（工商管理专业论文）中国咸味香精骨干企业的资源和能力竞争研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t a s a k i n d o f f o o d a d d i t i v e , s a v o ry fl a v o r i n g i s u s e d加c o m p o u n d c o n d i m e n t , i n s ta n t n o o d l e , c h i c k e n z i n g a n d m e a t p r o d u c t s . t h e s a v o ry fl a v o r i n g i n d u s t ry o f c h i n a s t a r t s i n 1 9 8 0 s . wit h t h e d e v e l o p m e n t o f t h e s a v o ry fl a v o r i n g i n d u s t ry o f c h i n a , m a n y s u c c e s s f u l b u s i n e s s e n t e r p r i s e s o f c h i n a h a v e r e a l i z e d t h e i m p o r t a n t ro l e o f c o re c o m p e te n c e a n d s t r a t e g i c re s o u r c e s w h i c h t h e y c a n s t i m u l a t e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e a n d w i n m a r k e t . a s t h e m a r k e t g r o w s o p e n a n d t h e , c o m p e t i t i o n b e c o m e s i n t e n s e , a b u s i n e s s e n t e r p ri s e m u s t i d e n t i f y a n d b u i l d i t s o w n s t r a t e g i c re s o u r c e a n d c o re c o m p e t e n c e i n t h e d y n a m i c , 妙w h i c h t o a c h i e v e lo n g - t e r m c o m p e ti t i v e a d v a n t a g e . t h i s t h e s i s a n a l y z e s i n t e r n a l f a c t o r s o f s u c c e s s i n t o p g r a d e b u s i n e s s e n t e r p r i s e s , w h i c h a c h i e v e l o n g - t e r m s t r a t e g i c a d v a n t a g e i n g r o w t h s p e e d a n d m a r k e t s h a re . o n t h e b a s e o f t h e a n a l y s i s , i t d r a w t h e c o n c l u s i o n t h a t a b u s i n e s s e n t e r p r i s e w o u l d o b t a i n c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e b y m e a n s o f f o s t e r i n g a n d e x p l o i t in g c o re c o m p e t e n c e a n d s t r a t e g i c r e s o u r c e s . t h e t h e s i s s t a r t s fr o m re v i e w i n g s o me s t u d i e s o f s tr a t e g i c c o re c o m p e t e n c e . b a s e d o n t h e s e t h e o ri e s , i t c o m p e t it i o n e n v i ro n m e n t o f s a v o ry fl a v o r i n g in d u s t ry o f c h i n a . t h e s e n t e rp ri s e d e p e n d s o n w h e t h e r i t c u l t i v a t e s a n d t o a c h i e v e c o n t i n a j a l d e v e l o p s t l i e t e x t n o t o n l y s u m m a r i z e d e l e m e n t s o f t o p - g r a d e b u s i n e s s e n t e r p r is e s o f s a v o ry fl a v o r i n g i n d u s t ry o f c h i n a a n d p u t f o r w a r d s o m e s u g g e s t i o n s t o f o s t e r a n d a c c u m u l a t e , b u t a l s o g a v e s o m e v a l i d a n a l y s i s t o p r o m o t e s t r a t e g i cr es our ces c0r e c o m p e t e n c e . t h e p u r p o s e o f t h e re s e a r c h a r e t h a t i t g i v e s s o m e i n s t r u c t i o n i n p r a c t i c e o f e n t e r p r i s e s a n d e nr i c h re l a t e d t h e o ri e s o f t h e s c o p e a n d d e p t h o f a p p l i c a t i o n . ke y w o r d st o p - g r a d e e n t e r p r i s e s o f s a v o ryo f c h i n a , e n t e r p r i s e s t r a t e g y , res o u r c e ， c o re n 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印 刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版; 在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 “ : a-i4 cf-e-, 6 ) 年 翔 7 p fi 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 解密时间:年月日 各密级的 最长保密 年限 及书写格式规定 如下: 内部 5 年 ( 最长5 年，可少于5 年) 秘密1 0 年 ( 最长1 0 年，可少于 1 0 年) 机密2 0 年 ( 最长2 0 年， 可少于2 0 年) ，、一 才 一 一 目“ 一 ;、_一_1 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均已 在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名: 洛游 年a ,q沼日 引言 引言 近年来，面对中国 咸味香精市场越来越激烈的市场竞争，中国咸味香精企 业更加关注于企业内 部资源的配置效率。中国咸味香精骨干企业成功的经验己 经证明，企业在市场竞争中取得竞争优势的关键在于培养和发展能够使企业在 未来市场竞争中居于有利地位的战略资源和核心能力。 一、研究的目的和意义 目 前，咸味香精行业的洗牌正在如火如茶地进行着，咸味香精的顾客将目 光集中在那些已经具备综合比较优势的咸味香精企业。客户的这种选择更加激 励了咸味香精企业通过努力提高自身的战略资源和核心能力，为客户和合作者 创造更好的增值服务。本文研究的目 的就是通过对中国咸味香精行业内不同企 业之间成长速度、市场占 有率存在显著差异的内在原因分析，寻找能够增强中 国咸味香精企业竞争优势的战略资源和核心能力。 本文研究的意义在于通过对咸味香精骨干企业在战略资源和核心能力方面 的成功做法，帮助其他咸味香精企业建立、培养符合未来咸味香精市场需求和 适合本企业实际情况的战略资源和核心能力。 二、问题的提出 确定符合咸味香精行业竞争环境和未来市场需求的战略资源和核心能力是 维持中国咸味香精企业竞争优势的内 在原因，但是不同的资源和能力对企业发 展的贡献并不相同，咸味香精企业应该把能够显著提高竞争优势的战略资源和 核心能力作为培养的重点。中国 咸味香精骨干企业在战略资源和核心能力的构 成、培养、使用方面的 成功做法为其他咸味香精企业提供一些参考。 引言 三、选题的背景 自 上个世纪九十年代以来，中国食品工业的快速发展推动着咸味香精市场 不断扩大，但是从2 0 0 5 年至今，食品行业所经历的洗牌重组，已 经波及到咸味 香精企业。在外部挤压和行业内部发展的作用下，许多中国咸味香精企业已经 从单纯的盲目 适应市场转向从企业内部寻找能够取得和维持未来竞争优势的资 源和能力。 目 前，许多中国咸味香精企业己经认识到建立符合未来市场需要的战略资 源和核心能力是企业迫在眉睫的任务，但是建立何种战略资 源和核心能力、如 何建立、如何通过己经建立起来的战略资源和核心能力拓展企业的业务范围、 _ _ 认识还比较模糊。本篇论文希望通过对这些问题的探讨，促进对这些问题的认 识深度。 四、研究方法 本文的研究方法主要是理论的推演分析，并在分析中用案例和数据佐证论 文的观点。分析中，将管理理论 ( 主要是相关的企业战略理论)与实践相结合， 对某个行业的某些企业的实践进行分析。 五、论文结构安排 本文在第二章简略地回顾了有关战略资源和核心能力的理论，为进一步分 析骨千咸味香精企业竞争优势产生的原因，进行理论上的准备。第三章通过对 中国咸味香精企业所处的一般环境和竞争环境的分析，帮助咸味香精企业寻找 能够适应竞争环境的战略资源和核心能力。第四章，主要分析了中国咸味香精 骨干企业的战略资源和核心能力构成，以及同行业内 其他企业在这些方面的差 距。第五章主要探讨了 咸味香精企业战略资源和核心能力的开发以 及如何通过 战略资源和核心能力进行业务拓展。 第一章本文相关理论 第一章本文相关理论 基于资源和能力的企业战略理论，通过一个企业的战略资源和核心能力解 释企业竞争优势的持久性。波特基于价值链的企业战略理论是基于企业活动的 系统匹配性解释企业竞争优势的持久性。两种理论虽然是不同的理论，但在企 业实践中表现为不同的竞争层次。波特的理论更多地可以解释同行业企业中不 同价值链类型企业之间竞争优势的难以 模仿性，而相同价值链类型的企业之间 竞争优势的持久性或持续高业绩的来源，应当从其优秀企业战略资源的异质性 和其核心能力的一致性、匹配性中寻找。另外，充分认识产业演变的趋势，准 确预测这种趋势的发展方向对企业的生存和发展起着至关重要的作用。 因此，本章将首先回顾基于资源和能力的理论，这也是本文所需要运用的 理论。同时，本章也回顾波特的战略理论，以对企业战略理论有更为全面的把 握，并为本文的产业竞争环境 ( 即产业结构)的分析和基于价值链的产业战略 分组提供理论基础。 第一节基于资源和能力的战略理论 2 0 世纪8 0 年代中期以来， 以战略资源为基础的战略理论得到了很大的发展。 1 9 8 4 年维纳菲尔特发表了 公司资源学说 ， 提出了公司内部资源对公司获取并 维持竞争优势的重要意义，认为公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的 作用. 企业内 部的组织能力、资源和知识积累是企业获得超额收益，保持竞争 优势的 关 键。 t 1 企业在实现远景目 标， 制定公司战略时， 应该 把竞争优势建立在 内部资源基础之上，要不断扩充企业的关键性资源和培育核心能力。不充分考 虑企业自 身资 源和能力制定的战略计划是很难执行的。同时， 伊丹敬之认为， 成功战略共有的特征是企业最终实现了那些突破资源条件制约的发展目 标。战 略策划不应谨慎遵循目 标与资源条件相吻合的均衡原则，应制定挑战性目 标， 制造资源紧缺的压力，可以 迫使企业加快积蓄资源。因此，企业制定目 标应充 分考虑企 业的资 源和能 力， 实现企 业战略目 标挑战 性和可 行性的 统一。 3 1 i 1 b . w e r n e r f e ld . a r e s o u r c e - b a s e d v i e w o f t h e f i r m . s t r a t e g i c ma n a g e m e n t j o u r n a l , 1 9 8 4 1 2 】王迎军，柳茂平. 战略管理. 天津:南开大学出版社，2 0 0 3 年. 第 1 3 3 页 5 : no 1 7 1 - 1 8 0 第一章本文相关理论 1 . 1 . 1 企业资源分析理论 外部环境是企业制定战略的重要前提，而企业的资源特别是企业的战略性 资源为战略形成提供了很好的支撑点。以维纳菲尔特、格兰特、巴 尔奈等人为 代表的基于资源的观点( r e s o u r c e - b a s e d v i e w ) 学说很好地解释了企业能够维持 竞争优势的深层次原因。 1 . 1 . 1 . 1 企业资源 基于资源的理论认为企业竞争力的差异是由战略的差异决定的，而企业所 拥有的资 源决定了 企 业的竞争 地位。 他们强 调资 源具有异质性，同 一种资 源在 任何两家企业都不尽相同。资源的这种属性有助于发现不同 企业之间存在着的 细微差别将影响企业的最终经营绩效。独有资源在一定条件下是企业获得竟争 优势的 基础。 基于资源理论学派的 基本框架:资源一战略一 绩效。 基于资源的理论对企业资源进行了详细的界定。格兰特列举了 七类主要的 企业资源，包括:财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、 人 力资源、组织资源。巴尔奈将企业资源大体上分为:物质资本资源、人力资本 资源和组织资本资源。 1 . 1 . 1 . 2 资源评估 资源评估就是对资源库一可得资源的数量和质量进行评估和分析。资源评 估的目的就是确认企业是否拥有战略维持和延伸的资源，是对企业战略能力的 评估.资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应只限 于 组织的内 部资源。许多对战略很重要的资源，是在组织的所有权范围之外.资 源评估很复杂， 但是评估有助于确认那些对巩固组织独特能 力很重要的资 源。 r i l 1 . 1 . 2 战略资源 各种资源对于公司战略所起的作用并不相同，巴尔奈就特别强调战略资源 的重要作用， 认为企业应该把最能支持企业战略的资源作为管理重点。战略决 策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产f组织、品牌等方面的深刻变 1 g e r ry j o h n s o n . k e v a n s c h o l e s . 公司战略教程，金占明，贾秀梅译 北京: 华夏出版社 2 0 0 2 年 第 1 6 5页 第一章本文相关理论 革，不断积累和创造资源。企业应该识别出影响企业经营与成长所需要的战略 资源并作为管理的重点。 巴尔奈列举了战略资源的五个基本特征:第一，战略资源能够在创造价值 过程中发挥重要作用，帮助企业更好地把握机遇、减少威胁。第二，战略资源 支撑着企业战略的实施，不可能为更多家企业所共有，因此具有稀缺性。第三， 战略资源具有不可模仿性，竞争对手的模仿需要其投入大量的人力、财力和时 间。无论是成本领先战略还是差异化战略、目 标集中战略，它们共同的风险就 是竞争对手的效仿。如果竞争对手能以 较低的成本有效模仿， 那么建立在这种 资源基础上的战略势必会损害公司发展。 这种易模仿的资源就不能称之为战略 资源。 第四， 战略资 源具有不可替 代性，即竞争对手很难通过 使用其它资 源取 代这类资 源。 第五， 企 业能以 低于竞争对手的成本 来获 取。 川 1 . 1 . 3 核心能力 企业之间的竞争最表层是产品一 市场层面的竞争， 其竞争的焦点是企业的核 心能力。哈默和普拉哈拉德在 竞争大未来中指出， “ 竞争未来的一个重大挑 战，是如何抢先建立能开启通往未来商机之门的专长，以及如何使现有核心专 长派上用场。 如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立 起能对未来顾客所重视的价值起巨 大作用的专长。 ” 它将核心能力 ( 核心专长) 定义为“ 能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能与技术” 。哈默和普拉哈 拉地阐释的核心能力具 有浓厚的技术色彩。 他们认为， 一项技能 要真正成为“ 核 心”能力必须经得起三项考验:( 一)用户价值，即核心能力必须特别有助于实 现用户看重的价值。区别核心能力的标准之一就是考察这些技能是否能够使公 司为用户提供根本性的好处。( 二)独特性，即要成为核心能力，从竞争的角度 看，必须是独树一帜的。( 三)延展性，即在确立核心专长时，应该从凝聚某项 专长的具体产品中挑出来， 将该专长应用于新的产品领域中去。为了更好地了 解并且满足顾客价值需求， 应该将企业的价值链放在一个更广阔的范围内进行 分析， 将企 业内 部诸过 程和供应商、 顾客作为一个系统进 行考察。 1 2 3 l 1 1 b a r n e y . j . f i r m r e s o u r c e a n d s u s ta i n e d c o m p e t iti v e a d v a n t a g e . j o u m a l o f m a n a g e m e n t , 1 9 9 1 , 1 7 t no 9 9 - 1 2 0 ( 2 ) 社 ， 加里 哈梅尔， c .s . 普拉哈拉德合著甲 竞争大未来:-gp g 4 发展战暇 王振西主译. 北京:昆仑出 版 1 9 9 8第2 1 7 - 2 2 0 页 第一章本文相关理论 麦肯锡咨 询公司将核心能力定义为 “ 核心能力是群体或团队中 根深蒂固的、 互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施 一到多项核心流程。 ” ， ， - 一王迎军和柳茂平主编的 战略管理中，对核心能力的各种理论进行了归 纳，提出核心能力具有五个方面的特征:第一，核心能力是多种资源的组合体; 第二，核心能力不是一种资产;第三，核心能力可以为顾客创造大量价值;第 四，核心能力是企业实 现高收益、高成长的基础; 第五，核心能力是通向 未来 市场的 基石。 ” 1 . 1 . 3 . 1 核心能力与 竞争优势 在王迎军和柳茂平主编的 战略管理中提出了企业竞争战略的层次结构 为:产品市场层、价值链层、战略资源和核心能力层、战略意图 层。 其中“ 企 业在产品市场层面的竞争与获利，是通过持久、独特的竞争优势和竞争非劣势 共同 完成与实现的。 ” “ 以固定和直接的 方式对战略资源的运用，可以形成现实 竞争优势的独特性，为企业带来很大的价值，但面向未来挑战的持久性难以保 障。 ” 3 ， 企业应该 将竞争 优势 建立在企业核心能 力的 基础之上， 建立了 核心能 力， 必然带来显著的 竞争优 势。 核心能力并不会直接产生竞争优势，核心能力通过企业的价值链体现出竞 争优势。 “ 将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。 竞争优势来源于企业在 设计、 生产、 营 销、 交货等过 程及辅助过 程中 所进行的 许多相互 分离的 活动。 n 1 4 1 企业之所以能 够实施成本领先战略，是因为它具有成本优势即竞争对手难以 模 仿的不断降低成本的能力，这种能力通过价值链反映出来。同样实施差异化战 略的企业必须具有营造差异化的关键资源和核心能力。 1 . 1 . 3 . 2 核心能力和企业成长 核心能力和企业成长之间是相互促进、相互诱发的关系。核心能力的提升 将促进企业竞争优势的 形成， “ 核心能力和战略资源通过形成价值链中关键的结 构与活动方式的特有质量形成竟争优势中持久的和特有的内容。 ” ;另一方面， 企业的发展能够不断提升和增强企业的核心能力。但是这种相互促进不是自 发 1 7黄继刚. 核心竞争力的动态管理. 北京:经济管理出版社，2 0 0 4 年， 第， 页 2 】王迎军，柳茂平. 战略管理. 天津:南开大学出版社，2 0 0 3 . 1 2 . 第 1 0 3 1 0 5 页 3 1柳茂平. 战略本质与企业战略内在层次结构. 南开管理评论，2 0 0 3 . 1 :第3 3 - 3 4 页 4 1迈克尔 波特著. 竟争优势，陈小悦译. 北京:华夏出版社，2 0 0 5 年. 第3 3 页 第一章本文相关理论 实现的，企业核心能力的培养应该是企业有意识的、前瞻性的战略计划。但是， “ 企业过去的核心能力和战略资源只能支撑企业过去和现在的活动，企业的未 来要求我们必须现在就去培养未来的核心能力。 ” ， ， 第二节波特的竞争战略理论 认清外部环境的 机遇和威胁，寻找企业在行业内的竞争地位有助于增强企 业对组织环境的敏感性，并且能够有效地应付这种变化，为企业选择正确的竞 争战略奠定基础。同时，透过对特定产业竞争环境的分析，可以帮助企业认清 应付这种变化自 身必须达到的资源和能力方面的要求。 波特五种力量竞争模型通过对产业竞争结构的五个方面进行剖析， “ 不仅可 以发现企业直接面对的或潜在的机遇和威胁，也为认识企业的优势和劣势、识 别成功关键因素提供必要的 信息基础。 ” ” 1 . 2 . 1 战略分组 波特认为，确定所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业结构分析的第 一步。战略分组有助于研究产业内不同群组之间和群组内部各企业之间的竞争 关系，以便企业更好地判明当前和未来的竞争形势。 产业内“ 一个战略集团 ( 群体)是指某一产业中在某一战略方面采用相同 或相似战略的各公司组成的集团。 n 1 3 1 1 . 2 . 1 . 1 战略群体划分 划分战略群体的关键就是要找出一组能够揭示企业战略特征的变量。波特 在 竞争战略中列举了许多条企业战略 特征变量，如:专业化程度、品牌知 名度、技术领先程度、 产品质量、成本状况等。 此外，战略群体划分时考虑的 其他变量还包括:市场份额、 产品差异化程度、生产规模、技术装备水平等。 绘制战略分组图， 只需要两个变量即 可。咸味香精市场作为食品添加剂的 一个细分市场，经过了二十年的发展，企业的各方面状况并不相同，从市场份 1 7柳茂平. 战略本质与企业战略内在层次结构. 南开管a评论，2 0 0 3 . 1 :第3 3 - 3 4 页 2 】王迎军，柳茂平. 战略管理. 天津:南开大学出版社，2 0 0 3 . 1 2 . 第3 9 页 3 l 迈克尔 波特著. 竞争战略，陈小悦译. 北京: 华夏出 版社， 2 0 0 4 年. 第1 2 6 页 7 第一章本文相关理论 额、技术领先程度方面进行划分，存在着不同的战略群体。 1 . 2 . 1 . 2 移动障碍 同一群组内的企业在相同或相近的细分市场内，群组内部竞争会很激烈。 在不同群组之间，不安分的企业为了赶上并超过领先企业，往往放弃原群组跳 入到新群组中，从而改变了原战略群构成，引发新的竞争。 企业从原群组向 理想战略群迈进并不是一件轻而易举的事情。在不同战略 群之间，存在着阻止其移动的制约力量，这就是移动障碍。移动障碍是指企业 从一个群组向另一个群组移动所必须克服的障碍。 不同战略群体依靠移动障碍保护企业利润免遭过度竞争的干扰。同时，对 后进企业来说，充分研究领先企业竞争优势的来源与构成， 提高企业克服移动 障碍的能力，实现4h v 战略性的变动。 . 2 甲 1 . 3 竞争对手分析 了解竞争对手和企业的竞争地位具有很重要的战略意义。当企 业面对行业 内 众多的竞争对手时，企业的管理者应设法了 解它们的优势和弱点、了 解竞争 对手的长期战略目 标和准备采取的行动，抓住机遇，实现企业自身的发展。 1 . 2 . 2 波特五种力量竞争模型 . 2 . 2 . 1 新竞争对手入侵 伴随咸味香精的 市场急速增长，它的收益水平远远超过了 其他香精行业， 同时快 速增长的市场降 低了 行业内 企业对新进入者的 报复程度。 此外， 该行业 规模经济不显著，进入门槛低，使得越来越多的潜在进入者进入到咸味香精行 业。 在相当 长的 一段时间里，中国 咸味香精市场一直处于无序竞争状态。 所谓进入障碍，是指产业外的企业进入这一领域所必须付出的，而产业内 的企业无需再付出这笔损失。进入障碍主要包括以下几种:规模经济、 产品差 异化和顾客忠诚、转换成本、技术障碍、销售渠道控制。 第一章本文相关理论 1 . 2 . 2 . 2 替代品威胁 波特认为 “ 替代品设置了产业中公司谋取利润的定价上限，从而限制了一 个产业的 潜在收益。 ” ” 咸味香精的 产生 顺应了 食品 加 工企 业降 低成本、 寻求产 品风格多样化的要求。随着消费者消费层次的不断提高，天然、卫生、营养、 安全的食品配料产品会逐步取代化学合成的 咸味香精产品。 1 . 2 . 2 . 3 客户和供应商的议价实力 顾客和供应商是企业必须面对的两种力量。企业从供应商那里获取资源的 同时要为顾客提供商品和服务，它们之间存在着合作关系，也存在着利益冲突。 企业和供应商、顾客三者之间的关系就是买方、 卖方之间的关系，它们竞争的 焦点就是产业利润，决定因素是买卖双方的议价实力。企业总是希望削弱对供 应商的 依赖 程 度，由 此降 低 供应商的 议价实 力。同 时 企业也 希望 增加顾客 对企 业的依赖性，使企业能够获得超额收益。影响议价实力的因素包括: 产业的集 中程度、转换成本、纵向一体化、供应商前向 一体化和顾客的后向一体化、产 品差别化程度、价格敏感性 1 . 2 . 2 . 4 产业内的 竞争 竞争对手之间所进行的竞争是人们最为熟悉的。影响产业内企业之间竞争 的因素包括以 下几种: 产业集中度、 行业增长速度、行业的成本结构、差异化 和转换成本、退出障碍。 在某些存在较高退出障 碍的行业， 过剩的产能使市场竞争变得越来越激烈。 较高的退出 障碍使那些收益很小甚至负债经营的公司仍然在苦苦支撑，整个行 业的利润都处在较低水平。产生退出障碍的原因主要包括以下几种:专用性资 产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍、政府及社会的约束。 1 . 2 . 3 价值链分析 波特认为， “ 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通 过比 其竞争 对 手更 廉价 或更出 色地开展这些 重要活动来赢得 竞争优势。 ” 2 ， 页页 、且aj ，乡咋 第第 年年 【 曰 迈克尔 波特著. 竞争战略，陈小悦译 北京:华夏出版社，2 0 0 4 2 1迈克尔 波特著， 竞争优势，陈小悦译. 北京二华夏出版社，2 0 0 5 第一章本文相关理论 1 . 2 . 3 . 1 价值链内涵 价值链是企业所从事的各种活动 ( 如设计、生产、营销、储运以 及支持性 活动等)的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目 标 紧密连接起来， 一 以价值增值为昌的， 一 形成简明而清晰的结构框架。 企业的活动可以用价值链来表示。同一产业内的竞争者之间的价值链并不 完全相同，但企业的所有经营活动可以分为基本活动和辅助活动。基本活动是 企业制造产品或提供服务的创造价值活动，包括进货、存货、生产、营销和售 后服务等过程。辅助活动是支持基本活动得以 顺利进行并且这些活动之间相互 支持，一般包括采购、 研发、 人力资源及其他企业基础性的管理活动。 i l l 1 . 2 . 3 . 2 价值链分析 价值链不是简单的价值活动的集合，而是相互依存活动构成的一个系统。 价值链内 部各项活动之间的联系是竞争优势的 源泉。对价值链进行分析的目 的 就是了解企业竞争优势的现在和潜在来源，充分反映企业的竞争优势。价值链 分析包括三个方面的内容:确认价值活动、确认成本或价值驱动因素、确认价 值活动之间的联系。 1 . 2 . 3 . 3 价值链与战略资源和核心能力 企业 “ 如果不能将资源组织进入系统或日 常工作中来，保证生产出最终顾 客认为 有 价值的产品 或服务， 那么这些资 源将毫无价值” 。 2 ， 企业要 保持竞争优 势，就是要保持企业价值链中特定战略环节的优势， 这些环节是真正创造价值 的活动，而企业的核心能力能够提升该环节创造价值的能力。通过分析价值链 的各项活动， 找出 对企业最关键的环节， _ 通过培育支持该活动的核心能力，建 立企业的竞争优势。 行业情况不同，每一种类型活动对创建竞争优势的作用也不相同。在咸味 香精行业，研究开发属于辅助活动，营销和售后服务属于基本活动，这两项活 动对任何一家咸味香精企业来说都是至关重要的。 通常情况下，香精行业内这 两项活动之间的差异决定企业在行业内的地位。 ( 1 】迈克尔 ( 2 1 g e a y 2 5 4页 . 波特著. 竞争优势，陈小悦译. 北京:华夏出版社，2 0 0 5 年 第3 8 -4 3 页 j o h n s o n , j e v a n s c h o l e s . 公司战略教程， 金占明， 贾秀梅译北京: 华夏出版社， 2 0 0 2 年 第 第二章中国咸味香精企业的外部环境 第二章中国咸味香精企业的外部环境 普通消费者对咸味香精产品比较陌生，但是咸味香精在我们日常生活中广 泛使用，和我们的日 常饮食息息相关。咸味香精行业作为食品行业的一部分， 和其他行业一样，同样受到政治、经济、社会文化、技术环境的影响。咸味香 精行业是一个新兴的行业， 在发展过程中还存在着许多问 题。 通过对咸味香精 企业外部环境的分析，有助于帮助企业建立符合市场竞争需要的战略资源和核 心能力。 第一节咸味香精概述 民以食为天，食以味为先。中国人在吃的方面很讲究，菜系林立，美食家 、 众多。当我们面对一桌子菜时，评价菜品好和坏的标准可能因个人口 味不同而 有所差异，但是我们通常都会从以 下三个方面进行评判:第一， 色即菜的颜色 搭配;第二，香即菜的香味;第三，味即菜的口味。另外，随着人们消费水平 不断提高，安全、营养和健康也成为了评价食品好坏的重要方面。由此可见， 科学评价一种食品的优劣，色、香、味以及营养和健康是最基本最重要的要素。 食品自 身的营养成分是决定该种食品营养和健康的 本质要素，但是营养强 化剂对于弥补一些食品在营养方面的不足具有重要作用。在赋予食品色、香、 味方面， 咸味香精起着越来越重要的作用。人们对饮食的要求不断提高以 及越 来越快的生活节奏， 便于储存和方便食用的肉 制品; 香肠、 休闲 食品、 方便面、 烹炸食品等成为人们最常吃的食品。它们仅靠自 身的香味还不能满足大家的需 要，咸味香精的出现满足了消费者个性化的需求。 2 . 1 . 1 食品添加剂和食用香精 ， 卫生部在 1 9 9 3 年3 月1 5日 发布的 中华人民 共和国 食品 添加剂卫生管理 办法对食品添加剂定义为，能够改善食品品质和色、香、味，以 及为防腐和 加工工艺的需要而加入食品中的化学合成或者天然物质。食用香精和营养强化 第二章中国咸味香精企业的外部环境 剂都属于食品添加剂范畴。 ” 食用香 精是一种能 赋予 食品或其他加香产品 香味的 混 合物. 1 z 1 它是食品 添加 剂中数量最多、在食品中应用最广泛的一类添加剂，是食品添加剂的重要组成 部分. 食用香精在食品中用量低，但是对食品 风味、口感和总体品质影响显著， 是食品的 “ 灵魂” 。食用香精包括甜味香精和咸味香精等。 2 . 1 . 2 咸味香精 咸味香精是食用香精中的一种，主要应用于调味料、方便面、鸡精及肉制 品、 膨化食品中。由 于咸味香精主要以 各种肉为原料并且所产生的香气和香味 主要是肉香， 并且许多咸味香精用于肉制品中， 所以 咸味香精在有些场合常称 之为肉味香精。 2 . 1 . 2 . 1 咸味香精的 概念 咸味香精是由调香师利用调香、调味技术，采用天然香料和人工调制香料 及其他辅助原料调配的具有肉香味特征的多种香味物质的混和物，其主要作用 是给相应的食品提供肉 香味，其香味效果是肉味香精中的各种香料化合物分子 共同 作用的结 果。 1 3 1 2 . 1 . 2 . 2 咸味香精的作用 咸味香精是食品工业中必不可少的添加剂，它的使用量较少，但是它对加 香产品的作用影响很大。主要作用体现在以下四个方面: 赋香，即给予没有添加肉原料的产品以肉香和肉味，使产品具有一定的特 征。 强化，一些食品由于成本方面的考虑，香味往往不足或不正，或香味特征 性不强，加入咸味香精后能够使产品的香味得到强化。 掩盖，在肉类加工中，咸味香精能够有效的遮盖肉 类的腥擅气味，以及淀 粉等填充剂的异味，从而改善产品的品质。 替 代，由 于天然 原 料供 应不 足或不便 添加， 使 用咸味 香 精替 代部分 天 然原 料 ( 如辛香料)以解决加香产品的外观、储存等问 题。 1 )陈瑶君 食品添加剂. 中国食品卫生杂志. 2 0 0 6 . 1 . 第9 3 9 5 页 2 )孙宝国. 食用调香术， 北京:化学工业出版社，2 0 0 3 . 第 1 页 3 】孙宝国. 食用调香术. 北京:化学工业出版社，2 0 0 3 . 第4 4 7 页 1 2 第二章中国咸味香精企业的外部环境 2 . 1 . 2 . 3 咸味香精的分类 按状态可以分成:粉状香精、水状香精、膏状香精和油状香精四种。 按香型主要包括牛肉、猪肉、 鸡肉 和海鲜四种。猪肉味又分为红烧猪肉味、 红烧排骨味、清香猪肉味等;牛肉味又分为红烧牛肉味、五香牛肉味等;鸡肉 味分为烧鸡风味、 清炖鸡肉 风味; 海鲜味包括鱼味、 虾味、蟹味等。此外，常 见的香型还包括羊肉、蔬菜和辛香类等风味。 按用途可以分为肉制品型、方便面型、鸡精型、休闲食品型和餐饮型等。 2 . 1 . 2 . 4 咸味香精的应用范围 肉制品 咸味香精在肉制品生产中使用极多。在产品风味上，咸味香精能 赋予和提升产品的肉香味，弥补天然风味的不足，克服因原料肉品种、等级差 异对最终产品风味的影响，使产品味道鲜美、肉香浓郁，并形成独特的特征风 味。 在冷冻、分割、解冻工艺中，因肉汁损失造成的风味劣化和风味损失常常 使产品产生不良 气味。加入咸味香精可以弥补加工过程中的风味损失，掩盖原 料肉产生的不良气味。在经济上，由于可以增强产品的肉感，提升和强化产品 的肉香，比增加原料肉更经济，所以可以降低产品的成本。 方便面 在方便面面饼中加入咸味香精可以调整面饼口 感，使面饼入口肉 味浓厚;在粉包中加入咸味香精可以赋予产品特有风味，如清炖牛肉味、红烧 牛肉 味、红烧排骨味; 在酱包中 加入，可提升酱包原有风味。 膨化休闲、调味料 ( 如鸡精) 咸味香精加入到鸡精产品中可以弥补鸡精 产品中鸡肉香味的不足，使鸡精产品肉香纯正、留香持久。 一 速冻食品咸味香精在速冻馅中的加入可以增强馅的冻融稳定性孟实现保 鲜增香的作用。 豆制品. 2 . 1 . 3 咸味香精技术 咸味香精的 核心技术，包括两部分即美拉德反应和调香技术 加热反应是在不锈钢反应罐中把氨基酸和糖在水中加热进行反应。这种反 应通常 称为美拉 德 ， 年销售额在五千万一 一亿元人民币之间，产品创新能力正在积蓄。它们 是咸味香精的中型企业，主要包括国源、康宏园、独风轩、日日香、京华、波 顿等。 处在第m组的企业数量众多而且参差不齐，属于咸味香精行业中的小企业。 它们中绝大多数企业己 经解决了生存问 题，但是面对着巨 大的发展压力;有的 仍然在生存边缘上挣扎。这些企业生产设备、设施简陋，产品档次低、缺乏创 新，品 牌知名度低， 市场销售过度依赖于几个终端客户。从长远来看，他们有 可能通过自己的努力进入到第二集团，但是大多数企业将成为咸味香精行业的 落伍者。 技术领先程度 市场份额 图z - 1 中国咸味香精行业战略分组图 第二章中国咸味香精企业的外部环境 2 . 3 . 4 中国咸味香精行业五种竞争力分析 2 . 3 . 4 . 1 进入威胁和进入障碍 在生产能力方面，中国咸味香精企业规模经济并不显著但是经验曲线对 咸味香精企业的发展起着十分关键的作用。咸味香精产业的演变趋势和咸味香 精技术发展相一致，处在咸味香精行业第一组的咸味香精骨千企业，由于进入 该行业较早，它们已经在技术上取得领先，这种技术上的领先逐步渗透到香精 生产、质量管理、销售渠道控制等方面，领先于处在第二组和第三组的后进咸 味香精企业。由于咸味香精骨干企业对咸味香精配方、工艺实施了最严格的保 密措施， 相关核心技术很难通过公开渠道获得。 对处在第二组和第三组的企业 者而言，模仿产品、获得配方很难;自 主开发又受到 “ 经验曲线”的影响，无 法获得骨干企业先进的 技术是它们很难克服的最大移动障碍。 咸味香精行业的许多潜在进入者是传统甜味香精或调味料的生产企业，它 们拥有的技术和设备降低了咸味香精行业的进入壁垒。它们的既有资源可以延 伸到这个新兴市场中，但是由于咸味香精技术不同于甜味香精和简单的调味料， 所以这些企业即使进入到该行业，它们也大多停留于战略分组图的第二、三组 位置，很难进入到第一组的位置。 还有许多咸味香精行业的新进入者是凭借手中所掌握的一点细分市场，通 过模仿和购买成熟配方、高薪挖人的方式进入的。这些新进入者在凭借关系营 销和模仿进入咸味香精市场之后，仍然不可避免地面临 着提高产品创新步伐， 增加产品差异化程度的挑战。 2 . 3 . 4 . 2 替代品威胁 咸味香精的替代品威胁在很大程度上来源于咸味香精产品自 身的更新换 代。从咸味香精产品演进的历史可以看出，咸味香精技术从最初的注重香气逐 步发展到既注重香气也注重口感;从过去的简单拌合型逐步发展到喷雾干燥、 微波干燥、微胶囊等新技术;各种原料的广泛使用也丰富了 咸味香精产品。 那 些能够满足顾客需求，产品不断推陈出新的企业最终生存并且得到了很大的发 展。那些跟不上技术发展，产品不能推陈出新的企业市场逐步萎缩，最终被顾 客所淘汰。 第二章中国咸味香精企业的外部环境 2 . 3 . 4 . 3 买方卖方的议价实力 咸味香精的客户如方便面、鸡精、肉 制品行业属于高度集中的行业，由于 咸味香精行业的中小规模企业的产品缺乏差异化，决定了它们在和肉制品、鸡 精、方便面等行业垄断企业的议价中明显处于弱势例如、 一 在咸味香精企业和 方便面企业的博弈中，方便面市场的垄断格局及集团采购的实施，众多咸味香 精企业为 求生 存不得 不以 低 价甚 至是赊销的 方式来维系企业的生存。 1 1 那些咸味 香精骨干企业和部分中型企业的产品能够显著提高顾客产品的价值，成为买方 青睐的对象，自 然在议价中处于有利的位置。 2 . 3 . 4 . 4 产业内竞争 ( 一)产业集中度 行业内 竞争者实力的均衡程度直接影响 行业内竞争的激烈程度。 在规模小、 企业分散的行业，由于行业内缺少主导企业，企业之间的竟争会变得很激烈。 相反， “ 当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，则几乎没有误 导性力量存在，因为一个或几个居主导地位者会通过某些手段，诸如对价格的 领导， 在产业中 建立秩 序，同时 起协调作 用。 n 1 2 1 中国咸味香精企业市场平均份额为1 % ， 最大的咸味香精企业天津春发的市 场占 有率 ( 以2 0 0 6 年销售额1 . 8 亿来计算) 为6 %。 中国 咸味香精企业前十名企 业的总体市场占有率不足 4 0 %。产业分散仍然十分严重。不过这些数字和前几 年相比已 经有了相当大的提高。 激烈的市场竞争、国家强制性食品法规和标准 以 及生产许可证的硬性规定已经淘汰了 相当 一批食品作坊式企业，反过来这种 压力会传递到其上游的咸味香精行业。咸味香精产业集中的步伐越来越近，留 给追随者和后进企业的时间已经很紧迫了。香精企业只有加快提升企业资 源， 才能应对食品企业对其的严格要求和产业内的激烈竞争。 ( 二)行业增长速度 在一个快速成长的 行业，市场容量不断增大，每个企业都存在着增长机会。 企业关注的是如何迅速扩大份额、占 领市场，而对竞争对手关注的不是很多。 当行业增长缓慢，市场萎缩时，那些寻求扩张的公司只有从竞争对手中抢夺份 额才会发展，竞争的内 容就成了争夺市场份额的竞赛。 i 1 1孟素荷. 裂变增容，和谐创新一 对2 0 0 6 年中国面制品市场的思考中国食品报， 2 0 0 6 , 9 , 2 2 :第四版 1 2 1迈克尔。 波特著. 竞争战略，陈小悦译. 北京:华夏出版社，2 0 0 4 年. 第1 7 页 第二章中国咸味香精企业的外部环境 随着咸味香精市场的不断扩大，咸味香精产品的应用领域越来越广泛，咸 味香精的需求量将继续保持增长势头。近两年来，咸味香精行业发展和行业竞 争更加趋于理性，竞争主要集中在一、二线品牌之间。2 0 0 5年是我国咸味香精 稳定发展时期，据对国内1 8 家品牌企业