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中国铝业贵州分公司绩效管理研究 摘要 随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，国内的各个行业都 在或快或慢的趋近平均利润水平。同时，随着我国加入w t o 后外国企 业进入中国市场，我国企业面临的竞争越来越激烈。以往一些企业靠 正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已 经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企业要 想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就 必须向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通 过绩效管理提升自身的核心竞争力。 本文的结构如下，第一章阐述绩效和绩效管理的相关概念和理 论。首先介绍国内外绩效管理的研究状况和成果运用情况，同时引入 绩效和绩效考核的概念；然后对绩效考核和绩效管理的异同之处作相 当的比较，通过对绩效管理研究的发展过程的回顾，最终得出绩效管 理得确切含义：接下来进一步对绩效管理的组成部分、为什么企业和 员工需要对绩效进行管理，并对绩效管理的三个主要运用工具目标管 理法、平衡记分卡和关键绩效指标法作介绍；在第二章中，迸入实际 分析，第一步通过对我国国有铝行业企业特点、绩效管理的现状和面 临的挑战来说明国有铝行业企业加强绩效管理的重要性；第二步进一 步刨析具体的国有铝企业中铝贵州分公司氧化铝厂的行业、经营管理 特别是绩效管理情况，以及其绩效管理中存在的难点和不足，并针对 该企业绩效管理系统的具体情况介绍并提出具体的解决方案。最后一 章是结束语，对所作的结论作简单的归纳和总结。 关键词：绩效，绩效考核，绩效管理，目标管理法 a n a l y s ep r e f o r m a n c e 雌n a g e 她n tf o rg u i z h o ub r a n c h c h i n aa 1 u m i n i u mc o r p o r a t i o n a b s t r a c t a l o n gw i t ht h es y s t e mo fs o c i a l i s mm a r k e te c o n o m yo fo u r c o u n t r yg r a d u a l l yp e r f e c t ，e a c hc r a f ta l la p p r o a c ht h e a v e r a g ep r o f i t sl e v e la tq u i c ko rs l o wt r e n d a tt h es a n l et i m e ， a l o n gw i t ho u rc o u n t r yj o i ni n t ow t o ，t h ef o r e i g nb u s i n e s s e n t e r p r i s ec o m ei n t ot h ec h i n e s em a r k e t ，t h ec o m p e t i t i o nt h a t t h eo u rc o u n t r yb u s i n e s se n t e r p r i s ef a c em o r ea n dm o r e v i g o r o u s b e f o r es o m eb u s i n e s se n t e r p r i s e sg r o w eu pq u i c k l y d e p e n do nr i g h to fd e c i s i o n ，h o l dt i g h tt h em a r k e tc r e v i c e ， o b t a i nt h eo v e r a g ep r o f i t s ，o nt o d a ya l r e a d yv e r yd i f f i c u l t t ob ec a r r i e do u t n o wb e t w e e nb u s i n e s se n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n i st h e i rc o r ea b i l i t y ，o u rc o u n t r yb u s i n e s se n t e r p r i s ew a n t i n g p r o m o t i n gt h eo w n c o r ec o m p e t i t i o na b i l i t y ，e x i s t i n ga n d d e v e l o p m e n ti nv e h e m e n tm a r k e tc o m p e t i t i o n ，m u s ts y u d y i n g f o r e i g nc o u n t r yc o r p o r a t i o n ，s t r e n g t h e n i n gi n n e rm a n a g e m e n t ， i n c r e a s et h eo r g a n i z a t i o np e r f o r m e n c e ，p r o m o t i n gt h eo n e s e l f c o r ea b i l i t y t h i ss t u d ys t r a c t u r ea sf o l l o w ：t h ef i r s tc h a p t e rs e t f o r t hr e l a t e dc o n c e p t i o no fp e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a tf i r s t ，i n t r o d u c et h es t a t eo fd o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a tr e s e a r c ha n dm a k i n g u s eo f ，a tt h es a m et i m ei n t r o d u c et h ec o n c e p t i o nt h a t p e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：t h e nc o m p a r i n g p e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c ea s s e s ，t h r o u g hl o o k i n gb a c k p e r f o r m a n c em a n a g e m e n td e v e l o p e dp r o c e s s ，g e tt h ep e r f o r m e n c e m a n a g e m e n t a c c u r a t em e a n i n g ；e v e n t u a ll yp r e s e n tt h e c o n s t i t u t eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w h yt h eb u s i n e s s e n t e r p r i s ea n de m p l o y e en e e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n d t h r e em a i na p p l i c a t i o nm e t h o dt h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu s e d w i d e s p r e a d ，n a m e l yk e yp r o c e s si n d i c a t o r s m a n a g e m e n tb y o b j e c ti v ea n d b a l a n c e ds c o r e c a r d ：i nc h a p t e r2 ，e n t e rt h e a c t u a la n a l y s i s ，b yw a yo fi n t r o d u c i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c s o f s t a t e o w n e da l u m i n u mp r o f e s s i o nb u s i n e s se n t e r p r i s e ，t h e i r p r e s e n tc o n d i t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ec h a l l e n g e t h a tf a c et o ，e x p l a i nt h ei m p o r t a n c et h a tb u s i n e s se n t e r p r i s e o fs t a t e o w n e da l u m i n u mp r o f e s s i o ne n h a n c et h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ：i ti st h es e c o n dt of u r t h e ra n a l y s ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc i r c u m s t a n c eo ft h e c h i n aa l u m i n u mc o r p o r a ti o n g u i z h o uf i l i a l e ，a n di t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n s i d et h e b u s i n e s se n t e r p r i s e st h a te x s i t st h a td i f f i c u l t ya n d d e f i c i e n c y ，t h e ni nc o n n e c t i o nw i t ht h ed e f i c i e n c y ，b r i n g i n g u pt h ec o n c r e t es o l u t i o n t h el a s to n ec h a p t e re n d st h es t u d y ， c o n c l u s i o nt om a k et oi nb r i e fi n d u c ew i t ha 1 1 k e y w o p , d s ：p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ea s s e s ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e 第一章绩效与绩效管理 1 1 国内外绩效管理的研究及运用状况 自2 0 世纪9 0 年代以来，组织发展呈现诸多趋势：一方面，由经济全球化引起的跨国公司大量 增加，组织的规模迅速扩大；另方面，信息技术的飞速发展，对企业管理模式产生了深远的影响， 改变了人们的行为和工作方法。环境的剧烈变化，迫使许多企业寻找和探索改善组织绩效、提高生 产力的有效途径。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织 绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋 势。虽然上述的组织结构调整措旖能够减少企业成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是，如果 缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即使在一定时期内虽然能够提高员 工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。实践证明，要想实现员工个人绩效与企业整 体绩效的协调一致，真正促使组织绩效改变的是组织成员行为的改变，也就是说，通过更加关注人 性，建立学习型组织形成有利于发挥员工主动性、创造性、进行团队合作的组织文化和工作氛围， 最终达到提高组织绩效，保持组织的活力和竞争力的目的。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内 涵，并在总结绩效考核不足的基础上，提出了绩效管理的概念。随着人们对人力资源管理理论和实 践研究的发展，到了2 0 世纪9 0 年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理核心 内容和重要过程。 国外的绩效管理研究已经有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。从对具体考核指标的研究看， 已经有了一套比较完整的与战略目标相联系的考核体系，而且对考核指标的信度和效度也做了充分 的考虑；从对考核主体的研究角度看，不仅建立了对组织的绩效考核技术，对于员工及跨部门团体 的绩效在考核过程中所需的流程、应关注的因素也做了研究；从对考核方法开发方面，不仅有针对 员工的3 6 0 度考核法。还有关注企业成功和持续发展关键因素的关键绩效指标法( k p i ) ，也有基于 战略思考角度开发的平衡记分卡( b s c ) 。这些研究的成果和实践的经验对于我们有极大的借鉴作用。 目前，我国的绩效管理研究已逐步成为热点。经过了对珏方有关理论的介绍，最近几年，一些 企业也结合中国的实际情况进行了实践，并在考核方法上取得了一些成果。如海尔的“日毕日清， 日清日高”模式的建立、东风汽车有限公司对工程技术人员采用的e v a 绩效工资考核等就是在绩效 管理上的有益探索。但是，大部分企业实际运用的效果并不理想，究其原因，主要有以下几个：一 是把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而 没有认识到绩效管理的重要性，绩效管理没有与企业发展战略联系；二是，管理者认为绩效管理是 人力资源部门的事情- 其他部门参与程度不高；三是没有对考核者进行适当的培训，考核过程有时 有失公平。为了充分发挥绩效考核的作用。必须在考虑中国特有文化的大背景下，从企业的实际情 况出发，从考核的目标、原则、程序、方法和有效性方面，努力探索和建立、健全一套科学、合理、 公平的绩效考核指标体系，充分展示绩效管理的效用，使企业通过系统有效的绩效管理，达到持续 提升组织和个人绩效，最终实现保持企业活力和适应能力，提高企业竞争力的战略目的。 1 2 绩效 绩效是什麽? 时至今日，人们对这一概念的认识仍然存在分歧。正如b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指n 出的那样，“绩效是一个多维结构观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”不同学科对绩效的 认识，由于出发点不同，结果也有所差异：从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实 现其目标展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学的角度看 薪酬与绩效是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所 做出的承诺；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色所承担他 的那一份职责。 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。 还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关 注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种中的一种，也可能是对各种绩效概念的 综合平衡。概括而言，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： 绩效就是“完成工作任务”。这一相对较早的界定简单明了，对于一线生产工人或体力劳动者来 说，他们的业绩就是“完成所分配的生产任务”，即使这些产品还没有被客户所接纳。但是，对于知 识工作者而言，在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代得非常清楚、具体，很多工作往往 需要知识工作者去判断，去独立做决策。因此，当绩效界定的背景不同时绩效适用的范围也会发 生变化。于是，人们对绩效的认识深化为“绩效”就是“工作结果”或“产出”。一方面，在考核内 容上，将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种；另一方面通过对责任( 指职位或部门 应承担公司目标的任务，重点是结果) 、目标( 一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述) 、 指标( 产出结果) 、关键绩效指标、任务和关键成果领域等内容的界定，强调了绩效考核的重点是 结果或产出。 将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点。随着人们对绩效问题的 研究深入而受到不断质疑。因为一部分结果或产出可能由个体所不可控制的因素决定的，而且，过 分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能进行很好的指导与帮助， 并可能导致短期效益。墨非( n u r p h y ) 将绩效定义为：。一套与组织或个人体现工作组织目标相关的 行为。”根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可一按照个体的能力( 贡献程度) 进行 衡量( 测量) 的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。对这一理论的进一步 研究是b o r m a n h 和m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效二维模型，认为绩效包括任务绩效( 指正式定义的 工作各个方面) 和周边( 关系) 绩效( 指组织自发性或超职责行为) ，这一模型的提出既尊重了现实 情况，同时与组织变革中倡导的以团队协作为核心的项目组运作方式相适应。 从实际运用的角度看，单纯将绩效界定为结果产出或行为过程，都是有失偏颇的因为不同 的企业、企业发展的不同时期以及企业中的不同人员对结果和过程的侧重点是不同的( 如高层要作 正确的事、中层要把事傲正确、基层要正确地做事) 。优秀的绩效不仅取决于做事的结果，还取决于 做这件事所拥有的行为或素质。即：高绩效= 结果( 做什么) + 行为( 如何傲) 。这个定义不仅很好地 解释了实际现象，对绩效考核与绩效管理而言也是至关重要的。 随着对人力资源开发的研究不断深入，管理者认识到：企业不仅要看员工当前做什么，也要关注员 工将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。于是，就有了以下定义：绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 。对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入绩效评价 的范畴，将绩效不再作为“追溯历史”“评估历史”的j 二具，而是更接近绩效管理的真正意图一关 注未来。 综上所述，我认为，绩效首先体现为员工一定的工作结果，当由于工作结果的形成与工作过程 有很大关系，或是员工工作结果的形成存在部分不受自己控制时，对于过程和组织环境的控制和关 注也应该成为绩效的范畴。绩效不仅仅是考核员工的工具，更是促进员工绩效提高的有力手段，从 这一角度来看，绩效管理是人力资源开发的基础。 1 3 绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工或组织的工 2 作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将平定结果反馈给员工的过程。 但是，在实际运作中，有的企业花大力气精心设计出来的考核方案被领导束之高阁：有的勉强 通过审核，可实际运作中，举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷，许多人力资源经理兵败 麦城的原因大多出在绩效考核这一环节。走马灯似的换掉几任h r 经理后，老板们转而怪员工素质不 高了；也有国企的，怪制度，怪上面没给自主权。从传统的“德勤绩才”考核到目标考核、到平衡 记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么名企们屡试屡爽的完美方法到了本企业就灵光不再， 问题到底出在哪里? 实际上，绩效考核是非常个性化的。不同相同。即使是同行业、同系统下的不同企业在绩效 考核这盘棋上也不能干篇一律。并且，绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统，有 着千丝万缕的联系，各系统间，必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会“死机”。企业的绩 效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激 励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位 的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，这也就是许多考核手段在别家效果显著，在自家无法存 活的根本原因。 所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。 现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展定期做相应调整，才能永远适用。 1 4 绩效管理 i 4 1 绩效考核与绩效管理的区别与联系 自2 0 世纪8 0 年代咀来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一 个企业要想取得竞争有时优势，必须不断提高整体的效能和绩效。随着人们对绩效考核的研究和运 用的深入。绩效考核的缺陷也逐渐显露。正如l e v i n s o n 在1 9 7 6 年指出的“绩效考核的明显缺点在 于：对绩效的判断通常是主观的，凭印象和武断的；不同管理这的评定不能比较；反馈延迟会使员 工因好多绩效及时的认可而产生挫折感等等”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因 为绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和 具有战略意义的整合的管理方法。 绩效考核与绩效管理的区别如下表 表卜1 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评价 有完善的计划、监督、控制的手段和方法只是提取绩效信息的一个手段 注重能力的培养只注重成绩的人小 能建立管理者员工之间的绩效合作伙伴关系使管理者与员工站到了对立的两面。距离越 来越远。 从上表可以看出绩效管理与绩效考核并不是等价的，二者无论是从基本的概念上，还是从具 体的实际操作上，都存在较大差异。绩效管理是人力资源管理中的核心内容，而绩效考核只是绩效 管理中的关键环节。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理 的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断 一3 一 提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力 帮助企业获得理想的绩效水平。 1 4 2 绩效管理的发展过程 人们早就认识到，无论是从组织层次考虑，还是从个人角度乃至两者之间的其他层次考虑，绩 效需要管理。虽然从2 0 世纪9 0 年代前后，绩效管理逐渐成为一种流行的观点，但是，大多数研究 人员认为对绩效管理本身很难加以定义。一般来说，我们可以看到以下三种模型： 第一种模型认为，绩效管理是管理组织绩效的一种体系。1 9 9 0 年在罗杰斯和布雷德拉普的研究 中明确提出：绩效管理由计划、改善和考察三个过程组成。在该模型中，绩效计划所分析的，主要 是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义等活动。对绩效改进则从过程的角度进行分析；也就 是说绩效改进包括商业过程再造、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动。这一模型引起 各方广泛兴趣的原因之一在于，他与当时众多新兴的管理思想、原理和实践结合在一起。 第二种模型是把绩效管理视为一个对员工绩效进行管理的系统。在这个模型中。a i n s w o r t h 和 s m i t h 提出了一个三步骤循环，如下图( 图l 一1 ) ： 这些研究成果中的一个共同观点是：管理者与被管理者应该在对员工的期望值问题上形成一致 的认识，并共同提倡员工对组织的直接投入和参与。 第三种模型是把绩效管理作为一个组织绩效管理与员工绩效管理相结合的体系。如罗杰斯在他 的集体系统中描述：集体系统是一个把组织绩效管理过程与个人绩效管理过程结合在一起的过程 包括制定集体政策、资源目标和指导原则；根据上述框架，明确制定一套详细的绩效管理计划、预 算、目的、目标和标准；对全部业务的绩效进行定期化、系统化的检查；对个人绩效进行的计划、 监督和评估奖惩。 1 4 3 绩效管理的含义 图卜1 综上所述，我认为绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中。组织、经理和员工全部参与进 来，经理和员工透过沟通的方式。将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效 目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮勘员工清除工作过程中的障碍。 提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目 标。 在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方： - 4 1 系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不 是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段。管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、 协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员上的目 标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+ 沟通”的绩效管 理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向。才会更加地团结一致，共同致力 于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估 要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。 离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全 面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4 重视过程 绩效管理不仅强调上作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程 中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 1 4 4 为什么需要绩效管理 企业要对绩效进行管理因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都 可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。 1 4 4 1 组织的生存和发展需要绩效管理 企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个 年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战 略耳标实现的基础企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效的管理 来实现企业战略目标的“落地”。见下图 图卜2 5 可见，正是绩效管理将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起的。公 司实施战略目标通过绩效目标的设定和绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个单位和个 人，落实到具体的行动主体上的，并通过对单位和个人绩效目标的监控以及绩效结果的评估，使全 体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效管理将每一位员工的能力和工作纳 入管理之中，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。因此，绩效管理是有效执行公司战 略的工具。 1 4 4 2 人力资源管理系统功能的发挥离不开绩效管理 作为企业获取竞争优势的有力工具，人力资源管理根据企业的发展战略，开发企业现有员工， 引进企业需要的员工，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才。并且通过考核、薪酬以及职业生 涯规划等来激励员工为企业多做贡献，其重点工作是对员工的开发和激励。同时通过合理的管理 实现人力资源的精干和高效获得最大的使用价值。 绩效管理在人力资源管理中的核心地位 图1 3 从这一角度看，人力资源管理有获取、整合、开发、激励与控制五大职能。体现在人力资源规 划、人员招聘、职业生涯规划、绩效管理、培训、薪酬以及工作分析七大模块中，每个模块既相互 独立又有机结合为一个系统。续效管理在这系统中占据着核心的地位，发挥着重要作用，并与人 力资源管理中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为： 1 与f t 作分析的关系。绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的，就是确定一个职位 的工作职责以及它所提供的重要的上作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标， 而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效 管理的一些基本依据。 2 与绩效体系的关系。越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，如目前比较流行的3 p 模型， 就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不 同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬比例和成分有所区 别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。绩效决定了薪酬中变化的部分。如绩效工 6 资、奖金等。 3 与人员招聘、甄选的关系。在对人员招聘或开发的过程中。通常采用各种人才测评手段，如 心理和个性测验、情景模拟技术等，这些测评方法主要是针对人的“潜质”所进行的，侧重考察人 的价值观、态度、能力倾向或行为风格等特征。绩效管理主要针对人的“显质”进行的，侧重考察 人们已经表现出来的业绩与行为，从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有那一些特征 的员工适合本企业。因此，在招聘的过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。 4 与培训开发和人力资源规划的关系。绩效管理的主要目的是为了了解员工缋效状况中的优势 与不足，进而改进和提高绩效因此，培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，管 理人员需要根据被考评者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同指定绩效改进 计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施。 1 , 4 4 3 优良的企业文化需要有效的绩效管理塑造 企业文化作为新的管理理论受到了我国理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力 资源管理的核心也正在受到推崇。那么，如何正确处理企业文化与绩效管理的关系呢? 企业文化从实质上看就是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方 式。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使 员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了的企业价值观并不能说形成了 企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的作用。在社会 主义市场经济条件下，由于市场对劳动力的双向选择，同时由于个人的择业观、发展观各有差别且 随环境变化而变化，人在企业中处理人际关系和业务、管理的业绩也并非一成不变，因此，人在企 业中必须依赖个人对各种资源进行有效的开发和组合。企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管 理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过 企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企 业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一 种相辅相成的关系。绩效管理在企业文化建设中主要强调两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。 1 塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢? 一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业中 就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免会造成 情感上的主观评价，所做的考评可能含糊、混淆，对员工产生正面有效的引导有一定的难度。 另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，在企业中形成了一种“重资历、轻能力” 的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级 在考评时就要费一番思量了，但通常的结果是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工 尤其是年轻员工的积极性造成了极人的伤害。一个真正有思想、有拖负的人，肯定不愿意在这样的 一个环境中工作。 因此，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛 围，向组织中的每一个成员表明，企业真正惹要的、重视的、奖励的是什么。 2 塑造无缝沟通的文化 沟通是绩效管理的一个重要特点，有人甚至把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管 理的作用是多么的重要。 为什么沟通如此重要昵? 这是因为在设定绩效目标时，绩效目标通常略高于员工的实际能力， 员工需要跳一跳才能够得到，所以难免在实现的过程中出现困难，企业需要就如何达到工作目标同 员工进行沟通。另外。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的 诵整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要企业的管理者与员工一起，通过沟通 帮助员工提高业绩。这时，企业要努力帮助员上排除障碍，不断辅导员工改进工作和提高业绩，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束 7 后，企业还需要同员工进行沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继 续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可 以有效地发挥绩效管理的激励作用。 沟通在绩效管理中不是开始，也不是结束，而是要贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断 地进行。企业帮助员工提高业绩应是现代企业管理的一个组成部分，同时它也是一种责任，一个优 秀的企业是一个对员_ l = 负责任的企业，所以需要发挥好企业文化的积极作用。 1 4 5 绩效管理的组成部分 作为一个完整的管理体系，通常绩效管理由如下五个部分组成：制定绩效计划、持续不断的 沟通、收集信息、做文档记录、绩效考核、绩效的诊断和提高。 1 4 5 1 制定绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：员工的 主要工作任务是什么7 如何衡量员工的工作( 标准) ? 每项工作的时间期限? 员工的权限? 员工需 要的支持帮助? 经理如何帮助员工实现目标? 其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等。 以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之 为绩效管理目标。 通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于 员工的职务说明书而做；目标具有一定的挑战性，具有激励作用：目标符合s m a r t 原则，即s p e c i f i c ( 明确的) m e a s u r a b l e ( 可衡量的) ，a l i g n e d ( 相关的) ，r e a l i s t i c ( 现实的) ，t i m e d ( 有截止 期限的) 。 1 4 5 2 持续不断的沟通 沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩 效沟通的关键性作用。 一般，沟通应符合以下几个原则： 1 沟通应该真诚 一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地 从员工那里获得信息，进而帮助员_ l 解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。 2 沟通应该及时 绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉， 所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 3 沟通应该具体 沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。 所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。 4 沟通应该定期 经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 5 沟通应该具有建设性 沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议。帮助员工 提高绩效水平。 1 4 5 3 信息的收集、作文档记录 绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。 在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员上沟通的结果记 录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。 8 做文档的一个晟大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。 1 4 5 4 绩效考核 绩效考核一般根据员工工作的具体情况举行。员工续效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效 果如何通过绩效评估可咀一目了然。 绩效评考核也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 1 4 5 5 绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后， 全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管 理水平。 1 4 6 绩效管理的方法 在绩效管理体系的发展过程中，出现了许多有效的绩效考核方法。企业绩效评价的传统方法包 括：沃尔评分方法、坐标图评价法、雷达图评价法、杜邦分析评价法、a 记分”绩效评价法、财 务报表结构指标评价法及相对值指标绩效评价法。这些绩效考核方法在企业的运用，对于企业的生 存和发展曾经取到过巨大的作用。 但是，随着企业所处环境、组织机构和人员的不断变化，传统的绩效考核方法逐渐暴露出不足。 1 4 6 1 传统绩效考评模式的缺陷 一是重视团队、组织绩效管理，对员工个人绩效管理重视不足，各层次没有紧密关联；二是绩 效管理仅仅停留在绩效考核层面，偏重有形的、结果性绩效的评估与管理，对无形的或行为性的绩 效评估与管理较弱；三是传统的绩效考评模式仅仅是强调对以往业绩的衡量方法，无法使管理绩效 与企业战略导向相结合。 1 4 6 2 传统的绩效考核存在的问题 企业绩效管理与企业战略管理实施相脱节；企业绩效管理仅仅被视为单纯的人力资源专业技术， 没有与人力资源管理系统中其他的业务版块协调发挥作用；绩效管理披赋予太多的目标和含义，导 致企业绩效管理的目标不明确：绩效管理被认为是人力资源管理部门的事情，其他各级管理者没有 承担相应的责任；由于组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法有效地实现三者之间的联动： 绩效管理指标没有重点，体现不出企业队关键业绩的关注和员工行为的引导：不能很好地协调短期 绩般与长期绩效之间的关系：一套指标无法实现对全体员工的牵引：绩效管理仅仅是奖金细分的手 段；单纯的绩效考核忽视了员工的参与，阻碍了绩效管理提升员工业绩与能力作用的发挥。 1 4 6 3 现代绩效管理方法简介 现代绩效考核的方法很多，从考核对象分有针对员工、组织、团队的考核方法，也有基于素 质的绩效考核方法。其中，运用范围较广泛的主要有关键绩效指标法( k p i ) 、平衡记分卡( b s c ) 和目标管理法( m b o ) 。 ( 一) 平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作 目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。 匿多 巨实现我们的设想，我们f 1 刊南矿八 陋陔向客户展示引么i r ! 苎彳1 ，! ! _ 1 1 目标、评仙、指标、计划j”一 山 i i 经营过袱 要股东和客户满意，那 些_ k 务我们应有所k 目标、汗仙、指标、汁 划 图卜4平衡记分卡( b s c ) 的四个维度 平衡记分卡半衡的内容 从三个角度来观察： 牵 ( 1 ) 外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务方面及顾客面，而内部衡量强调 内部企业流程及学习和成长面。 ( 2 ) 结果面衡量及未来面衡量。 ( 3 ) 主观面衡量及客观面衡量之间的平衡。 甲衡计分卡各层面的关系 _ 投入与产出一财务一增加利润 _ 质量关键点一客户提高客户忠诚度 _ 基础与专业一内部管理提高劳动生产率 核心竞争力一学习成长提高员工能力与满意度 伍勾洄隹 我们在股东眼中 的表现 利润要求 成本控制要求 控制力度要求 和使用 长期成本 客户如何看待我们 分销渠道 内部控制要求 客户信用管理 信息制度管理 我们必须在哪些我们是否能够 领域具有杰出的不断改进及创 特长造价值 生产计划控制产品研发 生产现场控制绩效考核机制 采购控制组织设计和交流 作业控制人力资源开发 物流控制学习型组织 臣困臣堕口 图l 一5 ( 二) 关键绩效指标( 1 ( p i ：k e yp r o c e s si n d i c a t o r s ) 是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战 0 略目标分解为可操作的工作目标的工具。是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的 主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。绩效评价指标有两种类型： o 定量指标这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。这类指标可用于评价成本、技 术、质量、工作时限等内容； 0 定性指标定性指标是庄绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这类指 标可用于评价难以定量的态度、行为、工作效果等内容。 ( 三) 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过 员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法； 目标管理导向的绩效管理通过层层分解企业战略，上下级共同设定目标，并在执行过程厂r | ，一 方面上级充分放权，调动下属的积极性和创造力，另一方面对下级提供适当的咨询、帮助，促使 目标完成。 图卜7目标分解层级结构 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。 同时，不同的模式、方法又都有自己的局限性与适用条件范围。由于行业不同，各企业的绩效管理 体系也有很大的差异。 绩效管理运作模式工具使用：平衡记分卡( b s c ) 、目标管理法( m b o ) 和企业关键业绩指标( k p i ) 的综合应用。 图l 一8 管理思想横向调整 丰导方法纵向贯穿 关键区域巾父键点 第二章我国铝行业的绩效管理现状分析 2 1 我国铝行业国有企业的特点 改革开放以来，我国铝消费和生产增长速度较快。过去1 0 年，我国铝消费和