（工商管理专业论文）创业型文化企业的竞争战略初探——基于华宇公司集中差异化战略的研究.pdf

0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 摘要 当今世界经济快速发展，文化产业的发展逐渐成为世界经济增长的主要动力，显 示出巨大的发展潜力。我国文化产业良好体制环境与政策环境的初步形成，为新企业 进入提供了空前的发展机遇。华宇公司是一家创业型文化产业公司，为寻求更快的持 续成长，公司锁定大学生就业指导市场，创新开发加油! 梦想项目。 本文以华宇公司开发的加油! 梦想项目为研究对象，对其发展的竞争战略进 行探讨。这对华宇公司的定位与发展具有现实指导意义，也为创业型企业规划寻求生 存发展的业务层战略的课题提供一定的参考价值，同时为零散型产业中如何获得竞争 优势的课题提供了现实的案例参考。 论文首先是理论综述，通过对竞争战略等相关理论文献的综述，为华宇公司的竞 争战略研究提供理论依据。然后，对华宇公司面临的外部环境进行了详细地分析，从 宏观层面利用p e s t 分析法分析，又分析了加油! 梦想项目所面临的产业环境， 即职前教育市场的发展现状及其前景，运用波特五力模型分析看清外部环境机会与威 胁。继而又分析了华宇公司内部所具有的资源与能力，发现公司存在的优势和劣势。 通过上述分析，运用s w o t 分析法，看清公司优势和劣势，环境机会和威胁，华宇 公司采用竞争战略方案一一集中差异化战略。最后，提出战略实施建议：优化组织结 构，完善人力资源管理，全面营销体系的建设，以及资源整合管理，为加油! 梦想 项目成功运作提供实施保障。 论文的创新点体现在以下两方面：第一，运用企业战略管理理论对创业型企业的 战略规划进行探讨。第二，小型企业集中有限的优势资源，选择细分市场集中化，做 跨行业的差异化产品开发战略。论文中的不足主要来自于本人理论水平与自身认知的 局限性，资料的限制，对华宇公司加油! 梦想项目的竞争战略研究，仍有许多不 全面、不准确或遗漏的地方，有待于完善。 关键词：文化产业；创业型企业；竞争战略；集中差异化战略 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 a b s t r a c t i nt h ec u r r e n tw o r l df a c i n gaf a s t g r o w i n ge c o n o m y , c u l t u r a li n d u s t r ys h o w ss t r o n g m o m e n t u ma n dp o t e n t i a l ，a n dc o n s t i t u e sk e yd r i v ef o rg l o b a le c o n o m y s y t e ma n dp o l i c y e n v i r o n m e n tf o ri n d u s t r yi st a k i n gs h a p e ，a n dp r o v i d e sa no p p o r t u n i t yf o rn e w l y e n t e r i n g e n t e r p r i s e s h u a y u c o m p a n y i sp o s i t i o n e da tc u l t u r a li n d u s t r y , a n ds t a r t sf r o mc o n s u l t i n gi n d u s t r y n o wi t sn e wp r o j e c t sa r ea i m i n ga ts e g m e n t e dm a r k e t si np r o f e s s i o n a le d u c a t i o nc o n s u l t i n g i n d u s t r y t h i sp a p e ri st r y i n gt om a k es o m ee x p l o r a t i o n so n i t sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , a si t n o to n l yp r o v i d e sr e a l i s t i ci n s t r u c t i o n sf o ri t s e l f , b u ta l s oh a sac e r t a i nr e f e r i n gv a l u ef o r s m a l l s i z ei n i t i a t i n ge n t e r p r i s e sw h e nt h e ys e e ks u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t a tf i r s t ，t h i sp a p e rs t a r t sf r o mt h es u m m a r i z a i t o no ft h e o r i e so fs t r a t e g i e sf o re n t e r p r i s e s i tc o n d u c t st h ee x h a u s t i v ea n a l y s i so nh u a y uc o m p a n y se x t e r n a le n v i r o n m e n t w eu s et h e p e s tm e t h o da tm a c r ol e v e l w ea l s oa n a l y z et h ei n d u s t r ye n v i r o n m e n tf a c e db yt h e “e l i t e g r o w t h a c t i o n ”p r o j e c t ，u s i n gp o r t e rf i v em o d e l t om a k eo u tt h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t si n t h ei n d u s t r y m o r e o v e r , w ea n a l y z eh u a y uc o m p a n y si n t e r n a lr e s o u r c e sa n da b i l i t yt of i n d i t ss u p e r i o r i t ya n di n f e r i o r i t y w eu s et h es w o tm e t h o dt oa n a l y z ea b o v ea s p e c t sa n dp u t f o r w a r dac o n c e n t r a t e dd i f f e r e n c es t r a t e g yf o rh u a y u s “e l i t eg r o w t ha c t i o n ”p r o j e c t a t l a s t ，w eg i v ec o n c r e t ea d v i c eo nh o wt ou t i l i z e t h e r ea r et w oi n n o v a t i v ep o i n t si nt h i sp a p e r ：f i r s t l y , u s es c i e n t i f i cs t r a t e g ym a n a g e m e n t t h e o r yt or e s e a r c ho ni n i t i a t i n ge n t e r p r i s e ss t r a t e g yl a y o u t s e c o n d l y , h o wt h es m a l l - s i z e c o r p o r a t i o nc o n c e n t r a t el i m i t e dr e s o u r c e ss u p e r i o r i t y , c h o o s es e g m e n t e dm a r k e tt od e v e l o p d i f f e r e n t ep r o d u c tf o rs p e c i f i cc o n s u m i n gg r o u p t h ew e a kp o i n t so ft h i sp a p e rm a i n l yc o m e f r o mt h ea u t h o r sl i m i t e dt h e o r e t i c a l ，c o g n i t i v ea b i l i t y r e s e a r c ho nc o m p e t i n gs t r a t e g yf o r h u a y uc o r p o r a t i o n si ss t i l li n c o m p l e t ea n dn o ta c c u r a t ee n o u g h ，w a i t i n gt ob e c o n s u m m a t e d k e yw o r d s ：c u l t u r ei n d u s t r y ；e m b r y o n i cs t r a t a g y ；c o n c e n t r a t e dd i f f e r e n c es t r a t e g y 2 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 1 绪论 1 1 选题背景及意义 在当今世界，文化产业成为了全球发展最快的产业之一，甚至在一些国家成为支 柱产业，显示出强劲的发展势头和巨大的发展潜力，预示着人类正从物质经济时代走 向了精神经济时代，文化产业将成为世界经济增长的主要动力。 2 0 0 3 年6 月底我国文化体制改革试点工作在各个文化行业、文化领域铺开，国务 院、文化部、财政部、海关总署、国家税务总局颁发的一系列法规和配套鼓励性文件， 标志着文化产业、文化市场、文化生产力良好体制环境与政策环境的初步形成。众多 文化行业的准入门槛国民化，为新企业进入提供了空前的发展机遇。 十七大报告为中国未来发展的从战略高度提出一系列新观点、新思路、新命题， 其中突出强调了加强文化建设，提高国家文化软实力的极端重要性。对兴起社会主义 文化建设新高潮，推动文化大发展做出全面部署。文化j 下在成为国与国之间的竞争利 器，重视提高文化软实力成为我国社会发展的重要议题。 改革开放2 0 年，中国企业发展可谓风生水起，随着经济全球化，企业发展管理科 学规范化的过程中，管理咨询业应运而生。在文化产业政策开放、日益蓬勃的大环境 下，各种管理咨询类、文化教育类企业如雨后春笋般冒出。 华字公司正是在这一朝阳产业中的新生儿。华宇公司成立已近一年，公司起步定 位于企业管理咨询策划业，主要业务范围是长江三角洲，主要服务对象是中小型民营 企业。公司拥有一个优秀的核心团队，他们对公司目标拥有共同的价值观，都是知名高 校的硕士毕业生，不同的阅历背景与个人特质形成优势互补，形成了公司宝贵的创业 源泉和竞争优势。创业近一年时间里，公司为数家企业提供市场营销、人力资源等管 理咨询服务，在于企业的业务往来中建立了良好的合作关系，积累了非常宝贵的企业 客户资源。 反观国内管理咨询业，虽然至今走过十个春秋，但发展现状令人堪忧。目前全国 共有各类咨询公司3 万余家，其中真正长期从事咨询服务的仅1 5 0 0 余家鱼龙混杂，质 量参差不齐，业界频遭诟议。相对于其它行业，目前国内管理咨询市场进入门槛太低， 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 造成国内咨询市场质量参差不齐，却竞争激烈。 面对如此态势，华宇公司如何在激烈竞争中生存，如何独辟蹊径寻求快速发展稳 步发展，成为公司亟待思考的问题。这是本文提出文化产业创业型企业竞争策略初探 的起源。 华宇公司面对念势与思考是：一是以咨询业立脚生存，但发展缓慢，资本积累缓 慢；二是在于企业的业务往来中，与几家企业建立了非常良好的客户关系，由主顾关 系变为伙伴关系，有待进一步深度合作；三是寻找新的契机，充分利用各种资源，独 辟蹊径，寻求快速发展。华宇公司敏锐的看到职前教育行业在中国才刚刚进入启蒙阶 段，市场潜力巨大，而电视媒体行业已经非常成熟，但在职前教育领域鲜有涉足，能 否在两个行业的融合区作出一块蛋糕，由此产生了华宇公司加油! 梦想项目的构 想与开发实施。 本文针对加油! 梦想项目的提出，从企业竞争战略的角度，探究华宇公司加 油! 梦想项目的战略规划与实施。这将为公司在目前的形势下做出这一决策是否清 晰提供了理论上全面的深层次分析。本文将对公司内外环境进行分析，找出公司优势 劣势，环境机遇与威胁，帮助企业定位，选择战略提供理论依据，并为此战略做出了 具体的实施参考建议。本文将为华字公司加油! 梦想项目的决策与实施提供一定 的现实指导意义。 同时，本文针对文化创业企业面对创业期共有的特征，就创业期如何寻求生存发 展提出了华宇公司的实际战略思考与规划，这将从一定角度为文化创业型企业生存发 展提供了一点理论参考价值。 针对本文中华宇公司提出的集中差异化战略的探讨，将给差异化战略理论中从中 小企业的角度提供一定参考价值。同时也为零散型产业中如何获得竞争优势的课题提 供了现实的案例参考。 1 2 逻辑框架与基本内容 1 2 1 逻辑框架 本文是基于华宇公司的加油! 梦想项目对文化创业型公司的集中差异化战略 的研究。 4 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 首先从理论研究入手，通过对文化产业发展、创业企业战略管理以及竞争战略的 相关理论文献的综述，为华宇公司加油! 梦想项目的战略研究提供了理论依据。 然后，对华宇公司面临的外部环境进行了详细的阐述与分析。从宏观层面运用 p e s t 分析法分析了国内文化产业、管理咨询业、国内就业形势等宏观形势。又进行了 产业环境分析，具体分析了管理咨询业中职前教育咨询业的现状与前景，指出了行业 发展中的市场机遇与威胁。又对公司内部环境( 即资源与能力) 进行了清晰的透视， 看清公司存在的优势与劣势。 之后，运用s w o t 分析法理清公司优势劣势以及环境机遇与威胁，为战略选择提 供依据，确定公司加油! 梦想项目的竞争战略。确定竞争战略基础上，提出竞争 战略的具体实施建议，分别从组织结构、人力资源、营销管理、财务管理、资源整合 等方面进行阐述。 最后，给出政策建议和研究结论。 本文逻辑框架见图1 1 ： 研究背景与意义 理论文献综述 _ lj 公i d 外部环境分析公叫内部环境分析( 资源j 能力) 宏观环境( p e s t 分析) 有形资源 产业环境( 波特五力分析)无形资源 - _ s w o t 分析 山 竞争战略选择 ( 集中差异化战略) i 战略实施 l 山山山jj l 组织结构管理 人力资源管理营销管理项目运营管理资源整合管理 _l_ 1 ：本文逻辑框架5 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 1 2 2 基本内容 本文是基于华字公司的加油! 梦想项目，对文化产业创业型公司的竞争战略 的研究。研究基本内容如下： 第一，进行理论研究，通过对文化产业发展、创业企业战略管理以及竞争战略的 相关理论文献的综述，为华宇公司加油! 梦想项目的竞争战略研究提供理论依据。 第二，对华宇公司面临的外部环境进行了详细阐述与分析。首先从宏观层面运用 p e s t 分析法，分别从政策、经济、社会、技术等不同方面分析了国内文化产业、管理 咨询业、国内就业形势等宏观形势。然后又进行产业环境分析，具体分析了管理咨询 业中职业教育咨询的现状与前景，及其细分市场大学生求职教育咨询业的市场现状与 趋势。运用波特五力模型分析行业发展中的市场机遇与威胁。 第三，对华宇公司内部资源与能力进行了清晰的透视，看清公司优势与劣势。 第四，在内外环境分析基础之上，运用s w o t 分析法，理清公司优势与劣势、环 境机遇与威胁中的重要因素，为战略选择提供重要依据。确定华宇公司的加油! 梦 想项目的竞争战略一一集中差异化战略，并提出以集中差异化战略为核心的一系列 竞争战略。 第五，提出竞争战略的具体实施建议，分别从组织结构、人力资源、营销管理、 财务管理、资源整合等方面分别进行阐述。 第六，从政府角度给出政策建议，及本文的结论。 1 3 研究方法 根据本选题所研究问题的特点，本文采用理论研究与案例分析相结合的研究方法， 综合运用经济学、管理学、系统理论、战略管理理论、产业组织学等相关理论进行定 性与定量分析相结合以及理论研究与实证分析相结合的方法进行研究。 本文的研究方法为，通过对国内外关于企业竞争战略理论研究文献的阅读和综述， 利用国内外最新研究方法，对华宇公司的竞争战略进行剖析，理论联系实证分析，强 化理论对实践的指导。 6 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 1 4 创新与不足 本文研究中，创新点体现如下三方面： ( 1 ) 运用科学的战略管理理论对创业型企业初期进行战略规划研究。 今天，几乎没有一个企业不考虑自己的战略一不管这种战略是正式的，还是非正 式的。但是处于创立阶段或是尚未进入成长阶段的企业，正处于由一个创业思想到在 市场上站稳脚跟的时期，战略规划大多是仅存在于高层经理人员的头脑中，或是非正 式的规划。如此正规的科学地进行研究探讨，制定长期科学的战略的为之少数。在企 业初期，如此正规的科学地做战略规划，是确保公司目标明晰，看清市场，作出更加 准确的决策，减少失败的几率。这应该是在小企业中倡导推行的。 ( 2 ) 小型企业集中有限的资源优势，选择细分市场集中针对某一特定消费群体 开发差异化产品。企业小有小的优势，马云说过，蚂蚁虽小，但是可以在大象间生存， 小而灵活，选对方向与位置，你就存活下来。企业小，资源有限，j 下因此才更应该集 中有限资源，选择细分市场寻找生存战略，而去避免全面铺开。这也是华宇公司走集 中差异化战略的关键所在。产品开发方面，选择了两个产业两个市场的融汇点与空白 点，开发差异化产品战略。敏锐地捕捉市场空白点，多产业交错融合之处，跨产业研 究，差异化产品开发。 ( 3 ) 在市场竞争中以小博大，与主流企业联盟，借势发展，整合资源。 本文研究中的不足可能如下：由于本人理论水平与自身认知的局限性，还有资料 的限制，本人对华宇公司加油! 梦想项目的竞争战略研究，仍有许多不全面、不 准确或遗漏的地方，有待于在以后的研究中进一步完善。 7 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 2 基本概念与基本理论 2 1 基本概念 根据论文的主题，在此对相关基本概念进行简单阐述。相关基本概念如下：文化 产业、创业型企业、零散型产业、集中差异化战略。 ( 1 ) 文化产业 “文化产业”这一概念，最早出现在日本等国开始步入富足的社会形态阶段。2 0 世纪7 0 年代的文化经济理论界及生产供应方起用“文化产业”一词，来强调文化含量 和文化价值日见突出的重要性，揭示时代消费和生产供应发生的本质变化。 近几年来，世界上许多国家政府及研究机构展开了各种类别的文化产业研究。 然而，目前国际社会尚未形成统一的关于文化产业的定义和行业划分标准，各国之问 对文化产业的概念内涵、行业范围、统计口径等均存在明显差异。 就文化产业的名称而言，世界各国大不相同，如英国、新西兰、新加坡等国称 “创意产业；韩国称“文化内容产业”；西班牙称“文化及休闲产业：台湾地区称“文 化创意产业”：德国、芬兰、日本等众多国家叫“文化产业 。除了提法，各国对文 化产业的定义和分类范围也存在着差异。如1 9 9 8 年，英国创业产业特别工作组首次对 创意产业进行了定义：“源自于个人创意、技能及才华，通过知识产权的开发和运用， 具有创造财富和就业潜力的行业”。在英国的文化、传媒与体育网上，将创业产业界定 为“广告、建筑、艺术品和文物交易、工艺品、设计、时装设计、电影和音像、互动 休闲软件、音乐、表演艺术、出版、软件与计算机游戏、广播和电视等1 3 个行业。 又如，韩国将文化内容产业定义如下：“文化内容产业由与内容有关的经济活动( 如创意、 生产、制作、流通等) 组成这些活动的内容源自于任何类型的知识、信息及与之有关的 文化资源。 产业的类别有“动画、卡通、漫画、电影、音乐、电子图书、移动互联网 内容、游戏、娱乐内容、广播电视 等。澳大利亚将文化与休闲产业分为四个大类：文 物和遗产、艺术、运动和体育休闲、其他文化与休闲活动。总的看来，各国对于文化 产业的分类具有不少共性，如都包含了新、老传媒产业，既有图书、报纸、期刊、广 8 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 播、电视、电影等传统的传媒产业之外，也增加了新的电子媒体( 如音像业、电子出版 业) 以及数字技术产业( 如互联网服务、网络游戏业等) 。传媒业属于文化产业分类范畴 这一点基本在世界各国取得了广泛的认同。此外，将休闲、娱乐业列入文化产业范围 的趋势也在逐步扩大，这是与社会工业化程度发达、现代人工作时间缩短、收入水平 不断提高有着密切的关系。 我国“文化产业刀的概念是在2 0 0 0 年党中央关于国民经济和社会发展第十个 五年规划的建议中工f 式提出的。建议指出，要“完善文化产业政策，加强文化市 场建设和管理，推动有关文化产业发展要“推动信息产业与文化产业的结合”：有关“文 化产业 的提法达六处之多。2 0 0 1 年3 月，这一建议为九届人大四次会议所采纳，并 正式被纳入全国“十五 规划纲要。于是，“文化产业”这个概念，第一次正式进入了 党和国家政策性、法规性文件，发展文化产业成为我国国民经济和社会发展战略的重 要组成部分。 2 0 0 4 年4 月1 日，国家统计局j 下式颁布文化及相关产业分类标准，这被认为 是中国政府机构第一次j 下式提出了我国文化及相关产业的概念。其界定如下：“为社会 公众提供文化、娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合。根 据各种定义的本质与我国的基本国情，我们认为文化产业就是指现代社会以工业化 的方式生产文化产品或提供文化服务，以满足社会精神文化需要的行业部门的总称。 根据上述界定，我国文化产业主要划分为两个部分，第一部分为文化服务，包括新闻 服务，出版发行和版权服务，广播、电视、电影服务，文化艺术服务，网络文化服务， 文化休闲娱乐服务，其他文化服务；第二部分为相关文化服务，包括文化用品、设备及 相关文化产品的生产与销售。 从以上定义可以得出文化产业的一些基本特征： 是以产业作为手段来发展文化事业： 文化作为生产资源，向社会提供文化产品和服务； 目的是为了满足人们的精神生活需要； 具有知识密集、技术含量高、附加值高的特点。 要正确理解文化产业的概念，还需把文化产业与文化事业区别开来。文化事业是 以国家投资为主，其他社会投入为辅的，目的是为了满足公众文化生活需要，不以赢 利为目的，所以它具有公益性和无偿性的特点。文化产业虽然也为社会提供文化产品 9 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 和服务，也有一定的公益性，但却是一种接受市场调节，以营利为目的的企业行为。 文化产业与文化事业共同构成文化建设的内容。 ( 2 ) 创业型企业 早在二三百年前，经济学文献中出现了“创业 一词，但学术界对其含义至今未 达成共识。 荣斯代特( r o b e r t c r o n s t a d t ) 认为：创业是一个创造增长的财富的动态过程。财 富是有这样一些人创造的，他们承担着资产价值的时间奉献，承诺或提供产品或服务。 他们的产品或服务未必是新的或唯一的，但其价值是由企业家通过获得必要的技能与 资源并进行配置来注入的。杰弗罩a 蒂蒙斯( j e f f r y a t i m m o n s ) 说：“创业是一种思 考推理和行为方式，这种行为方式是机会驱动注重方法和领导相平衡。创业导致价值 的产生、增加、实现和更新，不只是为所有者，也为所有的参与者和利益相关者。 郁 义鸿等认为：“创业是一个发现机会和捕捉机会并由此创造出新颖的产品或服务，实现 其潜在价值的过程。 【2 3 】 ( 3 ) 零散型产业 零散型( f r a g m e n t e d ) 产业是有为数众多的小型或中型企业构成，如干洗店、餐馆、 健身俱乐部和律师事务所等产业。零散型产业有中小型企业构成，而不是由大型企业 控制是有原因的。 零散型产业的特点是由于缺乏规模经济效应，产业进入壁垒很低。这些因素决定 了企业应当追求的竞争战略，集中战略是其首选。零散型产业的领导人必须找出其他 人尚未意识到的成本或差异化优势【1 l l 。 ( 4 ) 集中差异化战略 集中差异化战略是一种基本的竞争战略。基本的竞争战略是指能够为企业带来竞 争优势的业务曾战略，这样的战略共有4 种：成本领导战略、集中成本战略、差异化 战略、集中差异化战略。这些被称为基本战略，因为所有的公司( 制造业公司、服务 业公司或非营利组织) 都可以采用这些战略，还因为他们可以应用于任何产业环节。 四种基本竞争战略区分见图2 - 1 。 基本的差异化战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或者独特的产 品或服务，来获得竞争优势。差异化企业的能力在于以竞争对手做不到的方式满足顾 客，这意味着它可以收取高价。集中差异化为基础的商业模式选择服务于某一个或少 1 0 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 数细分市场，在选择细分市场后集中化企业用差异化方法为自己寻求市场地位【1 1 j 。 向顾客提供 低价产品 向顾客提供独特 的或独一无二的产品 2 2 基本理论 只向一群顾客提供产品向许多顾客提供产品 图2 - 1 ：基本竞争战略 根据研究课题需要，选择相关理论作为本文研究的理论基础。相关理论有： 企业生命周期理论、产业生命周期理论、小企业战略管理、关于竞争优势源的理论、 基本竞争战略、战略工具的相关理论以及国内战略理论综述。 ( 1 ) 企业生命周期理论 企业的生命周期是指企业从诞生到死亡的实践过程。企业和人一样都希望自己能 健康成长、延长寿命、有所作为，而不希望中途夭折、早衰或碌碌无为。人的寿命受 自然生理因素限制，因而是有限的：企业组织由于不受此限制，因而从理论上说可以 无限延长，但历史上长寿的公司却并不多见。世界上年龄最长的公司大约有7 0 0 多年， 瑞士的劳力士( l o l e x ) 公司和美国的杜邦公司年龄超过2 0 0 岁，美国的通用汽车公司 和西方电气公司也有1 0 0 多岁。但是更多的企业生命周期很短的。根据荷兰斯特拉提 克斯集团的爱伦德鲁吉的研究，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为1 2 5 年。在美 国，有6 2 企业平均生命周期不到5 年，存活超过2 0 年的企业只占企业总数的1 0 ， 只有2 的企业能活5 0 年，在1 9 9 7 年倒闭的企业就有l o 万家。英荷壳牌石油公( r o y a l d u t c hs h e l l ) 的一项调查表明，1 9 7 0 年名列美国财富杂志前5 0 0 强的大企业，其 生命周期只有4 0 5 0 年，到1 9 8 3 年他们有1 3 已经消失。根据我l 雪经济学家们的研究， 我国企业寿命更短，大集团公司平均寿命在7 8 年，一般的中小企业只有3 - 4 年。因此 从总体上说，世界上企业的平均生命周期都不长，企业组织整体上呈现出高死亡、短 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 寿命的态势。所以现代社会中只有少量组织历史较悠久，大部分企业组织还很年轻。 企业生命周期理论是美国管理学家伊查克艾迪思博士于1 9 8 9 年提出来的。该理论 主要从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成长与老化的本质与特征。艾迪思把企 业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段9 个 时期，如图所示【矧。 稽窿啊 t l 厦长羚殴 囊纯酚爰 图2 - 2 ：企业生命周期模型 各个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周期不断演变，将会展现出 可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。此时，组 织若能通过程序的制定或有效的管理决策来克服难关，促成转型的成功，则所面临的 问题均属过渡性的正常现象。反之，如果组织只是一味的走老路，那么更多的异常问 题将会随之而来，而且一再重复，妨碍组织的发展能力。 企业生命周期个阶段拥有各自的特征，其中灵活性与可控性是两个衡量指标。根 据每个阶段所呈现的不同特点，也相应的具有不同的组织方式、经营方式、核心能力 的构建与战略模式的选择。 所以每个企业都要分析自我所处的阶段，根据所出企业生命周期位置与特征采取 相应的管理方式。 ( 2 ) 产业生命周期理论 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它讲产业的演变 划分为5 个连续阶段，对应着五种不同的产业环境：萌芽( e m b r y o n i c ) 、成长、振荡 ( i n d u s t r ys h a k e o u t ) 、成熟和衰退，见图2 3 。 需求 时i 司 图2 - 3 ：产业生命周期的阶段 萌芽产业是刚刚开始发展的产业，这一阶段，产业成长较慢，购买者不熟悉产品。 成长产业，在其中，大量新顾客的涌入，首次消费需求增长迅速。成长产业典型特征 是顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成 熟起来。随着产品需求的上升，产业开始进入成长阶段。成长阶段的典型特征是顾客 对产品熟悉，需求增长迅速。知识性的技术壁垒相对降低。进入震荡阶段，产业内竞 争加剧。产能过剩，价格下降，可能会导致效率低的企业破产。成熟阶段，市场充分 成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢，此时进入壁垒提高，前在竞争者进入 的威胁变小了。为了生存，企业专注于成本最小化个建立品牌忠诚。最后绝大多数产 业都会进入衰退阶段：需求增长变为负数。原因可能是技术替代、社会变革、人口因 素和国际竞争【1 1 】。 产业生命周期的每一阶段具有不同的产业环境，其相应的业务层战略侧重不同， 见表2 1 。 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 表2 1 ：产业生命周期阶段性战略 产业生命周期阶段一般业务层战略 萌芽期建、：，= 市场份额战略 成长期 成长战略、市场集中战略 振荡期份额增长战略 成熟期持有保持战略 ( 3 ) 小型企业的战略管理 小型企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，提供有限的产品或服务，因此， 运营范围的战略性就比大企业小。小型企业一般不大可能有专门的中心服务部门来承 担复杂的分析和市场研究工作，通常是高层管理者甚至是公司的创始人亲自负责与市 场接触，因此他们的经验对企业发展具有相当大的影响。事实上，在小型企业旱高层 管理者( 可能也是公司的所有人) 的价值观和期望是非常重要的即使当前管理者已 经不是公司的所有人，公司创始人的价值观和期望的影响仍然会存在。除非小型企业 专注于在某一特定的细分市场内发展，否则它将面临着巨大的竞争压力，因此竞争战 略对小型企业来说尤其重要；但是，小型企业的竞争战略决策很有可能在很大程度上 受到经营管理人员经验的影响，因此研究有关竞争本质的内容和竞争战略基础的内容 将对此有所帮助。 小型公司也很有可能是私营企业，这就严重影响了他们的融资能力，再加人对公 司产品和市场选择问题的遗留影响，这些都限制了小企业的战略选择范围。企业可能 认为其是巩固在某一特定市场上的地位，如果不是这样，小型企业转而去寻求迸一步 增长，那么融资能力将至关重要。因此，小企业需要与一些金融机构( 如银行) 建立 和保持某种业务联系，这也成为小企业的一个关键的战略性问题。 也就是讲，不同背景下的组织可能会强调战略管理过程的不同方面。对于某些组 织来说，重要的挑战是制定竞争战略；对另外一些组织来说，这一挑战可能是建立一 个能够整合复杂的全球运作的组织结构。某些组织认为他们面临的挑战可能是认清他 们的能力以便专门发展起最擅长的业务；另外一些组织则认为他们需要建立一种鼓励 创新的组织文化。要依据组织的特定背景来了解其战略重点【矧。 ( 4 ) 关于竞争优势源的研究 1 4 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 竞争优势源主要是指解释企业如何获得战略竞争力与超额利润的。在国外有两种 比较典型的模型，一种是产业组织模型，认为企业的外部环境是企业战略行动的主要 决定因素，这种模型强调企业成功的关键是选择有吸引力的行业。第二种模型是资源 基础模型，这种模型强调企业内部独特的资源与能力是成功的关键。 产业组织模型是由哈佛的梅森( e 5 m a s o n ) 、贝恩及波特等人倡导的。竞争战略行 业结构学派的创立者和代表人物，则是美国著名战略学家、哈佛大学迈克尔波特教授。 波特深受美国的以梅森( m a s o n ) 和贝恩( b a l n ) 为代表的产业组织学派的影响，并且致力 于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。这一学派的核心思想是企业的竞争战 略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的 结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是 获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个，一个是企业所处行业的盈利能力，即 行业的吸引力：另一个是企业在行业的相对地位。因此，企业要获得竞争优势就是要选 择有吸引力的行业，同时在这一行业中争取好的相对地位。波特认为，构成企业环境 的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则 的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石， 理解行业结构永远是战略制定的起点。波特还指出，企业需要作好的第二个工作是在 己决定进入的行业中进行自我定位。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五 种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、卖方讨价还价能力、供方 讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素 的影响。因此，当影响行业竞争的作用力以及他们产生的深层次原因确定以后，企业 的当务之急是分析自己在所处行业中的强项和弱项，并据此做出正确的战略决策。 资源基础理论模型的创始人是沃纳菲尔特( w e m e r f e l t ) ，他1 9 8 4 年在战略管理杂 志上发表的“企业的资源基础论 是一篇罩程碑式的论文，宣告了资源基础论时代 的到来【l j 。资源基础论有两个分支学派，个强调核心能力的作用，另一个强调资源 的作用。强调核心能力作用的通常称为核心能力学派。该学派强调“核心能力观”和 “整体能力观”；强调企业内部行为和过程所体现的特有能力；强调从识别、培养、应用 和提升企业内部的生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业的竞争战 略。核心能力学派在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真 正源泉在于，管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒创业型文化企业竞争战略初探 化机会的能力。1 9 9 0 年普拉哈拉德( p r a h a l a d ) 与哈默尔( h a m e l ) 在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”成为该学派的标志性著作【引。他们将多元化的公司看成是一颗 大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品，而提供营养、 保持稳定的根系是企业的核心竞争力。普拉哈拉德与哈默尔比较了同本企业如n e c 、 佳能、本f f i 等企业与美国企业g t e 、施乐、克莱斯勒的经营业绩差异，认为日本企业 8 0 年代的成功关键是注重了核心竞争力的培养。他们将核心竞争力定义为“组织中的 累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识 【2 1 。核心竞争 力理论倡导的企业战略中核心竞争力的识别、培育、扩散与应用，是企业核心竞争力 管理的关键环节。对于核心竞争力的鉴别，他们认为它必须提供占领广阔多数市场的 能力，它能够使购买产品的顾客明显受益，它必须是竞争对手无法模仿的。核心竞争 力理论的拥护者们还认为核心竞争力应具有稀缺性特征、专用性、方法性特征。即作 为资源要具有稀缺性特征，作为资产要具有专用性特征，作为知识要具有方法性特征。 在核心竞争力的培养上，可以通过长期的学习、积累形成，也可以通过兼并其它企业 来获取。从长期来看，内部积累可能是获得难以模仿或难以替代的资产的最主要来源 等。在核心竞争力的应用上，核心竞争力理论认为，盲目注重行业的吸引力会导致过 多的企业进入。在进入的行业选择上要注意行业的相关性等。 战略资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成 了企业竞争战略的基础。企业竞争战略的主要内容就是如何培育企业独特的战略资源。 沃纳菲尔德( w e m e r f e l t ) 3 1 与彭罗斯( p e n r os e ) 【4 】认为，企业是资源的集合体而非一组产品 一市场位置。格兰特在加利福尼亚管理评论上发表了“竞争优势的资源基础论：对 战略制定的含义 ，对资源基础论作了较为精辟的总结与诊释p j 。该理论认为资源与能 力为企业的战略提供了基本的方向，它们是企业利润的基本源泉。一个企业的宗旨难 以根据外部环境，如顾客的需求来决定，因为环境总是变化多端。相反，应根据企业 的内部能力来决定，能力决定的方向相对要持久些。资源基础论对产业组织理论关于 企业利润主要取决于行业市场结构的说法进行了批判，强调了内部资源的重要性。其 中一个重要发现是同行业的企业间的利润差别远比行业间利润差别要大。 因此，企业应更多地追求李嘉图租( 稀缺性资源产生的租) ，而非垄断租( 市场力量 产生的租) 。当资源的稀缺性不存在了，那么这种经济租就消失了。柯利斯( c o l l i s ) 与蒙 哥马利( m o n t g o m e r y ) 认为企业是以自己的资源与别的企业竞争，因此企业所具备的能 1 6 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 力，是要与竞争者相比较有优势同时又是顾客所需要的。企业的核心竞争力是顾客 需要的，同时又是能比竞争对手做的更好的这种能力i o j 。柯利斯与蒙哥马利认为要评 估资源是否有价值主要从5 个方面来测试，即独特性、持久性、成果的可占有性、可 替代性、优越性。独特性的作用是使竞争对手难以模仿，如独特的区位、垄断经营权、 专利、稀缺的资源，或隐蔽性很强的某种能力等。大量的投资及专用性很强的资产也 能阻止竞争对手的模仿。独特性资源能给企业带来李嘉图租。资源的折旧速度影响资 源的持久性，熊比特认为保持资源持久性的唯一办法是创新。成果的可占有性是指这 种资源带来的利润能否被企业独享，其外在性有多大，能否被这些掌握者离开公司而 把这些资源带来的利润带走。独特的竞争优势还面临替代产品的冲击，有价值的资源 还应具有难以替代的特点。优越性是指企业的这种资源是否比竞争对手更具有竞争力。 比较这两种模型可以发现，产业组织模型强调企业的竞争优势主要来源于企业的 外部，行业结构分析是制定竞争战略的基础；而资源基础模型则认为竞争优势主要来源 于企业的内部，资源或能力成为企业获取利润的源泉，决定了企业战略的方向。 ( 5 ) 关于基本竞争战略的研究 1 9 8 0 年初，美国著名战略管理学家迈克尔波特f m e p o r t e r ) 教授通过对美国、欧洲 与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。他在其著作竞争战略一书 中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成 功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。他的竞争战略理论认为 企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环 节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。在这种指导思想下，波特提出了赢得 竞争优势的三种最一般的基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。 总成本领先战略其目标是要成为产业中的低成本厂商。成本优势的来源各不相同， 并取决于产业结构。它们可能包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料等因素。 如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接 近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。与对手相比其在相对较低或相 当的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。 差异化战略是指企业努力创造独特的产品或服务。在这种战略的指导下，企业力 求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要 的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地 1 7 0 5 2 0 2 5 3 9 5 薛寒 创业型文化企业竞争战略初探 位而获得溢价的报酬。波特认为公司必须从三种策略中选择一种以赢得竞争优势，要 么把成本控制到比竞争者更低的程度，要么提供与竞争者不同的产品和服务，让顾客 感觉你提供了比竞争者更高的价值。目标集聚战略要求企业致力于服务某一特定的市 场区隔，某一特定的产品种类，或某一特定的地理范围。波特认为每一家企业的价值 链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的，包括内部后勤、生产 作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动以及采购、技术开发、人力资源管 理、企业基础设施四种辅助活动。一家企业的价值链与其竞争对手的价值链是有差异 的，而这种差异正是竞争优势的潜在源泉，企业总是通过比竞争对手更出色地或更廉 价地开展这些活动来赢得竞争优势。 核心能力学派的代表人物哈梅尔和普拉哈拉德认为p j ，决胜未来的市场竞争通常 需要经过三个明显不同而又互相重叠的阶段：第一，产业远见与智力先见，这要求企业 把握未来的发展趋势，以利用它们来改变产业界限并创造新的竞争空间：第二，发展路 径，这一阶段主要竞争生产产品或提供服务所需的必要性能力、产品或服务概念的合 理性及生命力、生产所需的基础性结构等：第三，产品市场地位和市场份额，这个阶段 是市场竞争的最后阶段，其间的竞争对象主要是产品的功能、成本和价格等外在属性。 核心能力学派认为，一个在全球取得领先地位的企业，必须把自