（工商管理专业论文）工行莱芜分行成本中心体系建设的研究.pdf

摘要 本文通过对莱芜工行成本管理现状的分析，得出进行成本管理改革的必要性。为 此，借鉴管理会计的有关理论并根据莱芜行的实际，构建符合莱芜工行实际的成本中心。 同时，因现行责任会计理论的先天缺陷，有必要参考其他一些关于成本管理的理论，扩 展莱芜工行成本中心的内涵，既要考核责任成本也要考核责任利润，所以，需要制订完 善的内部转移价格和推行成本认定制。另外，在建立起成本中心后，还要制订相适应的 会计核算体系，并结合有关理论制订责任成本、责任指标、责任利润以便对成本中心进 行控制、考核与分析，实施责任奖惩。笔者提出的新的管理模式，就是针对莱芜工行的 现状，对财务管理体制进行改革，即构建成本中心管理体系，使之更加科学、合理和高 效；同时，对当前其他银行也有一定启示。 关键词：商业银行成本管理成本体系成本中心 a b s t r a c t t h o u g ha n a l y z i n gt h ec u r r e n tc o s tm a n a g e m e n to fl a i w ui c b c ，t h ea u t h o ro f t h i st h e s i st h i n kt h a th a i w ui c b cs h o u l dr e f o r mt h ec u r r e n tc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m t h e r e f o r e ，a c c o r d i n gt h e a c t u a ls i t u a t i o no fa n dt h ec o n n e c t e dt h e o r i e so f m a n a g e m e n ta c c o u n t i n g ，h a i w ui c b cs h o u l db u i l di t s e l fc o s tc e n t e r a tt h es a m e t i m e ，b e c a u s eo ft h ef a u l t so ft h ec u r r e n t1 i a b i i i t yc e n t e r ，r e f e r r i n go t h e r t h e o r i e so fc o s tm a n a g e m e n t ，t h ec o s tc e n t e ro fl a i w ui c b cc h e c ka n dc e n t r e ln o t o n l yr e s p o n s i b i l i t yc o s tb u ta l s or e s p o n s i b i l i t yp r o f i t a 1 1o ft h e s en e e dm a k e p e r f e c ti n t e r n a lt r a n s f e rp r i c ea n dc o s ta u t h e n t i c a t i o ns y s t e m o t h e r w i s e ，i n o r d e rt oc o n t r o lc h e c ka n da n a l y z et h ec o s t ，t h ec o s tc e n t e ro u g h tt oh a v ea d a p t i n g i t s e l fa c c o u n t i n gs y s t e m ，a n ds h o u l dm a k er e s p o n s i b i l i t yc o s tr e s p o n s i b i l i t y i n d e xr e s p o n s i b i l i t yp r o f i t t h en e wa c c o u n t i n gm a n a g e m e n tm o d ep r o p o s e db yt h e a u t h o ri st or e f o r mt h ec u r r e n ta c c o u n t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，a st ob u i i dc o s t c e n t e rm a n a g e m e n ts y s t e m ，m a k ei tm o r es c i e n t i f i c ，m o r er a t i o n a l ，m o r ee f f i c i e n t t h em o d ew i1la l s oo f f e rar e f e r e n c ef o ro t h e rb a n k s k e yw o r d s ： c o m m e r o iaib a n k c o s tm a n a g e m e n t c o s ts y s t e mc o s tc e n t e r 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 0 前言 近半个世纪以来，全球成本管理领域经历了三次较大的成本创新浪潮。每次创新 都把成本管理向上提升了一个层次。首次创新使成本管理结束了漫长的核算主导型( 即 以事后核算为主) 进入了生产主导型( 即以生产控制型或事前控制与事后核算相结合为 主) ，引发了会计领域的大裂变，为管理会计的诞生莫定了基础。第二次创新结束了漫 长的传统成本管理史，成本管理从生产主导型走向动因主导型( 即成本管理以作业动因 为中心) ，创立了现代成本管理。第三次创新，使成本管理结束了漫长的纯战术工具史， 从动因主导型走向市场主导型( 即以市场为中心) ，触角延伸到战略管理领域。遗憾的 是，由于每次创新均以制造业为原型，事后缺少对银行成本的同步研究，导致银行成本 一直严重的滞后于全球成本管理创新。历次创新中形成的许多先进的管理会计方法，银 行并未很好的利用，可以说，国内银行的会计管理手段落后西方半个世纪。 中国工商银行莱芜市分行是一个借差行，如何借鉴管理会计的有关理论，构建成本 中心管理体系以有效降低成本在当前显得尤其重要。 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 1 银行成本和成本中心体系的理论基础和启示 1 1 银行成本界定 1 1 1 银行成本的定义 关于成本涵义的界定，理论界众说纷纭。可谓一个概念，百种表述。在众多的表述 中，“成本是经营者为了一定的经营目的在经营过程的价值耗费，它可用货币测定”为 大多数理论与实际工作者所接受。根据对成本涵义的认同，银行成本是银行经营者为一 定的经营目的在银行经营过程中可用货币测定的价值耗费。它有以下两大基本含义： 第一，银行成本是银行营运与管理所付出的经济要素价格。 银行经营过程是各种经营要素消耗的过程。例如为了营运，必然要消耗经营资料和 劳动力。成本则是营运所消耗的经营资料的价值和支付的劳动报酬等，用货币测定。表 现为部分营业支出( 如利息支出、同业往来支出、手续费支出等) 和部分营业费用( 如 电子运转、会计出纳、印刷及用品、车船燃料、水电、运钞，邮电、低值易耗品、修理、 租赁、资产摊销等费用和工资性费用) 。为维持银行营运活动而进行的管理活动，也必 然要消耗部分经营资料的价值和支付劳动报酬等，管理活动中所发生的上述费用以及外 事、安全防范、差旅会议、咨询、住房公积金和其他公杂费用，都构成银行成本。可以 说银行成本是由银行营运及其管理所发生的各项费用所构成的。 第二，银行成本管理是为了一定的经营目的所作的经营要素价值耗费 成本形成过程是围绕经营目的沿着准备耗费、正在耗费、已经耗费的轨迹运行的。 其中，正在耗费中的成本包括两部分：一部分则刚进入正在耗费阶段但尚未真正耗费， 一部分刚已经耗费但没有实时会计记录。因此，银行成本大体上由未耗成本与已耗成本 构成。处于准备耗费阶段的成本和刚刚进入正在耗费阶段但尚未真正耗费的成本，般 属于未耗成本；处于已经耗费阶段和进入正在耗费阶段已经耗费但没有实时会计记录的 成本，一般属于已耗成本。未耗成本可以由未来的收入负担，例如各种预付费用、营业 用房、投资及递延费用等；已耗成本作为当期收入的减项，则不能由未来的收入负担。 未耗成本具有或有性质，可视为或有成本，未耗成本一般散现在资产负债表内表外项目 中。已耗成本一般为实际成本，通常集中反映在损益表内。 此外为实现某种目的或方案而放弃另一目的或方案所付出的可用货币测定的代 价，构成机会成本，亦可纳入广义的成本。从表面上看，机会成本既不属准备耗费，也 不属正在耗费，更不属实际耗费的成本涵义，但它潜藏着成本的基本特质。例如：它也 是银行营运与管理所付出的某种经营要素价值，也是为了一定的经营目的所作出的经营 要素价值耗费，而且它可以直接拉动本期或下期甚至长期或有成本和实际成本的需求， 只是其付出与耗费不直接，不显现而已。 研究成本界定，实际是研究成本的经济涵义，属于成本性质研究的重要内容。然 而。成本性质研究中有多处自相矛盾。例如：把银行业的活动分为经营活动与财务活动。 认为经营活动是价值的转移、消耗和形成过程，其价值消耗属于成本：认为财务活动是 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 资本的筹措、运用以及利润的处理过程，它发生的各项支出原则上不归入成本。暂且不 论对财务活动的定义是否准确仅从成本性分析，它至少有两个明显的矛盾：第一，财 务活动是银行经营活动的组成部分，不应人为地划分开来；第二，银行财务活动所发生 的各项活动亦是经营活动的支出，有的具有或有成本属性，有的则属于实际成本，如各 项财务费用等已耗成本。 己耗成本不一定都能获得收益，若能产生收益，成本则是为产生收益而牺牲的营运 耗费，对收入有贡献；若不能获得收益，则超过收入支出等同于营运损失，对收入没有 贡献。 以上论述既符合产生成本的客观实际，也符合成本概念的国际惯例。例如：1 9 5 1 年美国会计学会会计所属成本概念与标准委员会将成本定义为：“成本是指为达到特定 目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”1 9 5 7 年美国注册会计 师协会所属名词委员会发布第4 号会计名词公报中将成本定义为：“成本系指获取 财务或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务或发生负债而以货币衡 量的数额。”查尔斯、t 霍恩格伦所著高级成本管理会计学将成本定义为“为了达 到某一特定目标所失去的或放弃的资源”由此可见，成本概念的演变已远远超过实际 成本的范畴，有着相当广泛的经济意义。银行成本管理的内涵也由过去仅仅对银行实际 发生成本的控制扩展为对银行发生的机会和或有成本的管理和控制。成本观念的转变， 可以促进目前我国国有商业银行转换经营机制。 以上关于银行成本的界定可以给我们进行银行成本管理以启示。 1 1 2 现行银行费用成本的范围 现行银行损益类支出账户，绝大部分属于银行成本范围，也有- d , 部分，如营业 外支出诸账户，不属成本组成。参照产品成本由料、工、费组成的原则，银行的成本由 下列三类账户组成。 一、各项业务支出。这部分支出包括下列账户： 1 ) 利息支出： 活期存款利息支出； 定期存款利息支出； 活期储蓄利息支出； 定期储蓄利息支出； 其它利息支出； 保值贴息支出。 2 ) 金融企业往来支出： 全国联行往来支出； 省辖联行往来支出； 系统内往来支出； 同业往来支出； 中央银行往来支出。 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 3 ) 手续费支出。 4 ) 汇兑损失。 5 ) 其他营业支出。 包括呆账准备金、坏账准备金、业务招待费、固定资产折旧等。 二、人工费用。这是银行在职职工的工资、奖金、津贴和各项补贴，以及有关职工 福利、劳动保护、教育等费用支出，包括下列账户： 1 ) 职工工资； 2 ) 劳动及待业保险费； 3 ) 劳动保护费； 4 ) 职工福利费； 5 ) 职工教育经费； 6 ) 工会经费； 7 ) 住房公积金。 三、业务管理费用，也就是其他费用成本。这是银行办理各项业务发生的费用开支 和从事行政管理的有关支出。这部分支出，有下列诸账户： 1 ) 电子运转及科研费 2 ) 印刷及用品费 3 ) 会计出纳费 4 ) 安全防范费 5 ) 钞币运送费 6 ) 车船燃料费 7 ) 租赁费 8 ) 低值易耗品购置 9 ) 修理费 i o ) 资产摊销费 1 1 ) 水电费 1 2 ) 邮电费 1 3 ) 其他公杂费 1 4 ) 咨询费 1 5 ) 宣教费 1 6 ) 差旅费 1 7 ) 外事费 1 8 ) 取暖降温费 1 9 ) 税金 1 2 现行成本中心的基础理论 1 2 1 责任会计的有关理论 4 工行菜芜分行成本中心体系建设的研究 责任成本控制始于责任会计原理。责任会计指在内部建立若干责任中心，并对各 责任中心的经营活动进行控制与考核，将会计工作同责任制度紧密结合起来的一种内部 控制制度。 一、责任成本及责任会计的形成 责任成本及责任会计以泰罗和法约尔等人创建的“科学管理理论”为原理，该原 理主要有如下三个方面的内容： 第一、单位的一切活动目标都是利润。 第二、经营单位应有纵向不同层次的组织单位和横向的职能机构。分解总目标，并 落实到内部各个单位，通过各个单位出色地完成各自的小目标，确保总目标的圆满完成。 第三，从以下两方面提高经营效率：对下级组织单位直至职工个人都加强管理， 层层授权，权责相当；上级领导人能操作对下属单位的经济报酬，对下属责任人实 施定额管理和计件奖励工资。 当会计学者将“科学管理理论”运用于会计领域时，使原有的会计管理发生了新 的变化。其主要表现是：把内部各组织单位划分为成本中心、利润中心和投资中心，内 部往来要制订内部结算价格，划清各责任中心之间的经济责任，把成本、利润作为衡量 各责任中心工作业绩的重要指标，并对这些指标的实际执行情况进行考核，据以评价各 责任中心的工作成绩。这些新的变化，己突破了成本管理的会计核算属性，使责任成本 控制初具雏形。 6 0 年代以后，当运筹学和行为科学等现代管理科学向责任会计渗透时，极大地推 动了责任成本控制的发展。其主要表现是：对各个责任中心实行多指标考核，突出责任 核算、责任控制和责任考证，已形成一套完整的责任会计理论体系；根据生产经营的具 体环境，运用运筹学对未来的经营活动进行科学的预测、决策、规划和控制；运用行为 科学重视整体协调和人际关系，强调内部团结，激发员工的事业心和责任感。 二、责任会计的内容 1 ) 根据经营活动的内容，从经营管理的需要出发，把经营所属各部门各下属单位 按不同层次划分为若干责任中心，确定责任中心的负责人所应承担的责任。 2 ) 根据预测和决策所规划的经济活动，编制全面预算，以规定总的目标和具体任 务，并把全面预算确定的各项指标按照各个责任层次进行分解，为每个责任单位编制责 任预算，将其作为今后控制经济活动的主要依据。 3 ) 建立一套完整的日常控制制度，定期编制“业绩报告”，将实际数与预算数进 行对比，分析和考评有关责任单位的业绩及存在的问题。 4 ) 根据各责任单位的业绩报告，分析实际数与预算数发生差异的原因，进彳亍信息 反馈，以控制经济的进行。 三、实行责任会计制度的重要作用 1 ) 有利于贯彻经济责任制，使各级主管人员目标明确，有责有权，权责合理结合， 充分调动积极因素。 2 ) 有利于各级主管掌握全面情况，层次分明，重点突出。 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 3 ) 有利于实行“例外”管理原则，使高层主管人员摆脱日常事务性工作，集中精 力处理更重要的工作。 4 ) 有利于促使各级主管人员目标一致，并上下同心协力地进行工作。 1 2 2 、成本中心的有关理论 所谓成本中心，是指只发生成本面不取得收入的责任中心。这类责任中心，只对可 控成本作出承诺，对它们只是考核成本，而不能对利润进行考核。 成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说有些是可以控制的，即可控成本；有 些则是无法控制的，即不可控成本。显然，成本中心只能对其可控成本负责，一般来讲， 可控成本应同时符合以下三个条件： 一、成本中心能够通过一定的方式了解即将发生的成本。 二、成本中心能够对成本进行计量。 三、成本中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。 凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责 任范围之内。但是，有些成本虽然成本中心无法进行调节和控制，但假如能够准确加以 计量，并按此制定责任预算，即实际发生的成本与预算数能够保持一致，不会产生差异， 那么这样的成本也可以视为可控成本。例如，从企业的某些劳务部门按预算数转入的固 定劳务费等。 需要指出的是，成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的 高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。结合以上对银行成本的分析， 我们可以看出，几乎所有成本都可以被视为可控成本，般不存在不可控成本。 1 3 对成本中心立论基础的评价 1 3 1 卡普兰成本动因学说 8 0 年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算 ( a b c ) ，在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅 解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息( 如各项作业的资源耗费情况、相应的成 本动因及其数量等) 为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然成本动因( 即 成本发生的原因与推动力) 是a b c 的核心概念，但并不专属于a b c 模式。因为从战略成 本管理的高度来看，成本动因不仅包括这模式下围绕企业的作业概念展开的微观层次 上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个 层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。 一、执行性成本动因分析。 包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡 献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因 与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所必须的且不可替代的作业 或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业，反之，则为非增值作业。一般企业的购 货、加工、装配等均为增值作业，丽大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节 的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品 成本在保证产出价值的前提下得以降低。 资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到作业的基 本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利 于反映和改进作业效率( 作业量资源费用) 。在确定作业效率高低时，可将本企业的 作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率 的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价 值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来 减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。 二、结构性成本动因分析。 当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在 其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动 因。波特综合影响企业价值活动的l o 种结构性成本驱动因素( 即成本动因) 分别是： 规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、 地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、 规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久 地决定其成本地位。 三、成本动因的相互作用。尽管可能一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大 影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式： 相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向 整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动 因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强 的效果来获得持久竞争优势。 1 3 2 银行成本动因的类型 一、结构性动因( 宏观) 银行宏观的成本动因是指决定银行基础经营结构的成本动因，因此也称为结构性动 因。包括：规模经济、经验构成、级差地租等。 二、执行眭动因( 中观) 银行中观的成本动因是指决定银行运作程序的成本动因，因此又称为执行性成本 动因。包括：银行的内部、外部关联，时机选择等。 三、操作性动因( 微观) 银行微观的成本动因是指决定银行成本具体计算的成本动因，因此又称为操作性 成本动因或计算性动因。包括：具体操作耗费因素等。 1 3 3 现行成本中心的立论基础存在先天不足 一、成本中心着眼于法定成本控制，忽视了最为重要的成本动因控制，成本必难控 制。 二、成本中心只注重当期成本，而忽视了长期利益，没有考虑时间因素。成本中心 7 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 为了本期的业绩良好，可能会减少从长远来看本期必须支出的成本，尽管从本期看它并 无必要。急功近利有可能产生更大的、更有害的成本动因，使银行的整体利益和长远利 益受损。 三、成本中心割裂了成本与收入的配比关系，毕竟有付出才有所得，成本中心的 成本节约可以归成本责任中心所获得，但有可能是以更大分额的收入减少为代价。 1 4 现行成本中心理论和卡普兰成本动因学说的启示 因现行责任会计理论的先天缺陷，有必要参考卡普兰成本动因学说，在工行莱芜分 行建设和考核成本中心时需对现行成本责任中心进行改良，解决以上三个方面的不足， 实行成本认定制，利用内部转移价格使现行成本中心成为人为利润中心，既要考核责任 成本也要考核责任利润，所以，需要制订完善的内部转移价格。另外，还要制订相适应 的会计核算体系，并制订责任成本、责任指标、责任利润以便对成本中心进行考核与分 析，实施控制。 1 4 1 必须制订内部转移价格 银行内部转移定价是一种向资源使用方收取资源使用费用并支付给资源提供方的内 部定价机制。它通常被用来确定成本水平、盈利能力和激励员工。 内部转移价格机制下，各责任中心处于内部交易的“买”“卖”双方。在内部价格 一定的情况下，要想获得较高的内部收益，卖方( 提供资金或劳务方) 就必须不断地改 善经营管理，降低成本和费用，以其收入抵补支出；买方( 接受资金或劳务方) 则必须 在一定的购置成本下，努力降低再加工的成本，争取较好的经济效益。 内部转移价格毕竟不是市场价格。内部转移所影响的“买”“卖”双方属于一家银 行，在其他条件不变的情况下，提高内部转移价格“卖”方增加的收入恰好等于“买 方”减少的内部利润。反之，调低内部转移价格，买卖双方的内部利润一增一减，其 数额相等，方向相反。从银行总体看，内部转移价格无论如何变动，银行的成本、收益 总额不变，变动的只是银行成本、收益在各责任中心之间的增减。 由于具有上述特点，内部转移价格具有下列作用： ( 1 ) 有助于明确区分内部各动因责任中心的经济责任。 ( 2 ) 有助于更好地引导经营行为。 ( 3 ) 业绩评价更趋合理。 ( 4 ) 有利于调动银行各层次的积极性。 ( 5 ) 有利于制定正确的经营决策。 所以，要激励成本中心根据产品需求情况和自身能力进行有关工作，要实现对业务 品种、客户盈亏水平的公正评价，必须制定完善的内部转移价格。 1 4 2 必须实行成本认定制 由于现行成本中心的立论基础存在先天不足，为改变这种状况，必须在对成本中心 进行考核时引入成本认定制，使所有成本中心的行为都必须符合全行的整体利益，对于 一些大的成本支出或成本行为有必要根据投入产出原理实行成本认证。 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 2 莱芜工行成本管理现状和问题 2 1 莱芜工行概况 2 1 1 人员情况 莱芜工行至2 0 0 t 年底有员工3 2 3 人，其中基层员工1 5 2 人( 不包3 5 个临时工) 。 分行机关1 3 2 人加支行行长及支行两部一室管理人员2 3 人，全行管理及后勤服务人员 共1 5 5 人，占全行员工的4 8 ，管理人员占比过大。 2 1 2 经营情况 2 0 0 1 年末，我行总资产5 3 7 3 2 8 万元，总负债5 3 1 4 6 1 万元，各项业务收入合计3 9 6 8 2 万元，各项业务支出合计3 4 1 8 0 万元，帐面利润5 5 0 2 万元，实际利润5 0 0 2 万元。各项 存款增长3 3 0 3 5 万元；利息收入完成2 2 5 8 3 万元。 一、资产负债情况 1 ) 资产情况 2 0 0 1 年末全行总资产5 3 7 3 2 8 万元，其中，上存资金9 6 4 4 3 万元；存放同业款7 1 6 9 万元；各项贷款余额4 1 7 6 7 2 万元；债券与投资3 8 9 4 万元：内部资产1 1 9 1 3 万元。 2 ) 负债情况 2 0 0 i 年末，全行负债总额5 3 1 4 6 1 万元。其中：借用资金2 3 8 7 6 0 万元；各项存款2 7 1 5 6 7 万元，其中：短期存款1 2 5 6 6 4 万元，比年初增加2 0 7 2 9 万元，增长1 9 7 5 ；长期存款 余额为1 4 5 9 0 2 万元，比年初增加1 2 3 0 6 万元，增长9 2 1 ；定期占比为5 3 7 3 ，定期 占比：比上年下降3 2 7 个百分点，比9 9 年下降6 2 7 。同业存放款项7 7 1 6 万元；内 部资金来源1 2 6 2 3 万元。 二、财务收支情况 全年各项业务收入3 9 6 8 2 万元，其中：利息收入2 2 5 8 3 万元，同比增加3 7 万元： 金融往来收入1 6 0 5 4 万元，同比增加4 2 3 万元；中间业务收入2 8 7 万元，同比增加1 2 0 万元。 1 ) 2 0 0 1 年末，利息收入2 2 5 8 3 万元，收息率9 1 1 5 。 2 ) 金融往来纯支出8 1 7 6 万元。 3 ) 存款利息支出4 5 4 5 万元，其中：活期存款应付利息提取1 1 1 1 万元、定期存款 应付利息提取3 4 3 4 万元。 4 ) 投资收益7 2 6 万元。 5 ) 呆帐准备金本期未提取，同期提取1 1 4 5 万元。 6 ) 费用列支3 3 1 2 万元，同比多支1 8 7 万元，其中：经营性费用2 0 2 6 万元，工资 性费用1 2 8 9 万元。 7 ) 营业税金及附加列支1 7 1 0 万元 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 2 2 莱芜工行组织结构 2 2 1 音b f - 机构设置情况 莱芫工行现下设支行一家，管理部门2 3 个：包括客户服务部；国际业务科；房地 产信贷科：办公室既总务部门，下设文秘科、财务科、水电和基建科、车辆管理和接待 科等；人事科，下设教育科、监察室、法律事务科等：稽核科；计划财务科；会计结算 科；牡丹卡业务部；资金营运科：工会；行长室：技术保障部；工商信贷部；保卫科； 营业室；会计核算中心；培训中心等。 2 2 2 管理层次 现在我行机构管理模式是分行一支行一办事处( 储蓄所) 三级管理；这样的组织 架构，机构虽然只分三级，但内部有1 3 个管理环节：分行行长一副行长一分行部门总 经理一副总经理一部门经理一经办一支行行长一支行副行长一支行部室经理一经办一 办事处主任一办事处副主任一经办。其弊端显而易见：。 由此可见，莱芜工行的组织结构不适应未来商业银行发展的需要，也不适应现代成 本管理的需要。 2 3 莱芜工行成本管理现状及改革的必要性 2 3 1 莱芜工行成本管理现状应进行改革 莱芜工行现有经营管理体制下成本管理存在狭隘性、局部性和滞后性。 一、从目前莱芜工行成本管理主体来看，财务部门是成本的主要控制者。在这种单 一部门管理体制下，往往会产生诸多弊端： 1 ) 成本控制的独立性和权威性无法得到保障，财务部门作为职能部门对于其它业 务部门缺乏有效约束，从而可能导致专业部门出现重专业任务、轻成本效益比的粗放经 营方式。 2 ) 财务部门的成本管理一般仅限于通过数量授权管理，而不可能对于实际业务经 营中发生的成本支出进行定量和定性分析，因此其成本管理是表面的。 3 ) 财务部门在许多情况下，对于实际发生的成本无法有效区分部门归属，可能形 成部门责权不清、边界不明的情况。因此银行推行成本管理，管理主体必须要由单个部 门转向全行各部门，改变成本管理上单一部门的现状。通过建立若于成本责任中心，把 成本控制的责任分解落实到各个部门、各个环节、各个岗位，使全行员工明确自身的两 重身份，既是成本制造者，又是成本控制者，从而达到增强成本约束与经营动力。 二、从目前莱芜工行成本管理客体来看，一般仅限于帐面成本的核算。在这种核算 体制下，银行对成本的控制和管理往往会暴露出片面性： 1 ) 银行在经营过程中往往只注重显性成本和有形成本的控制，而忽视了对于隐性 成本和无形成本的管理。 2 ) 在许多情况下，帐面成本反映的可能仅仅是历史数值，而不是实际成本支出， 这样对成本管理会产生误导影响。 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 3 ) 商业银行经营决策与成本分析中，选择一个最优方案必然要放弃其他方案，此 时帐面成本不适用对收益与成本消耗进行比较，而应使用机会成本。因此银行推行现代 成本管理，不仅对于列入损益表的成本项目要继续完善管理，而且对未列入损益表可能 产生的各类隐性成本也要从严管理，从而达到全面成本控制的目的。 三、从目前莱芜工行成本管理过程来看，大量的工作主要集中于事后核算。长期以 来，企业会计已逐步完成了从核算主导型、生产主导型、动因主导型到市场主导型的转 变，而银行会计仍停留在核算主导型上，一般只注重财务会计方法，忽视管理会计方法， 在这种情况下，银行往往只能被动地接受成本支出的事实，而不能对于成本支出进行有 效地调节和管理。因此莱芜工行推行成本管理的重点应由事后核算转向源头和事中调 节，把成本管理提到经营管理的最上游，按不同层次、不同部门和不同业务进行分解， 使各项生产要素成本化，达到主动控制成本的目的。 23 2 因借差而赢利的表象掩盖了存在的某些问题 一、莱芜工行2 0 0 1 年底存款2 8 亿，贷款4 l 亿，属于借差行，主要原因是国家重 点项目一莱芜电厂由工行总行承办，工行总行借款给山东省工行再转借莱芜工行，由 莱芜工行贷款给莱城电厂，借贷款利差1 8 。现今，莱芜工行借款达2 4 2 亿元，莱城 电厂贷款余额2 4 5 亿元。去年仅此一项业务就实现收益3 9 0 0 万元。 二、应付利息冲减6 0 0 万元。 两项合计4 5 0 0 万元，也就是说，莱芜工行2 0 0 1 年实际赢利5 0 2 万元，因借差而 赢利的表象掩盖了莱芜市分行存在的某些问题，不能充分调动广大员工的积极性。 2 3 3 存贷款利差巨大 国外平均存贷款利差i 5 ，而国内经过9 次降息后，存贷款利差依然达到4 。建 立成本中心，加强成本核算和管理，优化资源配置，大力揽存在莱芜工行现阶段极为紧 迫和重要。 工行菜芜分行成本中心体系建设的研究 3 莱芜分行成本中心体系的构建 3 1 工行莱芜分行成本中心确定的原则 一、必须与现行组织机构相适应 上一章我们把银行成本动因划分为结构性动因( 宏观) 、执行性( 中观) 、操作性 动因( 微观) 。三类动因中均含有银行不可抗力的各种环境动因，设置责任中心自然不 宜以宏、中、微观动因来划分，但我们看到银行成本动因往往由两条因素相互交织：一 是资源及其运作，二是管理及其运作。两条线各自均包含了宏、中、微观动因。据此特 点，银行成本动因又可划分为两类：资源及其运作类动因与管理及其运作类动因。 另外，银行任何客体投入经营，总离不开主体的驾驭，离不开要素的流动过程。 由于银行业的经营习惯，银行主体驾驭客体带有较其它任何行业更强的特点专业 部门的条条管理。每一个专业部门在管理各自专业若干主体的同时，还各自管理着一块 块独具特色的资源，每一个专业部门的运作都反映了要素流动过程的一个环节。针对银 行的特点，按专业也就是按专业部f - j 戈l j 分成本责任中心，使之与现行组织结构相对应， 并以操作环节或操作岗位层层确定成本管理单元，在当前较为理想。 二、必须能够划清责任，单独核算 为保证成本中心经营管理责任的有效实施，银行的各个成本中心就必须单独核算。 而只有以划清各责任中心的责任范围为前提，才能对成本中心进行单独核算。 三、必须使用权责利紧密结合 未来成本中心的成本控制除了层层落实经济责任制外，还需要赋予各部门不同层次 人员一定的权力，使职责与权力相结合。只有责没有权就很难充分有效地履行职责，中 层干部和管理人员也不能指挥如意地调度工作和人力，以实施降低成本的措施。所以有 责又有权，才是成本控制的必要条件。与此同时，还需要与利益相结合，为了调动各级 人员的主动性和积极性，建立相应的惩考核制度，是很有必要的，它对改变干多干少一 个样，完成指标与不完成指标无区别的平均主义是有力的冲击、只有责权利紧密结合， 奖惩分明，并在分配制度中充分体现出来，成本控制才能落到实处。 3 2 成本中心设置 32 1 经营性成本中心和管理性成本中心 成本中心的设置以我行现有的组织机构为基础，根据我行现有的内设组织机构的 职能与金融产品之间的内在联系，建立相对独立于内部机构设置的成本中心体系。按照 成本中心的性质及其与产品的关联程度，将成本中心划分为经营性成本中心和管理性成 本中心两大类。经营性成本中心是指直接经营金融产品或给某种金融产品提供必要支持 的部门，有明确的产品经营管理范围的职责；管理性成本中心是指对全行进行内控管理 或提供服务的部门，没有特定的产品经营管理职责。 1 2 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 3 2 2 经营性成本中心的划分 对经营性成本中心，应确定其对于产品的经营职责与范围，将成本中心的经营业 绩与所经营管理的产品收入成本及利润紧密挂钩，为成本中心业绩评价、产品业绩评价 提供数据依据。经营性成本中心的设置对应现有内设机构： 一、网点经营中心，对应机构是经营网点，有3 5 个储蓄所和分理处。 二、贷款经营中心，对应机构是公司业务部。 三、住房贷款中心，对应机构是住房贷款部。 四、个人金融业务中心，对应机构是个人金融业务部 五、资金营运中心，对应机构是资金营运部。 六、银行卡中心，对应机构是银行卡部。 七、国际业务中心，对应机构是国际业务部。 八、电子银行中心，对应机构是电子银行部。 九、信贷管理中心，对应机构是信贷管理部。 十、资产风险管理中心，对应机构是资产风险管理部。 十一、安全保卫中心，对应机构是保卫部。 十二、法律事务中心，对应机构是法律事务所。 十三、技术保障中心，对应机构是信息科技部。 十四、会计结算中心，对应机构是会计结算部。 十五、事后监督中心，对应机构是事后监督中心。 十六、资金清算中心，对应机构是资金清算中心。 十七、为加强对客户经理的考核，将客户经理列为经营性成本中心，对其进行成本 归集。 3 2 3 管理性成本中心的划分 管理性成本中心的设置及对应的现有内设机构： 一、计划财务中心，对应机构是计划财务部； 二、信息管理中心，对应机构是管理信息部； 三、工会事务中心，对应机构是工会： 四、稽核监督中心，对应机构是稽核监督局： 五、后勤服务中心，对应机构是后勤服务中心： 六、党务工作中心，对应机构是直属党委； 七、办公事务中心，对应机构是办公室； 八、人力资源中心，对应机构是人事部； 九、教育中心，对应机构是教育部。 3 2 4 成本中心的划分及性质随机构职能设置的转变相应调整。 3 3 成本中心核算体系的建立 银行的各项支出，按科目设账户，汇总反映在损益表上，它的特点是按各种利息、 13 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 费用等支出类别进行汇总。如“定期储蓄利息支出”账户，反映的是包括各种不同期 限和方式的定期储蓄存款的利息；“职工工资”账户，反映的是包括各部门及所属的职 工工资。成本核算的要求与此不同，它的特点是按成本核算的对象展开计算工作，就银 行来说，也就是各类业务项目，把各类业务的成本耗费，包括利息、人工、费用都计算 出来。如果说损益表是各损益科目和账户的纵向汇总，那么成本计算表，则是各类业务 项目的费用成本的横向归集。为了达到这个目的，需要把所有支出账户按各类业务项目 进行分解归集、分摊计算，最后算出各类业务成本。成本核算步骤如下： 步骤一：成本归集 将各中心发生的全部成本按照“谁承办谁负责”的原则归集到各成本中心； 步骤二：成本分摊 1 ) 、将归集到成本中心的成本按照受益性原则分摊到相应产品。 2 ) 、将已分摊到产品的成本分摊到分类客户群。 3 ) 、将己分摊到产品的成本分摊到单个公司客户。 3 3 1 成本归集 一、归集方法： 1 ) 原则上应以莱芜市分行为成本核算归集单位，如果分行财务权限未上收，则以 县支行为成本核算归集单位。市分行或钢城区支行负责对本级及下属机构的成本核算归 集。 2 ) 各级单位在对日常发生的成本进行核算时，一方面要按照财务要求将成本计入 相应会计科目，另一方面要对成本的属性进行确认，依据成本的不同属性归集到相应成 本中心。 二、直接成本归集核算标准： 直接成本是指发生在某成本中心，并由该成本中心直接控制及受益的成本。 1 ) 在成本核算时，将实际发生的直接成本归入相应成本中心，主要包括人力成本、 与该成本中心业务相关且能够直接确认的费用成本。 2 ) 对确认了成本中心后的直接成本，应同时判断其可否直接归集到产品。如果可 以确定受益产品，则应同时将该笔成本确认到相应产品； 已归集到指定产品的成本，应作为已分摊成本，在成本向产品分摊时不再进行分摊。 3 ) 对确认了成本中心后的直接成本，应同时判断该笔成本可否直接归集到荣一重 要客户。如果可以确定，则应同时将该笔成本归集到相应客户。 已归集到指定客户的成本，应作为已分摊成本，在产品向客户分摊时不再进行分摊。 三、间接成本的归集核算标准 间接成本是指服务于多个成本中心，且各成本中心明显受益，并有特定的部门控制 其价格和总量的成本，如办公大楼。 1 ) 按照重要性和可操作性原则，能够明确是几个成本中心共同承担的间接成本， 根据实际金额直接归集到相应成本中心。 各行可根据本行情况，确定一定金额以上、有明确的几个中心共同承担的间接成本， 1 4 工行莱芜分行成本中一1 5 体系建设的研究 按实际支出金额分别归集到相应的成本中心，使间接成本变为各中心的直接成本。 为增强成本核算的可操作性，对确定金额以下的间接性质成本，可作为直接成本归 集到相应的可控成本中心，不作为间接成本进行分摊。 2 ) 对定期发生的金额较为固定、受益中心也较为稳定的间接成本项目，如办公楼 折旧、租赁费、水电费等，可事先确定受益中心指向及分摊基数，在成本发生时自动分 摊。 3 ) 不属于上述内容的间接成本，按照确定基数，将间接成本分摊到相应的成本中 心。 四、转移成本的归集核算标准 转移成本是发生在某一成本中心，由另一成本中心使用和受益的成本，如技术保障 中心为其他中心开发的软件。 对发生转移成本，应首先记入主办成本中心，待转入、转出中心确认后，再计到转 入中心。 五、库存成本的归集核算标准 库存成本是指各种采购入库但尚未领用的成本。如办公用品、电子设备等。 通过批量或集团采购的物品，首先判断其是否为全行购买，如果确认为库存成本， 由财务核算部门直接归集到主办成本中心。发生领用时，根据领用单，按照领用金额从 主办成本中心转出，转入相应的领用成本中心。 332 成本中心至产品的分摊 一、分摊方法 1 ) 以分行为成本分摊单位。分行对辖内各级成本中心的成本，在本辖经营的产品 中进行分摊。 2 ) 对各级经营性成本中心中待分摊至产品的成本，按照各中心确定的产品指向和 分摊基数分摊到相关产品。 3 ) 对各级管理性成本中心的成本，先按照定标准模拟分摊到本级经营性成本中 心，再比照各经营性成本中心对产品的分摊基数，将其分摊到各个产品。 二、各经营性成本中心分摊基数的确定 1 ) 贷款经营中心：按照确定的产品指向，选择以各个产品的余额占比、累计发生 额占比、实收利息额占比等指标作为分摊基数，或确定相应的分摊权重，将成本中心成 本分摊到各产品。 2 ) 住房贷款中心：按照确定的产品指向，选择以各个产品的余额占比、累计发生 额占比、实收利息额占比等指标作为分摊基数，或确定相应的分摊权重，将成本中心成 本分摊到各产品。 3 ) 个人金融业务中心：个人消费贷款，选择以各个产品的余额占比、累计发生额 占比、实收利息额占比等指标作为分摊基数，或确定相应的分摊权重；储蓄存款选择以 各产品的余额占比、产品分管人数占比等指标作为分摊基数，或确定相应的分摊权重， 将成本中心成本分摊到各产品。 工行莱芜分行成本中心体系建设的研究 4 ) 资金营运中心：单位存款以不同产品的余额占比作为分摊基数；机构存款可选 择以各产品的余额占比、产品分管人数占比等指标作为分摊基数，或确定相应的分摊权 重；中间业务可选择以各产品的业务量占比作为分摊基数，将成本中心成本分摊到各产 品。 5 ) 银行卡中心：信用卡产品的数量占比作为分摊基数，将成本中心成本分摊到各 产品。 6 ) 国际业务中心：以各产品的余额占比、产品分管人数占比等指标作为分摊基数， 或确定相应的分摊权重，将成本中心成本分摊到各产品。 7 ) 电子银行中心：以确定的各产品交易量k k , y , j 作为分摊基数，将成本中心分摊到 各产品。 8 ) 信贷管理中心：以各贷款产品的余额占比、累计发生额占比等指标作为分摊基 数，或确定相应的分摊权重，将成本中心成本分摊到各产品。 9 ) 资产风险管理中心：以各产品的不良贷款余额占比、产品分管人数占比等指标 作为分摊基数，或确定相应的分摊权重，将成本中心成本分摊到各产品 1 0 ) 评估咨询中心：以确定的分管各种产品工作量比例作为分摊基数，将成本中心 成本分摊各产品。 11 ) 安全保卫中心：以确定的各种产品工作量比例作为分摊基数，将成本中心成本 分摊到各产品。 1 2 ) 法律事务中心：以处置不良贷款的余额及确定的各种产品工作量比例作为分摊 基数，将成本中心成本分摊到各产品。 1 3 ) 技术保障中心：以确定的分管各种产品工作量比例作为分摊基数，将成本中心 成本分摊到各产品。 1 4 ) 会计结算中心：以确定的分管各种产品业务量比例作为分摊基数，将成本中心 成本分摊到各产品。 1 5 ) 事后监督中心：以部门确定的各产品的业务量比例作为分摊基数，将成本中心 成本分摊到各产品。 1 6 ) 资金清算管理中心：以确定的各产品业务量比例作为分摊基数，将成本中心成 本分摊到各产品。 以上分摊方法将随各经营性成本中心职能的改变作相应调整。 三、各级管理性成本中心成本分摊到产品的核算方法： 1 )