（工商管理专业论文）中国建设银行广东省分行绩效管理改革中存在的问题与对策探讨.pdf

摘要 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，企业有效利用绩效管理的理论 和方法，将提高企业的人力资源管理能力，进而提升企业竞争优势。绩效管理是 否优良以及运行的好坏，直接促进或阻碍企业的正常发展。 长期以来，人们对商业银行的经营绩效进行了广泛而深入的研究，西方商 业银行的经营绩效评价体系不论在评价理念、评价模型研究方面，还是在实践运 用中，都比较成熟。但由于历史原因，我国商业银行经营绩效评价体系构建工作 仍处于粗浅的尝试阶段，效果并不明显。 在现阶段，中国建设银行在2 0 0 4 年实现了股份制改革，随后成功在香港上 市，同时引进的外国战略投资者美国银行。面对新的激烈竞争环境，以及国 内外监管的压力，对其内部管理提出了更高的要求。绩效管理作为人力资源管理 核心，关系着企业的长远发展。而原有的绩效管理体系已经难以适应新的形势， 因此研究绩效管理、建立更趋合理的绩效管理体系对建设银行来说显得尤为迫 切。 本文对首先对绩效管理的概念、影响因素、实施过程进行了简述，然后对绩 效管理的常用方式进行阐述，并简要回顾了国内外商业银行经营绩效评价体系的 发展情况。同时，本文通过剖析中国建设银行广东省分行绩效改革中取得的成绩 以及仍存在的问题，从动态发展的角度，为中国建设银行建立起与现代商业银行 发展相适应的绩效管理新体系提出一些改进的对策。 论文分为五个部分进行论述。第一部分绪论，介绍本文的选题依据，研究 方法和内容，论文设计的框架：第二部分理论综述，概述绩效管理和平衡记分卡 的相关理论以及在商业银行绩效管理中的应用情况；第三部分案例背景介绍，对 中国建设银行广东省分行的发展历史，社会环境，行业背景及其绩效管理体系进 行介绍；第四部分案例分析，对中国建设银行的绩效考核体系的政策导向，存在 的问题进行简析；第五部分对策探讨，运用平衡记分卡的理论提出解决措施，并 以基层银行的绩效考核方案为例，说明实施过程中的应注意的问题。 关键词：中国建设银行；绩效管理；平衡记分卡 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c o m p a n i e sc a ne n h a n c et h ea b i l i t yo ft h eh u n l a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n d e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sb yt a k i n gg o o da d v a n t a g e so ft h et h e o r y a n dt e c h n i q u e s c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kc o r p o r a t i o nw a sf o r m e da s aj o i n t - s t o e k c o m m e r c i a lb a n ki ns e p t e m b e r2 0 0 4a sar e s u l to fas e p a r a t i o np r o c e d u r e u n d e r t a k e nb yt h ep r e d e c e s s o ec h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k ，u n d e rt h ep r c c o m p a n yl a w i t shs h a r e sb e g a nt r a d i n go nt h eh o n gk o n gs t o c ke x c h a n g e o n2 7o c t o b e r2 0 0 5 t h es t r a t e g yo fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n ki st ob e c o m ea w o r l d - c l a s sb a n kb yp r o v i d i n gt h eb e s ts e r v i c et ot h ec u s t o m e r s ，m a x i m i z i n g s h a r e h o l d e rv a l u ea n dp r o v i d i n ge x c e l l e n tc a r e e ro p p o r t u n i t i e st ot h e e m p l o y e e s w i t hs u c hac o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kn e e d s t op a ym o r ea t t e n t i o nt ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t oe n h a n c et h ea b i l i t y o ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei st h er e s e a m ho fh o wt o i m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k ，b a s eo n a n a l y z i n gt h es p e c n ce n v i r o n m e n to fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kg u a n g d o n g b r a n c hf a c i n gt h en e we n v i r o n m e n t s e s p e c i a l mi tf o c u s e so nt h eu s eo ft h e p r i n c i p l eo fb s c ( b a l a n c es c o r ec a r d ) a n dt h ep r o c e s so fi m p l e m e n t i n gt h e b s c ，a n dg i v e ss o m ea d v i c et ot h eg u a n g d o n gb r a n c h k e yw o r d s ：c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t = b s c 广东_ t 业大学硕士研究论文 独创性声明 秉承学校严谨的学风与优良的科学道德，本人声明所呈交的论文是我个 人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中 特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果，不包含本人或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明，并表示了谢意。 本学位论文成果是本人在广东工业大学读书期间在导师的指导下取得 的，论文成果归广东工业大学所有。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任，特此声明。 论文作者签劫灞 指导教师签字： 闻年瑚扣日 第一章绪论 1 1 选题背景和意义 任何企业发展，都离不开企业的绩效管理。绩效管理在人力资源管理中居于 核心地位，企业有效利用绩效管理的理论和方法，将提高企业的人力资源管理能 力，进而提升企业竞争优势。绩效管理是否优良以及运行的好坏，直接促进或阻 碍企业的正常发展。从本质意义上讲，现代商业银行就是企业，它的经营行为是 以追求利润最大化为目标。在现阶段，中国建设银行在2 0 0 4 年实现了股份制改 革，随后成功在香港上市，同时引进的外国战略投资者美国银行。面对新的 激烈竞争环境，以及国内外监管的压力，对其内部管理提出了更高的要求。绩效 管理作为内部管理的一个关键环节，关系着企业的长远发展。而原有的绩效管理 体系已经逐渐难以适应新的形势，因此研究绩效管理、建立更趋合理的绩效管理 体系显得尤为迫切。 因此，本文旨在通过剖析中国建设银行广东省分行绩效改革中取得的成效及 仍存在的问题，从动态发展的角度，为中国建设银行建立起与现代商业银行发展 管理相适应的绩效管理新体系提出一些改进的对策。 1 2 论文的研究方法 在撰写本论文的过程中，本人采用理论与实际结合的方法对中国建设银行 广东省分行的绩效考核架构的改革变化进行分析。从绩效考核指标的调整及其 政策导向入手，对改革后的绩效考核指标设置的优缺点进剖析，指出绩效考核 仍需完善的地方，并提出完善的对策。 实验设计方案： 第一步，进行企业的内部调查，了解企业绩效管理的现状。首先从宏观经 济的角度探讨绩效考核的重要性，然后采用案例分析法，以中国建设银行广东 省分行的绩效考核改革个例进行微观分析，收集相关资料。 第二步，进行文献检索，收集国内外绩效管理的相关理论与成果。利用文献 资料，通过理论研究与逻辑分析方法，回顾了绩效管理系统的相关理论和研究成 果，如传统的财务指标法、e v a 考核体系、平衡记分卡理论等。 广东工业大学坝 研冗论文 第三步，运用比较研究法分析企业内部绩效管理存在的问题并对问题提出 相应的解决办法。主要从国内外商业银行的绩效考核办法的变革以及取得的成 效进行比较，以及其在实践过程中存在的问题及效果的分析，从而寻求一种更 优的中国建设银行的绩效管理体系，特别是绩效考核方法。 第四步，对解决方案进行实证分析，了解方案的可行性。 通过案例分析，找出中国建设银行广东省分行在绩效管理改革中存在的问 题，对构建以价值创造为核心的新型绩效测评指标体系，从战略的角度对银行资 源进行系统的整合与优化，有助于引导商业银行改善决策与经营，加强管理创新， 增强企业竞争力。 1 3 论文的框架设计 绩效管理体系包含的内容十分广泛，出于突出研究重点的目的，本文主要对 平衡记分卡在绩效管理中的应用作重点分析。为了保证研究的逻辑性、完整性， 本论文共分为五章对中国建设银行广东省分行的绩效改革进行案例分析。 第一章绪论，介绍本文的选题背景和意义，研究方法和内容，以及论文的框 架设计。 第二章理论综述，介绍绩效管理和平衡记分卡的相关理论，以及在商业银行 绩效管理中的应用；为后面的案例分析探讨打下理论基础。 第三章案例背景介绍，介绍中国建设银行广东省分行的发展历史、社会环境、 行业背景及其绩效管理体系现状。 第四章案例分析，运用平衡记分卡的理论，就中国建设银行广东省分行绩效 考核改革过程中取得的成效及存在的问题进行分析。 第五章对策探讨，运用平衡记分卡的理论，对中国建设银行广东省分行绩效 考核改革中存在的问题，提出相应的解决对策。 结论部分对本文进行简单的总结。 2 第二章理论综述 2 1 绩效管理概述 本节对绩效、绩效管理的内涵进行简述，将绩效管理与传统的绩效考核进行 比较，并指出了绩效管理的主要影响因素，同时介绍了绩效管理的实旌过程。 2 1 1 绩效管理概念 一、绩效的定义 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不 断加深，绩效概念可以概括为以下几种： ( 一) 从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出。 ( 二) 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间对等承诺关系，绩效 是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。 ( 三) 从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责，同时享有一定的成果。 有人认为绩效是指完成工作的效率和效能；有人认为是员工的工作结果，是 对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分；有人认为是个人知识、能力、技 能等一切综合素质通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无形两部分。绩 效是一个多义的概念，从管理的发展历程来看，对绩效的认识以及定义也是在不 断发展变化的。综合来说，绩效包括了工作中员工的工作效率、工作效果及相关 的能力与态度等几个方面，它强调通过对工作效果的考评来达到管理的目标。包 含了评价的意义。 二、绩效管理的定义 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是在传统的绩效考核基础上发展起来 的，它是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。 绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时 期。尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜 之前，对其进行了绩效考核。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于1 9 世纪 3 广东t 业大学硕十研究论文 初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效考核，美国联邦政 府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的 进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。s p a n g e n g e r g ( 1 9 9 2 ) 认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景 因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。n i c k o l s 在1 9 9 7 年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它! 的文 章。不久t o mc o e n 和m a r yj e n k i n s 写了废止绩效评估：为什么会发生，用什 么代替? ，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。在这样 的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期 刊杂志上。 n i c k o l s 认为，从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则：其一，必须设 定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；其二，测量员工是否成功达到目 标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映 经济和工作场所环境的变化；其四，员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应 该当作是指导者，帮助他们达到成功。t o mc o e n 和m a r yj e n k i n s 则认为从绩效 评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升 决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现在公认的绩效管理的大部分内容。 绩效管理对改善企业和个体的绩效、提高企业的竞争力都具有重要意义。通 常一个企业的绩效管理与整个大的市场环境和公司所处行业的行业环境以及企 业战略、组织结构、业务流程和信息平台架构密切相关，相互依赖，并行发展。 因此，我们可以将绩效管理概括为将集体和个人的努力与公司战略目标相连 接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。在绩效管 理的过程中，管理人员与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然 后通过过程沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。并 且在此基础上，在一定时间段里，管理人员通过科学的手段和工具对员工的绩效 进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计 划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工的努力与公司的远景规划和 目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。 绩效管理的意义主要体现为以下几个方面。一、通过绩效管理，企业可以引 4 第二章理论综述 导和监督员工行为，从而实现业绩的提高；二、通过合理公正的绩效管理可以提 高员工满意度；三、通过绩效管理和激励系统的有机结合，更加体现公平；四、 通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工。 三、绩效管理与传统绩效考核 绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。绩效考核是 管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，属于事后的评价。而绩效管 理是一个完整的管理过程，侧重予信息的沟通和绩效的提高，伴随着管理活动的 全过程，注重事前的沟通与承诺。可以说绩效管理是绩效考核的新发展，代表绩 效考核新的发展方向，因此更具有生命力。 在2 0 世纪8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和 实践研究的逐步重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 由于绩效本身丰富的含义和认识理解事物的角度不同，在绩效管理思想发展的过 程中，对绩效管理的认识也存在着不同的观点，可归纳为以下三种： 1 绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代 出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起，将绩效理解为组织绩效，其核 心是强调通过组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。 绩效管理看起来更象战略和计划。而个体因素即员工虽然受到组织结构、技术和 作业系统等变革的影响，但在这种观点看来，员工并不是绩效管理所考虑的主要 对象。 2 绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看成是组织对一个 人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和奖惩，通常将绩效管理视为一个周期。 3 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看成是 管理组织绩效和员工绩效的综合体。 绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的 个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。在这个管理过程中，管理者 和员工在相互理解的基础上达成有关工作目标、衡量标准和所需能力的契约，从 而使人力资源管理的管理行为和组织目标的实现相互配合。 2 1 2 绩效管理的主要影响因素 目前比较常见的是把影响绩效管理的因素分成技能、机会、激励和环境四个 广东工业大学颂l ：研究论文 方面。 p ：f ( s ，0 ，m ，e ) 绩效= f ( 技能，机会，激励，环境) ( 1 ) 技能：是指员工个人的工作技巧与能力的总称，一般受员工天赋、智 力水平、经历、教育、培训等的影响。 ( 2 ) 机会：也称机遇，带有偶然性，是绩效状况的外部制约因素。 ( 3 ) 激励：激励理论的基础是马斯洛的需求理论。管理者根据员工需求的 不同层次，有针对性的采取相应的手段和方式作用于员工，并以此调动员工的积 极性。由于员工的个性、需要、背景不同，同样的手段作用于不同的人会有不同 的效果。 ( 4 ) 环境：包括组织内部环境和外部环境。组织内部环境包括公司的组织 结构与管理方式、工作场所、工作过程中使用的工具设备、企业文化和组织氛围、 工作关系等。组织外部环境包括社会政治、经济环境、人文环境、市场状况甚至 国家关系等。 2 1 3 绩效管理的实施过程 绩效管理是一个系统性的工作，有着自己的工作流程和管理过程，绩效管理 的程序，大致要经历准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个方面。 ( i ) 准备阶段：是绩效计划，是绩效管理的起点，确定绩效考核的内容，制定 考核的标准、设计考核表格、及对考核者进行必要的培训。它体现了上下级之间 承诺的绩效指标的严肃性，确保公司总体战略的逐步实施。 ( 2 ) 实施阶段：是绩效考评，按事先制定的标准、运用各种方法对员工的实 际行为进行绩效考核。 ( 3 ) 反馈阶段：是绩效反馈，考核结束后，应把结果告诉员工，使其明白自 己的绩效到底如何，为完善绩效计划，指导绩效计划的实现以及组织目标的实现 提供保证。 ( 4 ) 结果运用：充分利用考核结果，对不符合实际的考核内容及标准进行修 改，以便进行下一轮考核，从而提高个人绩效、团队绩效、企业绩效。 第一二章理论综述 | - 图2 1 绩效管理循环图 f i g u r e 2 - 1p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc i m u l a t j o n 2 2 绩效管理的发展阶段及主要方式 本节将对绩效管理的发展阶段，绩效考核常用的方法，国内外商业银行的绩 效考核状况进行简单介绍。 2 2 1 绩效管理的发展阶段 绩效管理的发展大致可以分为四个阶段： 观察性绩效评估阶段。主要在1 9 世纪以前，当时企业规模很小，评估以观 察为主，方法简单。 统计性绩效评估阶段。在1 9 世纪工业革命以后，企业规模日渐扩大，产权 关系日趋复杂，评估工作开始显得重要。企业设计了一些统计性的业绩评价指 标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的，服务于粗略的绩效评估 需要。 财务性绩效评价阶段。最初的财务评价是由单一的财务指标( 如利润、投资 报酬率等) 构成。从2 0 世纪到现在，巨型跨国公司大量出现，单一指标难以全面 评价企业的财务状况和经营成果，于是，企业便开始采用由多个指标构成的评估 指标体系，其中运用最为广泛的是“杜邦财务分析体系”。 财务指标和业务指标相结合的绩效评估阶段。由于单纯的财务指标存在重短 期利益、轻长期利益，重局部利益、轻全局利益等许多缺陷，因而人们提出了将 财务指标和业务指标相结合的企业绩效评估方法，如霍尔的“四尺度”法、卡普 兰的h b c 成本核算法等等。 7 广东工业大学硕士研究论文 2 2 2 商业银行绩效考核常用的方法 一、传统财务绩效评价方法 传统的财务绩效评价方法，是基于企业财务报表所反映的会计信息，比较注 重各种会计报表、财务报告以及相关财务会计资料所表达出的“财务语言”。选 用财务指标最大的优点在于其可以量化，且操作方便。由于会计信息被人们广泛 接受，所以可信性比较高，其对企业经营业绩的评价结果具有较强的公信力。 但是，用来进行绩效评价并非会计指稼的初衷，由于管理者可以利用会计准 则，通过调整会计政策、控制研发费用等来调节会计报表的数字，粉饰包装净利 润等指标，从而使得会计信息不能完全真实反映企业状况。 1 常用财务指标评价指标有：税后利润、资产收益率( r e t u r no na s s e t s ， r o a ) 、每股收益率( e a r n i n gp e rs h a r e ，e p s ) 、市盈率( e n ) 等。 2 2 0 世纪初，杜邦( d u p o n t ) 公司首创了著名的财务体系分析系统，是用以评 价企业经营效益和财务状况的一种综合模型，1 9 7 2 年，戴维科尔首次将杜邦财 务管理原则应用于商业银行领域。 杜邦财务分析方法是根据公开的财务报表信息计算出有关指标从而对企业 进行绩效评价，主要的核心指标是股本收益率( r o e ) ，该指标具有很强的综合性。 股本收益率用公式表示为： r o e = 资产收益率( r o a ) 股本乘数( 跏) r o e = 税后净利润股东权益账面值 r o a = 税后净利润总资产 e m = 总资产股东权益账面值 其中：r o e 是受资产收益率和股本乘数的共同影响。资产收益率是银行盈利 能力的集中体现，它的提高会带来r o e 的提高，股本乘数反映了每一个单位的银 行资本所能动员的银行资产数额起着银行资本的杠杆作用。 银行资产收益率( r o a ) 又可以分解为两部分：银行利润率( p m ) 、资产利用率 ( a u ) ，即总收入与总资产之商。其中银行利润率体现了银行控制成本和费用的 能力，是银行资金运用能力和费用管理效率的体现：资产利用率体现了银行的资 产管理效率，良好的资产管理可以在保证银行正常经营的情况下提高其资产利用 率，导致r o a 指标的上升，最终给股本带来更高的回报率。 8 第二章理论综述 r o e 指标涉及到了银行经营中的方方面面，杜邦财务模型透过综合性极强的 股本收益率指标，间接体现了银行经营中各方面情况及之间的制约关系。杜邦财 务模型在综合分析银行财务状况和经营成果时，显示出明显的层次性，从而可以 对银行业绩进行全面的分析评价。但是，该指标对于财务杠杆过于敏感。当财务 杠率增加时，股东权益在全部资产的比例就会下降，在总资产收益率不变的情况 下，却会引起股权回报率上升。 二、基于剩余收益的指标分析评价 剩余收益( r i ) 是经济增加值e v a 的前身，它是净收益与投资成本的差异，突 破了传统的会计意义上的收益。此方法是2 0 世纪5 0 年代通用电气最先运用的。 计算公式如下： 剩余收益= 净收益一投资额投资成本率 这里关键是需要计算确定投资成本率。如果资本来自借款，投资成本率就是 借款的利率；如果是股权资本，股东所要求的投资报酬率就是投资成本率：或者投 资报酬率的均值也可视为投资成本率。 从公式可看出，若要增加剩余收益可以采用增加收益超过资本成本的投资或 减少收益低于资本成本的投资。这一点与企业或部门的绩效评价与公司价值最大 化( 或股东财富最大化) 的目标存在一致性，企业会选择有较高的剩余价值的投 资。剩余价值允许管理者根据不同的风险调整成本，最大化告诉公司最高限度地 提高收益，使之超过最低报酬率。对于某个项目来说，只要投资的收益率大于投 资成本率，该项目投资就是可行的。 同时，剩余收益在风险计量上比较灵活，对不同的部门、生产单位，不同级 别的资产可以选用不同的资本成本率以反映其投资风险。 剩余收益创造性地将股权资本这一常为人们所忽略的成本从净收益中扣除， 反映了企业价值( 或股东财富) 的真正增值。 但这一指标在5 0 年代运用时，却难以找到有效的方法来准确地估计资本成 本，而且在指标计算公式中含有净收益，同样容易受到管理者操纵，管理者的短 期行为同样存在。 三、经济增加值考核体系 e v a ( s t e w a r t ，1 9 8 2 ) 是在剩余收益( r i ) 的基础上发展来的，考虑了传统财 9 厂乐一r 业人掌坝i ：研冗论文 务指标忽视的股权资本成本，减掉所有的、包括股本金和债务在内的资本的成本， 从股东的角度重视定义了利润。该方法摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效 评价中财务扭曲现象，结束了多种目标的混乱状态。在e v a 体系中，市场增加值 m v a 是简单和有用的指标，但对于政府机构和非上市公司而言，它就显得无能为 力了，这时就要用到“经济增加值”e v a 。 四、风险调整后的绩效测量 风险调整后的绩效测量，或简称为r a p m ，是过去十几年银行界使用频率最高 的词汇，它实际上包含了一组类似的概念，其共同点是：以对风险状况的内部衡 量为基础，通过一定形式的风险调整，研究已经投资的资本的回报率。r a p m 能 够全面的反映银行业务的收益和风险状况，它有四个较常见的模型：1 9 9 8 年巴塞 尔资本协议的风险调整资产回报( r o r r a ) 、资产的风险调整回报( r o r a c ) 、风险 调整资本回报( r a r o c ) ，风险调整后的资本回报( r a r c i c ) ：后两者以经济资本为 基础，源于传统的资本回报率( r 0 c ) ，两者之间的区别是r a r o c 在风险回报中扣 除了预期损失，由于r a r 0 c 更贴近银行的准备金制度，从而成为实践中采用最多 的指标。 五、融入非财务指标的b s c 绩效评价系统分析 单纯以财务指标来衡量企业的业绩不够全面，因此，近十年来，国际上出现 了将财务指标与非财务指标融合起来对企业的经营业绩进行评价。这些理论主要 集中在分析战略与绩效的关系，如p i k s 研究( r o b e r tb u z z e l l ，b r a d l e y g a l e ，1 9 7 5 ) 和平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ( 罗伯特卡普兰和大卫诺 顿，1 9 9 2 ) ，或通过研究上市公司股价行为和公司经营活动之间的关系，寻找衡 量公司价值的新指标或发现己有指标的新含义。 哈佛商业评论杂志称，平衡记分卡是7 5 年以来最具影响力的战略执行 管理工具，也是当代企业管理的全新理念之：为了保持企业竞争优势，通过对 财务、客户、内部流程运作、学习与发展这四个方面的目标值的监控，将企业的 远景、使命和战略转化为具体可执行的指标和行动，这在当今的信息技术和知识 爆炸的时代非常实用和有效，被称之为战略执行的最佳管理工具。 ( 一) 平衡记分卡基本框架介绍 平衡记分卡( b s c ) 是哈佛大学的罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 教授和复 1 0 第二章理论综述 兴方案咨询公司总裁戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 于1 9 9 2 年提出的一套企业绩效 评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。b s c 是一系列财务绩效衡量指 标与非财务绩效衡量指标的综合体，平衡记分卡强调短期目标和长期目标的均衡 发展，将绩效评价与公司长期发展战略相联系。它主要由四部分组成：财务方面、 客户方面、内部经营方面、学习和成长方面。 j 口 图2 - 2 平衡记分卡的核心思想 f i g u r e 2 - 2t h ec o r eo fb s c 财务方面用来反映企业组织如何满足股东需要，即是否实现公司价值的最大 化。财务指标是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。 顾客方面是指企业从顾客角度出发评价企业经营效果。通过客户的眼睛来看 一个企业，从获取产品或服务的时间、质量、成本几个方面关注市场及客户的需 求和满意程度。核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客 户获利能力以及在目标范围内的市场份额等。 内部经营方面是指企业从内部经营角度评价企业运营状况。公司财务业绩的 实现，客户需求的满足，以及股东价值的追求，都需要靠其内部的良好经营来支 持。 学习与成长方面是从企业的学习和成长角度评价企业竞争能力的。企业要实 1 1 广东t 业大学硕一j ：研究论文 现财务方面确定的战略目标，在顾客方面和内部业务方面取得业绩突破，必须在 学习与成长方面做好充分的准备。指标主要有：员工培训支出、员工满意程度、 员工的稳定性、员工的生产率等。 一个设计良好的综合平衡记分卡能够满足企业组织的使命、战略、和内外部 环境的需要。卡普兰和诺顿的平衡记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划 和控制能力方面取得了实际效果。 ( 二) 基于平衡计分卡绩效管理的操作程序 绩效管理结合卡普兰和诺顿在1 9 9 6 年提出的公司战略管理的基石b s c 的四 步实施程序：阐释远景、沟通联系、业务规划和反馈与学习，可以表示为以下操 作程序。 1 阐述愿景和明确公司战略 首先分析公司业务状况( 生命周期、s w o t 和目标市场的价值) 并进行定位， 建立公司愿景与战略；将基于平衡计分卡的绩效管理系统与企业战略规划联系起 来，使员工对愿景与战略达成共识。 2 绩效目标设定 将公司的愿景和战略落实到b s c 的四个维度之中，传达至整个组织，并将公 司的战略目标按照组织部门( 团队) 个人上下贯通，层层分解为具体的 可操作的指标，制定行动方案，建立组织、部门和团队或个人的平衡计分卡。 3 绩效指导与沟通 针对组织、部门和团队或个人的特点给予不同的绩效指导和及时有效的绩效 沟通，有利于基于平衡计分卡的绩效管理系统在组织中的顺利实施。 4 绩效考核 按一定的考核期间，以综合评分的形式，定期考核各责任单位在财务、客户、 内部流程和创新学习等四个方面的目标执行情况。 5 绩效改进 根据已经建立的平衡记分卡进行自下而上的检查核对和调整，重新定义远 景，取消非战略性的事项，提出变革方案。在绩效考核结果运用中，其结果记录 可提供给人力资源部门和开发部门作为员工学习与培训、加薪和晋升的参考。 第二章理论综述 绩效改进 - 汇报、分析考 核结果 一反馈结果给部 门和个人或团 队 调整战略 a p 建 c d 绩效目标设定 - 将愿景与战略落实到 b s c 四个维度中 - 建立组织、部门和个 人或团队的b s c l。 图2 3 基于平衡计分卡绩效管理的操作程序 f i g u r e 2 - 3t h eo p e r a t ep r o c e s so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h i n k i n go n t h eb a s i s o f b s c ( 三) 平衡记分卡的不足 1 b s c 方法不适用于那些没有明确的组织战略，或者管理者缺乏分解和沟通 战略的组织。 2 b s c 的工作量极大，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰 当的指标，在考核与数据收集工作量大。 3 b s c 部分指标的量化工作难以落实，主要仍依靠主观性评价，缺乏说服力。 如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度、员工的学习与发展指标等，难以 实现科学量化。 4 b s c 指标权重分配存在问题。要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑 上述四个层面的因素。这就涉及到一个权重分配问题，不但要考虑不同层面之间 分配权重，还要考虑同一层面的不同指标之间分配权重。不同的指标分权重不同， 广东丁业大学硕f ：研究论文 将可能会导致不同的评价结果。 2 3 国内外商业银行绩效考核状况 长期以来，同其他企业一样，对银行的经营绩效评估主要集中于企业的财务 信息。然而近2 0 年来，企业竞争的基础已从8 0 年代的成本和质量，9 0 年代初 的成本、质量和灵活性演变为今天的成本、质量、灵活性和创新，并以多样化的 顾客为中心。2 0 世纪8 0 年代以来，国外商业银行组织体系发生了很大的变化， 从过去以区域分行为经营中心的银行体系逐步转化为以综合性业务部门为经营 中心的组织体系。 一、国外商业银行的绩效考核现状 国外商业银行，通过引进管理会计方法来充实发展绩效考核体系，绩效评价 体系设计比较合理，注重内部考核，并广泛使用先进管理技术，能够较为真实、 完整的评测银行的经营业务，引导银行业务。 国外商业银行部门考核体系的特点： ( 一) 建立以部门为责任中心的管理体系，为部门考核提供组织保证。目前， 国外先进的商业银行在组织体系设计上，大都以客户为中心的原则，按照主要产 品和业务划分三大部门：即公司业务、零售业务和投资银行业务，分行行长负责 相应的业务部门，并对上级归口管理部门负责。 ( - - ) 在总行设立专门的绩效考核部门。国外商业银行在总行普遍建立了专 门的考评机构，或在人力资源部下设立专门评价机构。总行确定考核指标，并制 定与考核挂钩的奖计划，以保证考核的权威性和严肃性。 按照管理会计的要求设立责任中心。国外银行基本上建立了以责任会计为主 要内容的责任中心体系，由总行的财务部门和考评机构具体调节。通过责任中心 核算体系，能准确核算各部门自身的经营业绩，核算部门之间存在的资金转移收 支和服务费用。这样，即有利于调动各部门之间相互协作的积极性，也保证了考 核的科学性与准确性。 ( 三) 建立基于互联网的信息数据库。为了实现对经营业绩的准确考核，必 须有一套完备准确的基础报表管理体系，能够针对经营管理中的各种需求提供信 息数据的支持。 ( 四) 建立以效益为中心评价指标体系，对各部门最基本的投入项是资本金 h 第二章理论综述 和成本费用，各部门经营业绩如何体现在资本金与成本费用的使用效益上，同时 也避免了不同业务部门因业务差异而形成的考核指标体系不一致的弊端。其中经 济资本回报率( 或风险调整后的资本回报率r a r o c ) 是占据主流的评价指标，有效 实现风险与收益的均衡评价。 总的看来，国外银行的绩效评价体系设计比较合理，注重内部考核，并广泛 使用先进管理技术，能够较为真实、完整的评测银行的经营业务，引导银行业务。 二、我国商业银行管理体制的演变及绩效考核评价的发展 ( 一) 我国商业银行管理体制的演变 在经济体制改革以前，我国实行计划经济体制，银行的功能也极其有限。我 国的商业银行管理大致经历了以下四个阶段。 1 统收统支的信贷资金管理体制 统收统支的信贷资金管理体制下，信贷管理高度集中，存款运用权和贷款指 标全部由总行统一核定，不利于提高资金使用效率，限制了信贷和利率对经济的 调节作用。在这一时期，不存在的绩效考核评价。 2 差额包干的信贷资金管理体制 差额包干的信贷资金管理体制下，银行按国家统一规定编制信贷差额包干计 划，包干的差额由中国人民银行总行统一决定，分给各行。这一时期也无所谓的 绩效考核评价。 3 实贷实存的信贷资金管理体制 实贷实存的信贷资金管理体制下，实行“统一计划、划分资金、实贷实存、 互相融通”的管理办法，允许资金横向流通，打破了长期以来信贷资金统收统支 的管理体制，迈出了金融改革中重要的一步。 4 贷款规模取消及资产负债比例管理体制的建立 原有的管理体制已经不能适应市场经济的发展，从1 9 9 8 年起，我国银行全面 实行了以资金来源制约资金运用为核心的商业银行的资产负债比例管理，并设置 了一系列监控比例，如存货比、贷款质量，拆借比例等。 目前，中国各商业银行虽然采用的绩效评价办法各有特色，但在体系框架、 指标选取等方面均存在相似之处：主要以经营规模、成本效益、资产质量和内部 管理等为主要指标，并根据情况设立不同的权重进行考核。 广东t 业大学硕士研究论文 ( 二) 我国商业银行绩效考核评价的发展 在我国银行管理体制发展的前两个阶段，我国商业银行处于高度计划经济体 制下，经营业绩都是政策性的干预并没有真正的绩效考核评价。随着金融体制的 商业改革，我国商业银行的自主性加强了，在经营中自负盈亏。面对市场经济的 冲击，我国商业银行这才开始了对绩效考核评价的研究与实施。近年来，随着我 国经济的发展，中国加入世界贸易组织，我国商业银行也面临着巨大的挑战。各 家银行均纷纷进行了各种改革，特别是加大了绩效考核的改革步伐，引入了国外竹 的先进理论，并结合企业实际，进行改革，以此提高企业竞争力。 但我国商业银行对绩效考核的研究仍处于起步阶段，其中很多文献在研究银 行绩效评价时，大都偏好使用一些常规的单要素指标，如净利润、资产收益率、 存款费用率、收入、利润等，这些指标虽然大致反映银行经营绩效，但对银行绩 效研究而言，其所提供的信息依然比较有限、难以准确而又综合地反映绩效的现 状以及改进。但还是有部分文献在对国外银行的绩效评价理论进行分析的基础 上，对我国商业银行绩效评价体系选择和构建进行了较有意义的探讨。近年来我 国学者对商业银行的绩效管理研究较多的是基于平衡记分卡在我国的商业银行 绩效评价体系的应用，并对有关指标的设置，以及如何将财务指标与非财务指标 相结合进行了探讨。 1 6 第三章案例背景介绍 本章将对中国建设银行广东省分行的发展历史、社会环境、行业背景及其绩 效管理体系现状进行介绍，以期为下阶段的分析作准备。 3 1 中国建设银行广东省分行概况 中国建设银行前身是中国人民建设银行，于1 9 5 4 年成立，承担着国家固定资 产投资管理的职能，1 9 7 9 年后发展成为具有财政、银行双重职能的国家专业银 行，于1 9 9 6 年易名为中国建设银行，1 9 9 3 年后转变为履行单一银行职能的国有 商业银行，是中国的四大商业银行之一。2 0 0 5 年1 0 月2 7 日在香港公开上市， 是中国四大商业银行中首家在香港实现公开上市的银行。2 0 0 5 年中国建设银行 荣获银行家杂志“中国年度最佳银行奖”。在亚洲周刊2 0 0 6 年7 月公布 的亚洲银行3 0 0 强排名中，中国建设银行在“利息收入净值最高的银行”和“纯 利最高的银行”两项排名中均列第一位，被誉为“亚洲最赚钱的银行”。 中国建设银行广东省分行是中国建设银行在广东省设立的一级分行，拥有 1 1 0 0 多个营业网点，员工接近3 万人，是中国建设银行辖属规模最大的一级分 行。其依托中国建设银行遍布内地的1 4 万个分支机构，透过个人理财中心、电 子银行、自助银行等多元化渠道服务客户，建立了广泛、坚实的客户基础。截止 到2 0 0 6 年，全口径存款余额4 3 2 4 亿元，其中企业存款余额为1 7 2 6 亿元，个人 存款余额为2 4 1 0 亿元，同业存款1 8 8 亿元：各项贷款余额为1 6 6 9 亿元，其中公 司类贷款余额为1 2 7 4 亿元，个人类贷款余额为3 9 5 亿元；中间业务收入1 4 7 8 亿元。 作为中国建设银行下属的一级分行，近年来，中国建设银行广东省分行秉承 “以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，以效益为目标，创新管理体制， 优化资源配置，提高资产质量，深化各项改革，己成为具有较强竞争实力和发展 后劲的国有商业银行。在运营发展中始终围绕争创国际一流商业银行的目标，以 市场为中心，增强服务意识，追求企业价值最大化，强化管理创新和技术创新， 在保持全局稳定的基础上，生产经营等各项工作得到全面推进，实现了良好的经 营业绩，成为当地最具综合竞争能力、市场营销能力、风险控制能力、客户服务 能力和盈利能力的银行之一。中国建设银行广东省分行按照现代企业制度的要 1 7 广东工业丈学硕士研究论文 求，建立了严格高效、科学规范的管理模式，在内部组织机构设置、完善风险管 理体制、管理和业务流程再造、产品和服务开发、绩效考核体制等方面，进行了 一系列卓有成效的改革和创新。在改革发展进程中，勇于创新，注重科学发展和 价值创造，积极为广大客户提供优质、高效、便捷、全面的商业银行产品与服务 ( 包括公司银行业务、个人银行业务及资金业务等) ，在广东银行业市场居于领 先地位。 公司业务、个人银行业务、房地产金融业务是中国建设银行广东分 予豹支柱 业务。中国建设银行以中长期信用为特色，在支持广东省的国家大型基础设施、 大企业、大行业和国家重点建设项目中发挥着举足轻重的作用，包括广州钢铁股 份有限公司，白云机场、高速公路，广州地铁等等。同时，其以丰富的从业经验、 高水准的服务，为客户提供一流的房地产金融服务，先后开办个人住房贷款、住 房公积金贷款、住房开发贷款等项业务，在房地产金融领域长期处于领先地位。 在发展传统业务品种的同时，不断发展中间业务，增强整体服务能力与核心竞争 力。特别是中间业务产品得到了长足的发展，目前产品( 服务) 体系己有银行卡类 产品、电子银行类产品、代理业务类产品、资金类产品等数百个品种，并形成了 独具建设银行特色的服务品牌和竞争优势。 3 2 中国建设银行广东省分行的绩效管理体系 3 2 1 中国建设银行广东省分行的绩效管理发展过程 随着我国加入世界贸易组织后，包括银行业在内的金融市场将逐步对外开 放，中国建设银行也面临了更多的机遇与挑战。现阶段，中国建设银行于2 0 0 4 年实现了股份制改革，并成功在香港上市，同