（技术经济及管理专业论文）战略成本管理的价值链分析.pdf

中文摘要 战略成本管理的思想是2 0 世纪末提出的，不同的战略管理和成本管理的专 家对战略成本管理有不同的定义和理解，目前理论界还没有达成一致的结论。多 数学者认为战略成本管理思想旨在将战略和成本管理相结合，一方面将成本的信 息运用到战略决策之中，另一方面在既定的战略下制定相关的成本管理政策。通 过在成本管理中运用战略思想达到企业上下游整合，达到降低成本的目的；在战 略政策的指导下制定相关成本政策，从而使成本政策更好地与企业的总体目标相 联系。 本文的目的在于以价值链分析为主线，系统地介绍战略成本管理的分析方 法。首先通过对战略定位分析使企业明确自身的战略定位、在既定的企业总体的 战略下选择适当的成本战略，然后从企业外部价值链的分析、内部价值链的分析 和竞争对手价值链的分析三个方面来说明企业在现实操作中如何实现战略成本 管理。论文的最后总结了目前战略成本管理思想在我国的应用前景。 在研究企业的外部价值链的过程中，又分为供应链和销售链两部分来研究； 内部价值链的研究主要应用了作业管理的思想；在竞争对手价值链的研究中主要 采取了标杆管理和成本动因分析的方法。 关键词：战略成本管理价值链成本动因战略定位 a b s t r a c t t h et h o u g h to fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ( s c m ) w a sp r o v i d e di nt h e2 0 t h c e n t u r y , d i f f e r e n ts p e c i a l i s t si ns t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dc o s tm a n a g e m e n th a v e d i f f e r e n td e f i n i t i o n sa n dc o m p r e h e n s i o no fs c m ，u n t i ln o wt h e r ei sn o ta l la c c o r d a n t c o n c l u s i o n 。m o s to ft h es p e c i a l i s t st h o u g h tt h ea i mo ft h es c mi st oc o n n e c tt h e s t r a t e g yw i mt h ec o s tm a n a g e m e n t ，o no n eh a n d t h ei n f o r m a t i o no fc o s tw a sa p p l i e d t od e c i s i o n m a k i n go fs t r a t e g y , o nt h eo t h e rh a n d ，t h ep o l i c yo fc o s tm a n a g e m e n tw a s e s t a b l i s h e du n d e rt h es t r a t e g y i no r d e rt or e d u c et h ec o s tw ec a na p p l ys t r a t e g i c t h o u g h tt ot h ec o s tm a n a g e m e n tt h r o u g hu n i f y i n gt h eu p 订v e tv a l u e c h a i na n dt h e d o w r t r i v e rv a l u e - c h a i no ft h ec o m p a n y i no r d e rt om a k et h ec o s tp o l i c ya n dt h e m a c r o t a r g e to ft h ec o m p a n yc o n n e c t e db e t t e r , w ec a r lc h o o s et h ec o s tp o l i c yi nt h e g u i d a n c eo f t h es t r a t e g i cp o l i c y t h ea i mo ft h i st h e s i si st oi n t r o d u c et h em e t h o do fs c m 7 sa n a l y s i s f i r s t ，t h e c o m p a n ys h o u l dc h o o s et h em a c r o s t r a t e g ya n dt h ec o s ts t r a t a g e m s e c o n d ，a p p l yt h e s c mt ot h ea s p e c t so fo u t e rv a l u e c h a i na n a l y s i s ，i n n e rv a l u e c h a i na n a l y s i sa n dt h e c o m p e t i t o r s 7 v a l u e c h a i na n a l y s i s a tl a s t ，t h et h e s i se x p l a i n st h ef u t u r eo f t h es c mi n c h i n a w h e nw es t u d yt h eo u t e rv a l u e - c h a i nt h ep r o c e s si sd i v i d e di n t os u p p l y c h a i n a n ds a e c h a i n w h e ns t u d yt h ei n n e rv a l u e c h a i nw em a i n l yu s et h et h o u g h to fa b m ， i nt h e p r o c e s so ft h ea n a l y s i so fc o m p e t i t o r s v a l u e c h a i n w em a i n l ya d o p tt h e b e n c h m a r k i n ga n dc o s t d r i v e ra n a l y s i s k e yw o r d s ：s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，v a l u e c h a i n ，c o s td r i v e r , s t r a t e g i cp o s i t i o n i n g 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得盘鲞盘茔或其他教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：钟0 旋 签字日期：m r年，月每1 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘盗盘芏有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨洼盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：献舌芟 导师签名：谳 签字e t 期：如r 年月专fe 1签字日期：加叮年，月如日 第一章前言 第一章前言 1 1 中外战略成本管理理论研究成果 在战略成本管理的分析方法方面，国外的学者目前对战略成本管理的研究重 点在于战略成本管理的基本概念和分析方法，很少有人提到如何将分析结果在企 业内部实施。 理论界对战略成本管理的研究是从2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初才丌始的， 西蒙在战略管理会计一书中将其定义为“用于构建与监督企业战略的有关企 业及竞争对手的管理会计数据的提供与分析”，w i l s o n 则认为“战略管理会计是 明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发 展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓宽了管理会计的范围”。桑 克等人指出，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本 信息的管理性运用。而库珀和斯拉莫得则认为，战略成本管理是指企业运用一系 列成本管理方法同时达到降低成本和加强战略地位的目的。 我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。 一种观点认为“战略成本管理是指在提高企业的竞争优势的同时进行成本管 理”，“它是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形 成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的 环境的目的。” 另一种观点认为，在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环 境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下的组织成本管 理”。还有观点认为，战略成本管理是指“如何利用成本信息进行战略选择，以 及不同战略选择下如何组织成本管理。 可见，战略成本管理是战略管理思想在成本管理领域的体现，是在进行成本 管理时考虑其对组织战略影响的一种管理方式。因此，战略成本管理既包括在不 同阶段利用成本信息，也包括在不同选择下如何组织成本管理。但是，目前国外 学者对战略成本管理的研究都是如何为新兴的企业战略管理服务，其研究成果也 主要表现为通过对成本管理方法和内容的拓宽来提供决策信息，而较少涉及成本 管理的具体问题。 目前多数国外学者都从“提供成本管理信息进行战略决策”而不是从成本， 第一章前言 管理的角度对战略成本进行研究，因而他们更注重战略成本管理的分析方法。 如何将企业的竞争地位与成本管理结合起来，是战略成本管理研究的核心所 在。目前在国外主要有三种方法：克兰菲尔德模式、罗宾库珀模式和桑克模式。 克兰菲尔德模式是由克兰菲尔德工商管理学院的t o n yg r u n d y 于1 9 9 5 年提 出的。主要内容是将战略成本管理作为分析企业竞争地位的工具，实施“发现问 题一分析问题一解决问题的程序。特点是重视合作和协作。其中作为战略决策工 具战略成本管理包括如下内容： ( 1 ) 竞争战略制定：确定企业采取何种竞争战略 ( 2 ) 竞争者分析和标杆瞄准：分析竞争者的竞争战略、评估其竞争地位， 从与竞争者的业绩差距中发现问题。 ( 3 ) 进行行业分析，了解企业所在行业的情况。 ( 4 ) 进行成本动因分析。 ( 5 ) 评估组织面临的挑战，确定自身的目标。 罗宾库珀把他本人以前提出的a b c 引入战略成本管理当中，认为应当构筑 以a b c 为主的战略管理模式。他认为，a b c 应当作为一种战略工具，协助企业选 择最适当的战略，并为这一战略的实施提供全方位的服务。具体做法是在企业内 部、企业各部门和竞争对手等各方面运用a b c ，以准确的成本计算资料，向不同 部门的员工展示企业成本竞争地位，使得企业管理者和其他员工能够把自身的工 作与企业的战略地位联系起来，以达到在降低成本的同时，提高企业竞争力的目 的。 桑克在迈克尔波特的竞争优势一书的基础上提出了战略成本管理分析 的三个主要分析工具：战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，也被称 为战略成本管理三要素。具体内容包括： ( 1 ) 战略价值链分析。通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位 置和行业的现状与前景；通过对上下游价值链的分析，寻求利用上下游价值链来 降低成本的途径；通过对竞争对手价值链的分析与学习，达到不断进步的目的； 通过对自身价值链的分析，消除不能增值的作业，并在不影响竞争力的前提下降 低成本。 ( 2 ) 战略定位分析。企业首先要对自己所处的内外部环境进行调查分析。 企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会以及需要避免的威胁，然后要 分析企业自身的条件，确认各项业务的优势、劣势、面临的机遇和威胁。在此基 础上，决定企业在行业、市场和竞争三个方面的战略定位，并制定相应的战略。 ( 3 ) 成本动因分析。成本动因可以分为结构性成本动因、执行性成本动因 和作业性成本动因三个层面。结构性成本动因是指决定企业经济基础的成本动 第一章前言 因包括投资舰模、一体化程度、经验、技术和产品复杂性等；执行性成本动因 是指决定企业作业程序的成本动因，包括上下游价值链的联结关系、职工列企业 投入的向心力、全面质量管理、生产能力利用、厂房布局规划、产品结构等；作 业性成本动因则实是指具体操作的成本动因，包括材料、人工等。a b c 关注的是 其中的作业性成本动因，而战略成本管理则强调结构性成本动因和执行性成本动 因。 1 2 本文研究思路 鉴于战略成本管理执行的两种思路，即成本信息为战略服务和在既定战略r 成本信息和决策如何为战略服务，本文主要从后一种思路论证，即在战略决定的 前提下，从价值链角度分析如何通过成本决策达到战略目的。 第一，考虑战略定位问题，即根据企业所掌握的相关材料，包括成本信息， 利用不同战略的分析方法像s w o t 分析法，从企业的产业、市场和竞争三个维度 进行战略选择。从而决定出企业是选择成本领先、差异化还是目标聚集策略。 第二，由于成本领先战略与成本联系最为密切，而差异化和目标聚集战略则 比较忽视成本因素，把更多的目光放在产品设计、顾客研究等方面，所以本文主 要针对成本领先战略进行进一步探讨。 为了能够在保证产品质量的前提下降低企业成本，本文以价值链为主线探讨 企业如何实现成本最低战略。与传统成本管理的降低成本的观念不同，战略成本 管理思想土张将价值链进行延伸，包括从原材料采购到最终消费品到达顾客手中 的整个过程。在对价值链进行研究的过程中，可以从战略的角度，通过上下游价 值链的整合象达到降低成本的目的。 首先，分析了企业外部价值链。将外部价值链的分析又分为供应链和销售链 的分析。通过对供应链和销售链的分析，研究企业与上下游企业整合的可能性， 以及采用何种合作方式才能最有利于企业降低成本。 其次，分析了企业的内部价值链，这一部分与企业的传统成本管理的价值链 分析比较相像。： 三要利用作业成本法研究企业内部生产过程价值链的优化。 最后，对仓业竞争对手的价值链进行了分析。由于竞争对手的相关信息不容 易得到，所以在对竞争对手的价值链进行研究的过程中主要采用了标杆对比的方 法。通过与其他竞争对手在各方面指标和竞争地位的对比过程中，找出企业自身 的不足，利用成本动因分析的方法，将成本归集到不同的成本动因，从而为企业 的改进提供基础。 第三，文章提出了战略成本管理在我国的应用前景展望。 第三，文章提出了战略成本管理在我国的应用前景展望。 第一章前言 下面用结构图l l 来进一步说明本文的研究思路。 战略定位分析 图i l 研究思路结构图 rljl r，f；【，、l 第二章战略成本管理思想概述 第二章战略成本管理思想的概述 2 1 战略管理思想提出的基础 世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变，竞争更加激烈，企 业不得不更多地关注自身对社会的责任、外部环境变化对企业的影响和长期竞争 优势的形成，战略和战略管理思想逐渐为更多的企业所考虑。 2 1 1 传统成本管理的缺陷 传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理体系的缺陷表现得越来 越明显，具体如下： 第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企 业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略 管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己， 又要了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况， 并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由 于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在 产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观 念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是 在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于 企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的 终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链， 增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出 本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分 析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。 第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成 本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。 客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。 尽管降低成本对于企业来说任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度 来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本 有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降 第二章战略成本管理思想概述 低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企 业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。 第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范 和约束，是基于实时实地控制的管理思想。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻 性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的 实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本 性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都 是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为 日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本 管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。 第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地 阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。 战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提 供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘 出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支 持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和 管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规 模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本 信息不但不能帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。 2 1 。2 战略成本管理与传统成本管理的区别 战略成本管理与传统的成本管理的区别如表2 1 所示： 表2 1 战略成本管理与传统的成本管理的区别 项目传统成本管理 战略成本管理 管理出发点成本阶段供应、生产、销售和服务阶段 管理范围企业内部价值链企业内外部价值链 成本动因观产量 多成本动因 成本管理观 产量( 产值) 定额分摊一系列关联作业费用 成本管理方法静态动态 第二章战略成本管理思想概述 2 1 3 传统成本管理的变革方向 战略成本管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提 出了挑战，我们需要对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至 少包括这样三个方面： ( 1 ) 拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部 活动，延伸到企业外部； ( 2 ) 拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的 层次提升到战略管理层次； ( 3 ) 创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略要求对成本信息的 需求。 2 2 战略成本管理的目标 到目前为止，学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨，也 就没有能够形成较为科学的论述，目前比较统一的观点是，研究战略成本管理目 标应从以下三个方面进行考虑。 首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。从战略管理活动本身去考 察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本 管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理 目标的实现。也就是说，战略成本管理要从企业竞争优势的培育、维持和提高这 一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助 决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理 目标的实现。战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起，既充 分体现了战略管理的思想，又反映了成本管理理念的自我更新。 其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理 系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管 战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来 的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。从战略的角度将战略管理的 分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的 基本分析框架。在这种分析框架下，战略成本管理的基本目标就是借助于战略性 成本分析方法为决策者提供决策有用的战略性成本信息。这些战略性成本分析方 第二章战略成本管理思想概述 法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析可以 为战略成本管理提供一个总体的分析框架，所得出的信息对制定战略以消除成本 劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析主要解决如何将成本管 理与企业战略相结合的问题，因为在确定企业的战略定位以后，实际上也就确定 了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。通过价值链分析和战略定位分 析，企业就能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的 重点，还需要进行成本动因分析，找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成 本管理战略的有效性。 最后，战略成本管理的终级目标还应落实在成本的持续降低上来。尽管企业 在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手 段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是 追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有藕台性的一 面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环 境。从战略成本管理这一层面来分析，处于不同成长阶段的企业，其成本管理的 重点和预期达到的目的是有差异的。例如，将处于发展期和成熟期的企业进行比 较，前者可能注重营销战略，以迅速占领不断扩大的市场，主要通过增加收入来 创造利润，企业的组织结构比较简单，成本管理的工作也比较松散；而后者一般 规模较大，组织结构复杂，由于面对的是成熟的市场，很难进一步通过销售份额 的提高增加利润，必须加强成本管理取得成本竞争优势，以求生存和发展。由于 战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，因此不 断塑造企业自身持有的成本管理文化是战略成本管理的内在要求。从某种意义上 说，企业战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是成本管理文化的塑造过程。 综合以上分析可以认为，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提 供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。 2 3 战略成本管理的基本原理和内容 2 3 1 战略成本管理的基本原理 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻 求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。下面通过图2 一l 来说明战略 成本管理的基本原理。 第二章战略成本管理思想概述 竞争力减弱 成本升高 不可取 差异化战略 不可取 成本领先战略 成本降低 图2 1 战略成本管理基本原理说明图 竞争力增强 图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强， 同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出 成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分 析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高， 但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利 能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投 入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企 业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。 图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反 而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果 实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。 比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的 生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞 争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能 力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。 图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争 力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力， 不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要 求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不 满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠 牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。 图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提 高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比 第二章战略成本管理思想概述 如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品 质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大 大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。 因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于 战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展 开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略。 2 3 2 战略成本管理的主要内容 首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总 体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市 场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、 维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开 发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下， 企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程 战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程 提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进 行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。 其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发， 为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这 也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结 合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就 形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管 理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本 管理战略等等。 比较常见的战略成本管理包括的内容如下： ( 1 ) 社会经济发展战略成本分析。通过研究分析国家产业政策、社会经济 资源耗费、环境保护成本、社会成本、技术创新和行业规模经济效益成本等。 ( 2 ) 企业外部环境成本分析。研究分析国家对本行业经济政策变更的影响、 本行业产品技术含量、市场占有率、顾客偏好的变化、竞争对手的各种经营情况 等。 ( 3 ) 企业决策战略成本分析。研究分析新产品研制开发成本、新产品生命 周期成本、代用材料成本、产品经济规模建设成本等。 ( 4 ) 企业生产与销售战略成本分析。要研究分析供应商协作成本、作业成 本、产品生产成本、责任成本、质量成本、市场营销成本和售后服务成本等。 第二章战略成本管理思想概述 ( 5 ) 企业竞争力发展战略成本分析。分析研究人力资源成本、资本营运规 模效益成本、资本结构优化成本等。 第三章价值链概述 第三章价值链概述 3 1 价值链的概念和种类 3 。1 1 价值链的概念 价值链的概念是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特在其所著的竞争 优势中提出的。波特认为将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因此他 将企业视作设计、生产、营销、交货及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 的集合，在此基础上引入价值链作为分析的工具。约翰沙恩克和菲哥芬达拉 加1 9 9 3 年所描述的价值链比波特的范围更广泛一些。他们认为“任何企业的价 值链都包括价值生产的整个过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料 直到最终产品送到用户手中的全过程。”这一论断把企业看成是价值生产过程整 个系列中的一个过程。 波特关于价值链的概念的主要观点如下： ( 1 ) 一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类 别构成的，一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。企业 的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以 及这些活动本身的根本经济效益。 ( 2 ) 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。企业从事价 值链上的活动，一方面创造价值，另一方面必须负担创造价值的活动产生的成本。 如果客户支付的价格超过了创造价值所花费的各种成本，那么企业就有盈利。为 买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。分析竞争地位时必须使用价值 而不是成本。 ( 3 ) 企业与其上下游各有其价值链，这些价值链之间彼此关联，所以称之 为价值系统。价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，它体现在价值系 统的更广泛的活动之中。 从以上的内容我们可以得出如下三点结论： 第一，企业的各项活动之间都有密切联系，如原材料供应和企业的生产制造： 第二，每项活动都应给企业带来价值，否则这项活动就没有存在的必要； 第三，价值链不仅包括企业内部的链式活动，更重要的是，还包括企业的外 部活动，如与供应商之间的联系、与顾客之间的关系。 第三章价值链概述 3 1 2 基本价值链的构成 构成企业价值链的九种活动可以划分为两类：基本活动和辅助活动。前者包 括后勤、生产经营、外部后勤、市场和销售以及服务；后者包括采购、技术开发、 人力资源开发和基础设施。 ( 1 ) 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、 仓储、库存系统、车辆调度等 ( 2 ) 生产经营：将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、 包装、组装、设备维护等。 ( 3 ) 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产 成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。 ( 4 ) 市场与销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有 关的各种活动，如广告、促销、销售、报价、渠道选择、渠道关系和定价。 ( 5 ) 服务：与提供增加或保持产品价值有关的活动，如安装、维修、培训、 零部件供应和产品调整。 ( 6 ) 采购：购买用于企业价值链的各种投入活动，而不是外购投入本身。 投入要素除原材料外，还包括机械设备、办公设备及建筑物等。 ( 7 ) 技术开发：改善产品和工艺的各项努力。不只限于研究开发，它包括 价值链过程中的各种创造及改良活动。 ( 8 ) 人力资源开发：包括设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和 报酬等各种活动。 ( 9 ) 基础设施：企业的一般管理活动，包括总体设计、计划、财务、会计、 法律和质量管理等。它是对整个价值链而不是单个活动起辅助作用。 3 1 3 价值链的种类 价值链之间存在着的联系被称为“联结”。这种联结不仅在企业内部存在， 企业与上游的供应商和下游的客户之间以及行业内的价值链之间也存在联结。按 照企业内部价值链所包含的价值活动的范围大小以及联结关系的不同，可以将价 值链分为企业外部的价值链和企业内部的价值链。 企业外部的价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主 要包括行业价值链、供应商价值链和购买商价值链。行业价值链是指从最初原材 料到最终产品到达消费者手中的价值链。企业内部的价值链一般可以按照组织层 次分为企业价值链、各业务单元的价值链和各业务单元内部的价值链。 任何行业中任何公司的价值链都是从原材料供应商那里获得基本原材料以 第三章价值链概述 生产产品，直至送到最终用户手中可用产品的生产过程，即一整套价值创造工序 之间相互联系的过程。每家公司只是其一部分，应放在价值创造工序的整个价值 链中来考察。 第四章战略定位分析 第四章战略定位分析 战略定位的过程就是要根据企业所处的外部环境、包括企业竞争者的情况以 及企业自身条件制定可以获得竞争优势的战略，在确定了企业竞争战略中所采取 的战略以后，企业的工作重点就转移到这一战略上来了。企业的内部资源配置、 成本行为以及价值链分析和成本动因分析都将围绕着企业的战略定位进行。 在得到相关数据的前提下，由于未来情况的不确定性，竞争方之间形成了一 种博弈，为了能够达到一种均衡，在企业的决策过程中可以引入双人零和博弈的 解决思路，从而使企业的决策具有科学性，严谨性。 4 1 战略定位的分析方法 战略定位是指企业在赖以生存的市场上，根据企业所处的外部环境和企业资 源选择竞争战略。从成本管理角度来看，战略定位分析就是指企业通过战略环境 分析，确定应采取的战略，在此基础上，建立与企业战略相适应的成本管理战略。 企业进行战略定位的过程很大程度上就是企业对外部环境和自身条件的评 估过程。企业要对其所在的外部环境和内部环境进行审查，以求列出各项机会和 威胁，分析需要考虑政治、经济、社会、文化、技术、组织结构、财务资源、市 场营销、生产活动、研究开发、人力资源和系统程序等诸多因素，因此战略定位 分析的首要步骤就是采用一定的方法，对影响企业战略的诸多因素进行综合分 析。 环境与资源分析的方法比较多，大致可以分为两大类：一类是综合考虑内外 部环境，并进行初步战略选择的方法，如s w o t 分析法、总体战略选择矩阵和总 体战略分类模型等。 另一类则是单独考虑外部环境和内部环境资源的方法，这一类方法比较多。 其中，外部环境分析可以选用的方法包括从政治、经济、社会和文化以及技术四 个方面考虑的p e s t 法、归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政 府、法律、技术及竞争力方面的外部因素评价矩阵。 企业内部资源分析可以通过建立内部因素评价矩阵，也可以根据波特的内部 价值链分析进行。一般过程通常包括如下几步： ( 1 ) 资源审计。即针对企业的资源基础进行的全方位考察，既包括工厂、 第四章战略定位分析 设备等有形资源，又包括形象、人际关系和组织文化等无形资源。 ( 2 ) 资源评估。根据资源对企业竞争地位的影响，衡量资源的利用效果， 分析企业资源的优势和劣势。 ( 3 ) 对优劣势进行分级，选择重要的影响因素。这个过程可以帮助企业考 虑是否具备在市场上拥有超过竞争对手的优势。 ( 4 ) 综合考虑需要改善的地方。 4 1 1s w o t 分析 s w o t 是英文单词s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、o p p o r t u n i t y 和t h r e a t 的开头字母 缩写，中文一般译为优势、劣势、机遇和威胁。其中优势和劣势是针对企业内部 资源而言的，指的是企业相对于竞争对手所具有的技术、人力资源、营销等方面 的优势和存在的问题；机遇和威胁指的是外部环境中影响企业竞争力有利和不利 的因素。 s w o t 分析方法的一般步骤是： ( 1 ) 评价企业现有的战略和战略的执行结果。 ( 2 ) 分析外部环境发生的变化，那些因素将对企业产生关键性的作用。确 定与关键因素相联系的机会和威胁，判断其与企业战略的相关性及相对重要性。 ( 3 ) 确定与关键的环境因素相联系的企业内部资源因素，判断其对于企业 竞争力的影响。 ( 4 ) 根据以上分析的结果，选择相应的战略。将企业面临的外部机会和威 胁与企业内部的优势和劣势进行综合，可以得到四种组合方式，分别代表四种可 以选择的战略，如表4 1 所示： 表4 1s w o t 分析表 外界环境 竞争献 大量机会大量威胁 内部资 n 关键优势 进攻性战略分散战略 关键劣势防卫型战略退出战略 4 1 2 产业、市场和竞争三个维度战略选择 在考虑内外部环境的基础上进行战略选择的方法比较多，应当利用波特的五 第四章战略定位分析 种作用力分析法、波士顿矩阵和产品生命周期分析，从产业、市场和竞争三个纬 度进行战略选择。 4 1 2 1 产业维的战略分析 产业维的战略分析需要解决的问题是评价企业所处行业的发展前景，分析方 法是波特提出的五种作用力分析法。 波特认为新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍 价能力和现有竞争对手之间的竞争是决定产业盈利能力的五种因素。这五种作用 力的任何一种都是由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定的。正是因为 这五种作用力综合作用的不同，才使得不同行业的利润率出现差异。 现有的竞争强度主要决定于产业的发展前景和市场上现有的竞争者，但行业 的潜在利润受到新进入企业和替代品的威胁，而最终的盈利能力是由供应商和购 买方相对于行业的议价能力决定的。 4 1 2 2 市场维的战略分析 在企业对产品情况进行分析之后，下一个目标就是从市场维来进行战略选 择。市场维的战略分析要解决的问题是：企业产品现有的市场占有率如何? 与其 他主要竞争对手相比有无存在竞争优势? 市场的增长前景如何? 产品处于市场 生命周期的那个阶段? 对于处在不同阶段的产品应采取怎样的市场竞争战略? 市场维的战略分析的主要工具是波士顿矩阵分析和产品生命周期分析法。 波士顿矩阵分析的具体情况见图4 一l 所示。在产品组合分析方面，波士顿 咨询小组发明的矩阵久负盛名，该矩阵包括市场增长率和市场占有率，形成四种 情况： ( 1 ) 明星产品 明星产品在一个增长中的市场享有很高的市场占有率。处在该象限的企业往 往投入大量资金以维持其明星产品的地位，但是，由于经验曲线效应，成本随着 时间的推移会下降。 ( 2 ) 金牛产品 金牛产品在成熟的市场中有很高的市场占有率。因此企业无需增加营销支 出。这种产品是企业投资新产品开发的主要现金来源。 ( 3 ) 问题产品 问题产品处在增长中的市场，但市场占有率低。为了提高占有率，企业需要 投入大量的资金，在市场份额没有改善的情况下，问题产品可能撤出市场。 ( 4 ) 瘦狗产品 第四章战略定位分析 瘦狗产品处于静止或衰退市场环境中，市场占有率下降，往往耗费企业大量 现金，与企业资源总量不成正比。 高 行 业 增 长 ，蛊 低 高相对市场占有率低 觚1 雌舳 - y 象限4 ：瘦狗产品 图4 1 波士顿矩阵 产品生命周期分析法，产品更新换代的速度随着竞争的加剧，变得越来越迅 速。为此，正确地分析产品的生命周期是十分必要的。产品的生命周期分析法就 是分析企业所处的发展阶段：投放期、成长期、成熟期和衰退期，采取不同的竞 争策略。例如，在投放期，应关注消费者的满意度和产品可能的缺陷，以进行改 进和完善：在成长期，应以不断地提高市场占有率为目标；在成熟期，应以获取 利润和保持市场占有率为目标；在衰退期，应缩小生产规模，研究开发新产品。 4 1 2 3 竞争维的战略分析 竞争维的战略分析主要是在以上分析的基础上，选定企业的一般竞争战略。 根据波特的观点，企业可以采取成本领先、产品差异化和目标聚集三种基本的竞 争战略。 ( 1 ) 成本领先战略。 强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品，采取前向、后向和 横向一体化策略，目的在于获取成本领先收益。处于成本领先地位的企业，只要 第四章战略定位分析 其产品价格相等或接近该行业的平均水平，就能获得高于行业平均水平的收益。 ( 2 ) 差异化战略。 要求企业提供的产品或服务，在顾客广泛重视的某些方面如设计或品牌形 象、技术特点、售后服务等独树一帜。不同的战略会导致不同程度的差异化，最 好能设置防止竞争者模仿的障碍，以保证产品具有长久的独特性。成功的差异化， 意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本、更高的服务水平、更少的维护 需求、更大的方便性或更多的特性。 ( 3 ) 目标聚集战略 这样的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格产 品，从而比竞争者更好地为准确定义的狭窄市场服务。企业要想有效地采取目标 聚集战略，必须与差异化战略或成本领先战略相结合。目标聚集战略的成功实旌， 要求所经营的产业部门有足够的规模、良好的增长潜力，当用户有独特的偏好或 需求，以及竞争者不想专业化于同一目标市场时，目标聚集战略最为有效。 成本领先是指企业以低成本低价格为主要的竞争战略，而产品差异化则是指 提供给客户与竞争对手不同的产品。从某种意义上来说，成本也是产品的属性之 一，因而成本领先也是一种差异化战略。但是一般认为，产品的差异化是指品牌、 质量、性能等方面的差异，而不是成本差异。 与前两种战略要在全行业范围内建立企业的竞争优势不同，目标聚集战略也 可以称为利基市场选择战略是针对某一特定的顾客群或市场展开强有力的 攻势，并在该细分市场上形成与维护企业的竞争优势。实现这种战略的关键在于 利基市场的选择。 4 2 博弈论在决策中的运用 由于企业在考虑竞争对手的价值链时，信息具有不确定性，为了增加企业决 策的科学性，可以引入博弈论和纳什均衡的观点。 4 2 1 博弈论和纳什均衡的概念及发展过程 博弈论，又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策 问题的理论。作为一门正式学科，博弈论是在2 0 世纪4 0 年代形成并发展起来的。 博弈论研究人们的策略互动行为。博弈论认为：一、人是理性的，即人人都 会在约束条件下最大化自身的利益：二、人们在交往合作中有冲突，行为互相影 响，而且信息不对称。博弈论研究人们的行为，在直接相互作用时的决策，以及 第四章战略定位分析 决策的均衡问题。 冯诺伊曼与摩根斯坦恩合做出版的博弈论与经济行为一书第一次系统 地将博弈论引入经济学中。到