趋成熟。从房地产业发展的一般规律看，人均g d p l 0 0 0 美元到3 0 0 0 美 元，是房地产业快速发展时期，房地产企业兼并重组的步伐加快，由无序竞争向 大企业大集团占领、瓜分市场转变，房地产企业整合重组的趋势是企业的规模化、 专业化、品牌化。随着宏观调控政策的陆续出台，中国房地产业的资源整合一直 在持续，而土地己成为企业之间收购、兼并和重组的首选目标。 2 0 0 6 年中中国房地产公司行业集中度进一步提高，主要原因在于：随着央 行宏观调控政策的不断出台，房地产公司的融资成本不断提高，土地资源的取得 更加困难，因此提高企业核心竞争力、扩大土地储备、跨区域开发等成为房地产 行业资源整合的持续动力。 2 1 我国房地产企业兼并的背景分析 近十年来，我国房地产业经历由缓慢起步，到快速过热发展，然后再回落调 整，再稳步健康发展的曲线发展。随着房地产产业的曲折发展，我国房地产企业 逐渐走向成熟。在此过程中，企业的竞争环境发生了根本变化，企业在市场占有 率方面的竞争更加激烈。我国房地产企业由开始的单一开发，逐渐转变为设计、 开发、销售、物业管理一体化，逐渐形成规模经营。房地产企业的并购活动在一 定程度上加速了房地产业规模化和一体化进程。 2 1 1 房地产产业结构模型 从房地产产业链的角度来看，房地产企业所处产业外部环境分为5 个要素： 政府部门、施工企业、房地产市场、配套产业、消费者在图2 1 模型中，具体 图2 1 房地产产业结构模型 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 根据此模型，房地产产业构成分为二个环节：土地、房地产上下游企业。现 代经济的实践证明，房地产企业迫于生存、发展、盈利目的的压力，靠企业内部 自我积累来实现公司发展战略越来越不容易，因而在一个有着良好业绩回报成长 型的产业中，以并购手段来实现公司发展战略变得越来越频繁。 2 1 2 房地产业急需重组改善 我国房地产企业的规模效应至今尚未显现。据统计，1 9 9 1 年至今全国房地 产开发商数量由4 2 0 0 家增加到3 万多家，但房地产企业的平均规模很小，每家 的年均开发面积不足2 万平米、平均资产规模仅5 千万元，尚不足在北京建造一 栋中型住宅楼。在我国。市场份额能达到全国总额5 以上，即年销售额达到5 0 0 亿元以上的大型房地产企业至今尚未产生。这种现状与房地产行业作为支柱产业 地位和发展的内在要求不相适应，与许多国家和地区的经验和规律相差甚远，严 重制约了房地产业结构优化调整和产业升级。在1 9 9 9 年中华企业开始实施战略 并购战略至今，上海房地产市场存在的突出问题主要表现为：企业能级不高，产 业集中度偏低。 2 1 2 1 小企业过多。截至2 0 0 5 年底，上海有房地产开发企业5 2 6 3 多家， 其中：注册资本仅8 0 0 万元资质为三级、或四级、暂定级的小企业就有近4 8 9 9 家，占房地产开发企业总数的9 3 以上。这种低门槛准入的情况，一方面加剧 了企业间为争夺项目而进行的无序竞争；另一方面，这些小企业中大部分为项目 公司，项目完成后大多撤销，因此经营目光短浅、急功近利。虽然这些小企业不 具备资金优势，但它善于运用某些优势，如区域、土地优势等其中不乏成功者， 并取得一席之地。但由于房地产开发的特殊性，从土地获取、设计、规划、建造、 销售等环节都需要大量资金。小企业稍有不慎，资金周转不上，便陷入困境甚至 破产，并导致一系列的纠纷和诉讼。这样的实例在上海不在少数。 2 1 2 2 大中型房地产企业不仅数量少，而且优质企业更少具有一级资质 房地产开发企业在建设部2 0 0 1 年公布的关于公布第一批重新审查合格的一级 资质房地产开发企业名单的公告中全国共有1 4 4 家房地产一级资质企业，其中 上海仅3 3 家。截至2 0 0 5 年上海房地产一级资质企业，总数仍只有6 9 家。获得 一级资质的房地产开发企业其房地产项目的建设规模不受限制。可以在全国范围 承揽房地产开发项目。但在房地产市场竞争过程中，一些大型房地产国有企业， 由于过多投资高档写字楼、储备土地，企业负债率相当高，被套牢形成半截子工 程因此大中型房地产企业所占市场份额和作用有限。如在房地产市场特别火热 的2 0 0 5 年中，据上海市统计局的统计数据分析，房地产集团销售排名前l o 名的 商品房销售面积仅占全市比重1 l ，远低于国内成熟行业所占6 0 的市场份额。 0 5 3 0 2 5 0 4 2 全进 战略导向下的中华企业并购与管理整合研究 与香港十大房地产商占香港房地产市场份额8 0 相比，显得微不足道。 表2 。1 2 0 0 5 年房地产集团销售捧名( 上海市统计局网站) 2 0 0 5 年房地产集 销售面积( 平方 团销售捧名名次 集团名称 米) 1大华集团7 5 7 7 8 9 2 上海中房置业股份有限公司4 8 6 3 3 5 3 上海顾村房地产开发( 集团) 有限公司 4 3 0 4 2 8 4 上海农工商房地产( 集团) 有限公司3 6 4 3 3 4 5 复地( 集团) 股份有限公司3 6 3 9 2 6 6 上海绿地( 集团) 有限公司3 1 3 2 9 6 7 上海城授置业( 集团) 有限公司 2 9 4 6 3 4 8 上海住宅科技投资股份有限公司2 3 3 2 3 8 9 中华企业股份有限公司 2 2 9 6 4 8 1 0 上海精文置业( 集团) 有限公司2 0 0 7 0 4 合计3 6 7 4 3 3 2 2 0 0 6 年上海市房地产企业销售面积总和 3 1 5 8 8 7 0 0 前l o 名房地产集团销售面积所占比例1 1 6 2 1 2 3 房地产上市公司表现平平。中华企业实施战略并购的2 0 0 1 年，当 时上海有9 家房地产上市公司( 目前有1 5 家房地产上市公司) ，包括：兴业房 产，海鸟发展，新黄浦、金桥开发，万业股份、外高桥、陆家嘴，天地源，中华 企业、利嘉( 上海) 股份有限公司、新梅置业、上海实业、运盛( 上海) 实业股份有 限公司，世茂股份等公司，其中：兴业房产为上海市第一家房地产上市公司。房 地产上市公司运用资本市场筹资方便的优势，理应做好做大，成为业界航母。但 实际情况是房地产股在证券市场表现平平，其主要原因是上海房地产市场中，缺 乏大型、超大型优质房地产企业和房地