（工商管理专业论文）Z公司生产基地管理体系变革研究.pdf

中文摘要 近年来，我国的g d p 也得到了连年的高速增长，同时，伴随着我国加入 w t o 和举办2 0 0 8 年奥运会的契机，我国经济又得到了新的发展刺激，市场竞争 也变得更加激烈，各种类型的创业公司在相对完善的市场经济环境下不断涌现。 这些创业企业在激烈竞争的市场环境下经过淘汰一存活一淘汰一发展一再淘汰 一蜕变这样一个艰难的过程才能得以存留和发展。如何在如此困难的环境存活下 来并发展壮大是每个创业企业都要面临的重要问题。本文所研究的对象- z 公 司是由国有企业与个人合作创立的一家新企业。本文研究的是z 公司在度过艰难 的创业期而进入高速发展期后，如何使之通过管理变革更加规范和健康发展。 本文从选题的背景及实际意义出发，重点对z 公司生产基地的管理体系现状 进行分析并提出变革方案。本文以事实为依据，首先从四个方面对z 公司生产基 地进行分析；然后根据分析结论提出可行的变革建议，并总结变革实施的效果； 最后，在此基础上对z 公司总体管理变革在变革切入点、组织结构和营销三个方 面提出作者的建议。本位为创业型企业在高速发展期如何使公司健康发展提供了 一些思路和建议。 关键词：企业变革管理体系创业型企业高速发展期 a b s t r a c t g d po fc h i n ai sh i g hs p e e di n c r e a s ei ns u c c e s s i v ey e a r s a tt h es a m et i m e ， e c o n o m i co fc h i n ag a i n sn e wd e v e l o p m e n ts i m u l a t i o n 、i mt h ee n t r yi n t ow t oa n d o l y m p i cg a m eo f2 0 0 8 al a r g en u m b e ro fn e wf i n n so c c u r r e d s o m e 血t l l sw i l l s u r v i v ea n dd e v e l o pi nc o u r s eo f w a s ho u 卜s u r v i v e h 劬o u t - - d e v e l o p m e n t - - w a s h o u t - 唧a l l a t i o n i ti st h ei m p o r t a n tq u e s t i o nt oe v e r yn e w f i r mt h a th o wt os u r v i v ea n d d e v e l o pi n t h e d i f f i c u l te n v i r o n m e n t t h er e s e a r c ho b j e c to ft h i sa r t i c l e 一一z c o m p a n y , i so n eo ft h ef i r m sw h i c hf o u n db ys t a t ec o m p a n ya n di n d i v i d u a l t h e i m p o r t a n tp a r to f t h er e s e a r c hi st h a th o w t ob e c o m ec r i t e r i o na n dh e a l t h yd e v e l o pb y m a n a g e m e n tc h a n g e o f z t h i sa r t i c l eb e g i n sw i t ht h eb a c k 掣o u n da n dr e a l i s t i co ft h et h e m e t h e i m p o r t a n t l yp a r to f t h ea r t i c l ei st oa n a l y z et h es i t u a t i o no f z sm a n u f a c t u r eb a s ea n d g i v ef e a s i b l es c h e m e a c c o r d i n ga st h ef a c t , f i r s to fa l li nt h ea r t i c l e ，t h em a n u f a c t u r e b a s ei sa n a l y z e df r o mf o u ra s p e c t s t h e n , i n n o v a t i o na d v i c e sb a s e do na n a l y s i sr e s u l t s a l ep r o v i d e da n dt h ei n n o v a t i o ne f f e c ti se x h i b i t e d a tl a s t , t h i sa r t i c l eg i v e ss o m e a d v i c e so fzf i r mo nc h a n g ec u t - i np o i n t ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dm a r k e t i n g ，e t c t h i sa r t i c l ep r o v i d e sap r a c t i c a lm e t h o da n ds o m ea d v i e e sf o rh o wt od e v e l o pan e w c o m p a n yd u r i n gh i 曲s p e e dd e v e l o p m e n t t e r m k e y w o r d s ：e n t e r p r i s ei n n o v a t i o n ，m a n a g e m e n ts y s t e m ，c a r v eo u te n t e r p r i s e ， h i 曲s p e e dd e v e l o p m e n t t e r m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘茎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 一签秘锄铲吼彬铂 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞蠢堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签导师签名： 签字日期：厶1 年月7 日 第一章绪论 1 1 公司概况 第一章绪论 z 公司于2 0 0 1 年成立，由中国中煤能源集团公司旗下的张家口某机械有限 公司控股，又与另外两个个人股东和两个机构股东在北京设立的高新技术公司。 z 公司的产品生产是在张家口某机械有限公司的一个下属企业( 以下称为订单生 产厂) 进行订单生产。 z 公司迄今已经安全的度过了创业期，从2 0 0 1 年到2 0 0 3 年上半年属于研发 阶段，创业期间的运营费用主要来源于控股股东。由于脱离压滤机的传统设计思 路，采用新的设计思路，开发出高性能快速隔膜压滤机。通过现场试验，一次开 发成功，由于产品机械结构和机电一体化的先进性，使其远远超过国内同行，可 与国际同行产品相媲美。2 0 0 3 年6 月签下第一个订单，由此开始，z 公司进入了 快速的成长阶段，公司的订单呈倍增长。2 0 0 3 年完成了1 0 0 0 万元的销售额；2 0 0 4 年计划销售额2 4 0 0 万元，完成5 0 0 0 万元；2 0 0 5 年计划6 0 0 0 万元，到1 1 月为 止，已经完成了7 0 0 0 万销售额。 z 公司采用订单生产方式，利用股东公司张家口某机械有限公司的机械制造 优势在张家口订单生产z 公司产品的机械部分。由z 公司自己的生产和技术力 量来完成产品的液压部分和电控部分，同时对整机整合和调试。 伴随着公司业绩的成长和规模的扩大，公司的人员也快速的增长，从组建时 的几个人，到2 0 0 3 年的1 0 多名员工，到目前已经发展到了7 0 多名员工。z 公 司的总部设在北京，生产基地在张家口，因此公司的员工分布在北京和张家口这 两个城市。张家口生产基地的员工主要是从事部分零部件的采购、生产和客户技 术服务等工作，共有3 0 多人；4 0 多人在北京总部进行其他所有职能的工作。 从企业寿命周期角度看，企业存在一个从诞生到死亡的寿命周期，一般认为， 企业寿命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。而所谓的企业寿命周期理论就 是揭示企业寿命周期规律的理论。这一理论的具体表述有很多，我国学者一般认 为企业寿命周期( 见图1 - 1 ) 可以划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟 期、衰退期和蜕变期等六个阶段。其中孕育期，企业需要选择自己的发展方向， 需要较大的一次性初期投入；求生存期。企业呈现实力弱、依赖性强、产品方向 不稳定、内部管理不规范、破产率高等特征；在高速发展期，企业实力增强，形 成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大； 进入成熟期，企业进入收获阶段，虽然发展速度减慢甚至停止，但效益很好，同 第一章绪论 时，企业的创新精神在退化；在衰退期，企业开始出现“大企业病”，组织臃肿， 产品老化，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择：或者进入蜕变期， 或者破产死亡。 i厂 。 - 。 0一 孕育期求生存期高速发展期成熟期 衰退期蜕变期 图l - l 企业寿命周期图 目前，z 公司的现状正是剐刚步入企业寿命周期中的高速发展期。因此，z 公司具备这个时期的特点：企业实力增强，有自己的主导产品，发展速度快，企 业规模和边界不断扩大。同时，z 公司也遇到的进入这一时期的主要问题：企业 管理迥待规范，人员素质有待提高，由于在这一时期企业迅速成长，因此公司的 现金流问题非常突出。对于z 公司的状况，提高人员素质和进行企业管理变革、 规范企业内部管理使之满足企业发展的需要是z 公司目前的主要任务。 1 2 管理体系研究的必要性 目前公司的董事长由控股公司张家口某机械有限公司的副总经理( z 公司的 主要发起人) 担任，销售副总经理由z 公司的一名个人股东担任，常务副总经理 ( 技术副总经理) 由控股公司张家口某机械有限公司的一名副处级干部担任。在 北京总部，有1 0 人左右是从张家口某机械有限公司过来的人员，他们带有双重 身份( 张家口某机械有限公司员工和z 公司员工) 。z 公司北京总部的其他员工 是在北京招聘的。张家口生产基底的员工部分是在张家口招聘的，还有一部分人 员是返聘的。 由于z 公司是由公司董事长一手创建，动用了其相当大的资源，并耗费了其 很大的精力。在公司迅速成长的过程中，董事长根据公司运营、发展和平衡内部 管理的需要不断的充实公司的人员，一部分老员工和股东走上了管理岗位。但是， 由于公司管理岗位的人员不具备当任公司总经理的能力，公司曾从外部引进两任 第一章绪论 总经理，由于他们在进入公司后不能迅速进入角色或者不具备承担总经理职责的 能力而先后离开公司。因此，目前董事长实际上还扮演着总经理的角色。图1 2 是作者进入该公司时公司的组织结构图。 图1 - 2 作者进入z 公司时的组织结构图 z 公司由于股东背景复杂，员工的来源多种多样，同时公司的发展比较快， 从而导致公司内部管理相对较乱。董事长在进行内部管理的过程中为了维持公司 的运营和发展，不得不平衡员工之间的关系，这样就出现了因人设岗的现象。同 时也就形成了图1 2 的组织结构。 然而，我们从图1 2 的组织结构图中非常容易发现z 公司在管理体系方面遇 到的问题。纵观z 公司的发展过程，公司已经度过了艰难的创业过程，即产品的 研发过程和产品进入煤炭行业市场的过程。目前公司正处于发展阶段，同时也由 于公司处于发展阶段，那么也同样存在发展阶段的种种特点和问题。比如，公司 的销售量在成倍的上升，市场份额在不断增大，所需要的投资也不断增加。这个 阶段最突出的问题就是由于销售量的增加，公司需要投入资金以提高产量、质量 和产品改进的速度，又由于公司在这个阶段不会有太多的积蓄，因此公司的现金 流容易出现问题；同时由于创业阶段的性质，公司各个方面的管理都不完善，发 展阶段公司急需规范化的内部管理，从而快速高质的生产出好的产品，以满足市 场的需求。解决好现金流和规范化运作两个问题是一个处于发展阶段的企业是否 能够保住并增加市场份额提高公司核心竞争力的关键。在这个阶段如果能够处理 好这些问题，并在公司内部建立一个执行文化，企业将会在市场竞争中站稳脚步 并不断繁荣。 因此公司要想处理好目前所存在的主要问题，并且在市场竞争中站稳脚步并 向前发展，改变目前的管理体系和建立适合公司发展的、科学的、有效的新的管 第一章绪论 理体系和现代企业制度，并使之有效的得以执行是非常必要和急需的。这也是本 论文开始研究的初衷所在。 作者于2 0 0 5 年6 月以总经理助理的角色进入z 公司，在工作过程中与董事 长一起对z 公司进行管理体系改革。在与董事长进行充分沟通的情况下，具体的 提出了改革的方案并对方案进行实施。 1 3z 公司存在的主要管理问题 1 3 1 生产方面 ( 1 ) 生产基地的所有思想和行为都是与张家口某机械有限公司这样的国有 企业没有任何差别，甚至还不如。因为公司的制度不健全，管理不到位。大家都 是得过且过的想法。 c 2 ) 主要管理人员都喜欢不停的做事，使自己显得很忙、很重要，可是忙的 全是一些并不是最关键和重要的事。很少有人对公司的运作进行思考，也没人去 负责做关键的事情。 ( 3 ) 生产质量在生产过程中仅仅是一个高调，没有人关心和管理。大家都是 找各种生产借口来搪塞。 ( 4 ) 由于公司生产规模和产量迅速增加，同时由于目前公司的现金流相对紧 缺，因此生产管理人员和采购人员把所有问题都归结于此，却没有好好管理供应 商，以减轻公司在生产和现金流方面的压力。 ( 5 ) 人员背景复杂，没有一个真正负责的管理人员，管理岗位的人员由于公 司发展太快，根本就没有什么工作思路，更别提正确的工作方法。 1 3 2 销售方面 ( 1 ) 销售部是决定公司存亡的关键部门。而销售部门的两名主管没有起到真 正的管理作用。 ( 2 ) 销售部的关键问题是“英雄销售”。主管所起的作用仅仅是出色的销售 人员，而不是一名合格的销售部管理者。销售业务员很少能够得到销售主管的支 持。业务员的成长很慢，而且流动性也比较大，这就导致公司受到个别人的制约 同时也不能组建有效的销售队伍。 ( 3 ) 公司目前所面l 缶的市场环境依靠个人关系销售的问题比较突出。业务员 的能力和水平都没有达到突破个人关系网进行销售的素质。公司的销售激励制度 可能是导致这个问题的主要原因之一。 ( 4 ) 两位股东在销售部门所占据的职位已经阻碍公司销售队伍的建设和健 康的运作。 第一章绪论 1 3 3 产品开发和技术方面 ( 1 ) 产品的质量是设计出来的，这个理念在z 公司根本没有体现。 ( 2 ) 公司的设计部门的人员目前的水平仅仅是作为简单的产品设计者，从责 任心、工作习惯、工作流程、设计水平到设计素质还没有达到考虑产品质量的水 平。 ( 3 ) 从张家口来的设计人员是公司技术部的主力，他们的工作习惯和思维还 是延续着以前在张家口某机械有限公司的工作习惯。他们的工作习惯和思维方式 在公司里占主导地位。对他们来讲，公司在北京设总部，他们仅仅是改变了工作 地点，带来了一些收入，所付出的是生活的不方便，根本就没有利用上公司在北 京的在环境和观念的优势。他们的这些不利影响不仅限于产品开发部，而且对整 个公司的运营氛围具有非常大的阻碍作用。 ( 4 ) 公司产品开发人员的来源对公司产品开发部门的运作目前来讲存在阻 碍的潜在威胁。公司的产品开发人员的管理也是导致目前产品开发人员现状的原 因之一。 ( 5 ) 公司的设计人员如果进行有效的管理和培训应该具设计出好产品的素 质和潜力，而没有挖掘出来的主要原因是他们的意识有、想法和习惯等落后，其 次是公司对设计人员管理和激励不到位。开发小组的人们缺乏团队精神和学习意 识。他们更关注的是自己的收获，本位主义观念太强，很少关心开发的产品、团 队利益和公司的利益。 1 3 4 采购方面 ( 1 ) 采购是公司产品质量控制和成本控制的关键环节之一。 ( 2 ) 目前公司采购仅有一个人，没有人对其进行制约，检查和监督，采购的 过程很不透明，采购流程不规范，采购质量很差，采购效率很低，采购腐败也很 明显。 1 3 5 财务方面 ( 1 ) 公司目前财务人员的功能没有完全的发挥出来，他们只是起到了被动的 会计功能的作用，根本就没有起到主动的公司理财的作用。 ( 2 ) 财务人员根本没有主动的对各部门发生的运作费用进行详细的收集、整 理和分析。因此公司也就很难通过费用发生的细节来发现公司管理和人员效率等 方面的问题。 ( 3 ) 在成本节约方面，公司仅限于降低或细抠出差人员的出差费用、报销费 用或补助，而不是通过周密的分析费用发生细节来找到关键的成本问题，从而从 本质上降低公司的运作成本。 第一章绪论 ( 4 ) 公司没有财务预算，没有现金预警，没有财务预防措施。 1 3 6 行政方面 ( 1 ) 公司人员的流动率很大，一个主要原因就是招聘入门关没有把好，公司 对于招聘只有职务需求，没有具体的人员素质要求，面试的过程也主要是凭感觉。 ( 2 ) 公司对于新职员没有培训计划，对所有的员工没有考评计划和方案。另 外，公司没有一个有效的薪酬方案和职位、薪酬晋升计划。这导致公司的员工干 好干坏一个样，吃大锅饭的现象比较严重。 ( 3 ) 行政部门员工的效率和责任心大都不是很高，同时也没有对他们的有效 考核。 1 3 7 公司总体 ( 1 ) 抱怨已经成为每个员工的习惯，事不关己，高高挂起的作风随处可见。 ( 2 ) 公司存在一个可怕的现状，就是：董事长发现的问题可能是问题，董事 长没有发现的统统不是问题。董事长在工作一个样，董事长不在工作又一个样。 ( 3 ) 几乎没有人主动的工作，大家也很少关心公司的未来。 ( 4 ) 公司过于集权，缺乏有效的监督控制体系。经常性的直接管理导致各管 理岗位的人员失去管理积极性，同时下属也经常出现越级汇报，各管理人员的作 用被大大削弱，这使得各级管理人员的作用越来越小，工作表现越来越差，高层 领导对他们的信心也就越来越少。 ( 5 ) 公司规模不是很大，但公司却具有浓重的国有企业的官僚气氛，工作氛 围不是很融洽。 ( 6 ) 公司员工的执行力普遍很差，很多事情的结果都是不了了之。 1 4 本论文的研究思路和方法 本文以z 公司为研究对象，以作者在z 公司的工作经历与充分搜集公司相关 事实和资料的基础上，根据企业寿命周期和z 公司的发展历程和现状，依据企业 管理变革的相关理论，利用关键问题树的分析方法，对z 公司的管理体系现状进 行诊断分析，其中主要是对z 公司生产基地的现状进行分析，并针对生产基地现 状给出变革建议和执行方案。同时，针对生产基地的变革执行效果，围绕为z 公 司建立一个科学有效的管理体系，给出相应的管理变革建议，并寻找有效的切入 点对公司进行变革。 第一章绪论 1 5 本论文的文章结构 第一章绪论，介绍z 公司概况，指出管理体系研究的必要性和z 公司的一 些主要问题，并介绍了论文研究和撰写的思路。 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析，本章主要对z 公司张家口生 产基地从安全、效率、质量和管理等四个方面进行诊断分析。 第三章z 公司生产基地管理体系改革及实施，本章在对生产基地的分析的 基础上提出对生产基地进行改革的建议和方案，并对方案的实施进行跟踪。 第四章z 公司的总体改革建议，本章基于对z 公司生产基地改革的效果和z 公司总部现状，对z 公司的组织结构和营销体系给出了改革的建议，同时针对z 公司的现状找出z 公司总部进行管理变革的切入点 第五章总结与展望，本章是对本论文的研究进行总结并展望下一步的研究。 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 纵观z 公司的发展过程，公司已经度过了艰难的创业过程，即产品的研发过 程和产品进入煤炭行业市场的过程。目前公司正处于发展阶段，同时也由于公司 处于发展阶段，那么也同样存在发展阶段的种种特点和问题。比如，公司的销售 量在成倍的上升，市场份额在不断增大，所需要的投资也不断增加。这个阶段最 突出的问题就是由于销售量的增加，公司需要投入资金进行提高产量、质量和产 品改进的速度，又由于公司在这个阶段不会有太多的积蓄，因此公司的现金流容 易出现问题；同时由于创业阶段的性质，公司各个方面的管理都不完善，发展阶 段公司急需规范化的内部管理，从而快速高质的生产出好的产品，以满足市场的 需求。解决好现金流和规范化运作两个问题是一个处于发展阶段的企业是否能够 保住并增加市场份额提高公司核心竞争力的关键。在这个阶段如果能够处理好这 些问题，并在公司内部建立一个执行文化，企业将会在市场竞争中站稳脚步并不 断繁荣。 针对以上情况，本章对z 公司的生产基地进行现状诊断分析，为z 公司的 生产基地管理体系改革提供建议。 2 1 安全方面 安全生产是一个公司最基本的要求，安全制度的执行是对员工和公司双方面 都负责的行为，但这样基本的问题确非常容易被员工和管理人员忽视。 在生产基地，无论是z 公司的工人还是张家口某机械有限公司的工人的安全 意识普遍较差。大家已经习惯了这个工作环境，对于现场的每一个机电工具大家 都可以随便使用，无论是管理人员还是现场工人都是满不在乎。以下是作者在现 场实习时看到的几个典型的安全问题： ( 1 ) 6 月2 1 日，在装货时出现了一次大件的碰撞现象，既不安全，也有可能 会撞坏其它零件。 ( 2 ) 6 月2 2 日，一位师傅在用电锯锯金属零件时发生飞溅，如果不是幸好被 3 米外的工作台阻挡，伤人的可能性极大。 ( 3 ) 6 月2 9 日，一位送零件的司机在搬运零件时将右脚拇指砸伤出血。 ( 4 ) 只有一个固定的天车工，但至少我见过两位其他工人使用过天车。 ( 5 ) 7 月1 3 日，一名液压件员工在没有任何安全措施的情况下爬到天车架上， 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 距离三相电源的距离始终在不到半米的范围内，下边看到的人都为他捏一把汗， 但是任何管理人员进行干涉。 ( 6 ) 7 月1 3 日，在进行油缸安装时，发生三次油缸滑落现象，其中一次非常 危险，如果不是工人的反应快同时恰好人少，很有可能出现重伤。 ( 7 ) 用来吊零件的缆绳和铁链大家随便使用和丢弃，没有人对这些缆绳或铁 链进行管理和定期更换。 安全生产从中央到地方到企业是到处的宣传，可是在落实上却出现很大的反 差。尽管车间也有安全生产的标语，但大家依然我行我素，安全隐患随处可见， 安全生产管理没有落到实处。这是双方的管理人员对员工的管理有所欠缺。 2 2 生产效率方面 2 2 1 现状分析 由于z 公司目前正处于发展阶段，产品的销售量出现突越式增长，而生产基 地的生产却还处于稳步增长的状态。这是z 公司目前大量签了合同的订单不能得 到及时供货的主要原因，产生这种状况从公司发展的阶段来看是可以理解的，但 如果不尽快解决则关系到公司的生存和发展。下面我们先看看生产效率方面的现 状和问题。 l 、订单生产厂的装配工人的实际工作时间过少。 表2 1 为作者在1 7 天内全程跟踪记录的生产状况。 表2 - l2 0 0 5 6 2 2 - - 7 8 生产状况全程记录表 总计工有效 日期 上午下午完成内容 作时间 时间 6 2 28 ：3 0 1 0 ：5 01 2 ：4 0 1 43 04 t 1 1 0 m i n 0 h 机头、机尾、大梁、移动压板、油缸架( 部分螺丝没拧) 6 2 3 8 ：3 0 - 1 03 0 1 2 4 0 1 4 0 03 h 2 0 m i n- - 2 5 h 移动压板和二次拉开的移动滤板及几个小零配件 6 2 4 8 ：3 0 - 1 0 ：3 0 1 2 ：3 0 1 3 ：o o3 h 2 h 上油缸架和油缸，钢架一个轮悬空，三点后拆另一台设备 62 5 6 2 6 双休日 6 2 7 发货包装和装车 6 2 8 两个马达和两个轴 6 2 98 ：3 0 - 1 0 ：3 01 2 4 0 1 4 0 03 1 1 2 0 m i n- - 2 5 h安装防护网、防护板和滑块 63 0 8 ：3 0 1 0 ：5 0 1 24 0 1 4 ：3 0 4 h l o m i n 一3 h 安装压榨板与橡胶，至少8 个人 7 18 ：3 0 - 1 0 ：3 01 2 4 0 - 1 4 ：0 03 h 2 0 m i n 2 5 h 安装压榨扳组件，至少6 个人 7 28 ：3 0 1 0 ：3 01 2 ：4 0 1 4 ：0 03 1 1 2 0 m i n- - 2 5 h 安装链条和卸料油缸 7 3 休息 7 48 ：3 0 1 0 ：3 01 2 ：4 0 1 40 03 h 2 0 m i n - 25 h安装麻布，中水长管工加班 凼投有游布停工，安装新的一台，兵同进仃j 液压和电控调试，调试时一个臂坎小能上升，由于投有砸 7 5 - 7 6 好，最后换了一个。 7 78 ：3 0 1 0 ：3 01 2 ：4 0 - 1 4 ：3 03 h 5 0 m i n2 h 上滤布，烫眼( 8 到1 0 个人) 78 滤布烫眼，拆卸，然后刷漆，l l 号发货 表2 1 是装配工人在装配一台2 5 0 型产品的工作进度时间表。从6 月2 2 日 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 到7 月8 日，共1 7 天，其中滤布耽搁两天，休息三天。 从表2 1 中可以发现，虽然工作了十多天，但实际工作时间不过是2 0 多个 小时，而其中还包括大量的无效劳动，以及不合理的工作流程所耽搁的时间，实 际的有效工作时间也就不过1 0 来个小时。工作过程中懒员工阻碍好员工工作的 现象十分常见。 据作者近一个月的统计，订单生产厂的装配工人每天的实际工作时间基本在 3 5 小时左右( 上午8 ：3 0 1 0 ：4 0 下午1 2 ：3 0 1 4 ：4 0 期间休息至少也有一个小时) 。 要求的工作时间应该在6 小时以上，因此真正的有效劳动就少之又少了。 2 、生产没有计划。 工人们不知道今天该干什么和干到什么程度，装配一台设备工人也不知道在 几天内能完成。订单生产厂的工人每天向放羊一样，今天干什么全凭工人的经验 和心情，极其没有目标和效率。所谓的生产安排也只是组长告诉工人们：“这几 台着急发货，大家快点干。”没有人制定每个工人每天的工作任务和工作量，也 没有人控制、检查每天的工作效果。 3 、工作流程不合理。 目前机械装配的工作是按照每台机器由一个组的人员来负责，从头到尾都有 这组人干，而且每组人在工作过程中没有任何分工。比如，一个人拧螺丝，另外 的人休息；同一时间只能做一件事，经常出现一堆人干一件只需要一两个人的工 作。 4 、工作过程中的无效劳动过多。 工人大部分时间都浪费到无效劳动中，每装配一个零件就要去取一次零件， 然后取一次螺丝等，然后再取一次工具，然后所有的人都来拧这些螺丝( 有一半 是在旁边观看) ，拧完了再送一次工具，然后再想下一个安装那个零件，然后再 循环上述过程。如果中间拿错了零件或配件就再换一次。例如，6 月2 4 日，工 人因为一个零件的螺丝换了三次，半个小时，原因是图纸上的螺丝不对，第一次 长了，第二次短了，第三次换完螺丝又歇了一会，然后拿工具，还好没拿错，拧 完了又歇了一会。 5 、没有合理的物料准备。 目前的物料准备只能称作为干零活或打杂，没有任何安排和规定，全凭工人 的心情和眼睛。根本没有把领料员、物料准备人员和安装人员协调起来。 6 、现场没有定置管理。 生产空间利用不合理，零件非常混乱的放在生产现场，每天都看见天车从北 到南的吊零件。这样既浪费时间( 例如，吊虑板每次吊两三个，从北到南) ，又 妨碍另一辆天车的使用( 目前另一个天车基本不用) 。同时，现场零件的放置极 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 其混乱而且没有编号，大小零件任意摆放，所有的来料都是随便找个地方就卸车。 工人安装时找零件是经常的是，而这个零件对不对全凭经验，不对再换。 7 、工具不齐全，工装不合理。 每个小组同样的工具基本只有一个，比如在拧螺丝时，有些螺丝只能一个人 拧，因为只有一把工具，而且个别螺丝没有合适的工具就用差不多的工具来拧， 结果可想而知拧是拧上了，但也脱扣了。目前生产基地所有的工装都仅限于 放置零件，这也是没有合理安排工作过程的一个结果。所有的工装都依赖天车， 而天车又是整个工作中的瓶颈工序，这又进一步延长了装配时间。 8 、天车使用不合理。 虽然天车作为生产过程的瓶颈环节，但天车使用非常不合理，所有的装配活 动全部都集中在一个半区，只要同时有两组人需要天车，必然会有一组人休息， 而且两组人都是争着休息。由于缺少一个固定的天车工，另一个天车基本上是处 于不工作的状态。 9 、外协人员对供应商的管理不利。 首先是零件的质量不稳定，这每天都会显示在安装过程中。在进行组件安装 和整机安装时，换零件和砸零件是非常普遍的，而顺顺利利的安装的现象去很少 有。目前的装配工作有一部分功能是通过装配从所有的来料中找出能凑上一台能 用设备的零件。其次是来料不及时的现象很普遍，从这方面反映z 公司与供应商 的沟通不畅，管理人员没有准确了解供应商的供货周期，没有及时地了解现场存 货，及时地发出供货要求。例如，6 月份液压管路所使用的酸洗管，当用完了才 买钢管，买完了在现场锯短( 因为酸洗槽最长只能容纳6 米的管而来料却超过6 米) ，让后再送外协进行酸洗，外协再安排生产，这样就拉长了酸洗管的周期， 耽搁了生产。 l o 、无论是订单生产厂还是z 公司，都没有生产流程控制。 生产订单没有分解，质量没人控制，员工每人管理，管理人员只起到一个传 达的作用，比如，7 月份要装四台，传达一下就完事了，剩下的全是工人的事了。 没有生产计划的消息要求，没有每台设备的安装日程控制。在现场，管理人员的 身影很少出现，即便出现了也不管什么事。 1 l 、订单生产厂与z 公司的员工很少合作。 在工作中订单生产厂与z 公司的员工都只考虑自己的工作，而很少为对方提 供用作便利。比如，在装配过程中，液压件工人很少先将高位油箱安装上，而中 水长的工人有时只好将其他工作完成后停下来等待。 生产效率还存在很多其他问题，简要地加以整理画出图2 1 的因果图。 面对z 公司产品在市场中的占有率不断增加，面对大量没有交货的订单，面 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 对公司目前混乱的生产状态，面对公司的生存压力，在生产方面的矛盾非常的突 出，而且对于公司的生存和发展也迫切的需要生产问题的尽快解决。 图2 - lz 公司生产基地产量不高因果图 2 2 2 产量问题总结 通过以上的分析和图2 一l ，z 公司产量不高的原因主要有以下几个方面： 1 、人员方面： ( 1 ) 松散管理； ( 2 ) 无规范的生产作业流程； ( 3 ) 薪酬制度不合理： ( 4 ) 员工之间与两个公司间的沟通不畅等。 2 、设备方面： ( 1 ) 工装不合理、不齐全： ( 2 ) 生产工具不齐全； ( 3 ) 天车使用不合理。 3 、零部件供应： ( 1 ) 供应商管理不力； ( 2 ) 零部件到达不及时。 4 、管理方法： ( 1 ) 生产计划安排不合理； ( 2 ) 装配流程不合理； ( 3 ) 装配和液压系统的员工不合作； ( 4 ) 无定量控制规定； ( 5 ) 无物料准备工作。 5 、现场： 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 ( 1 ) 无定置管理； ( 2 ) 空间利用不合理； ( 3 ) 现场非常混乱。 2 3 质量方面 2 - 3 1 现状分析 质量是一个公司生存和发展的基础，质量对于公司的的作用就像肾脏对于人 的作用。质量不好，公司就没有底气，在竞争中就没有竞争力。质量问题会引起 公司一系列的连锁反应，比如，质量不好，就会增加售后服务的压力，就会降低 客户的认可程度，就会阻碍客户的再次采购，就会影响公司的销售量，就会增加 销售压力，就会降低公司的信誉度和美誉度，就忽视公司产生危机。因此，质量 是一个成功企业必备的竞争优势之一，质量意识是公司生产出高质量产品的关 键，要从公司的最高层开始关注。 从z 公司的市场反馈来看，产品质量已经成为客户和公司关键问题。从z 公司的发展历程和产品开发历程看，在销售量不断增加的发展阶段，由于产品还 不成熟，在面对不同要求的客户，公司的产品也相应的出现了各方面的缺陷。这 些问题的出现对于年轻的z 公司和年轻的产品来说是一个相对比较正常的现象， 但问题的关键是如何来尽快得解决产品的质量问题，这是处于这一阶段的公司是 否能够顺利渡过这个难关的关键。产品质量包括设计质量、服务质量和生产质量。 高质量产品不是生产出来的，而是设计出来的。举例来说，日立空调与海尔 空调进行对比：日立没有售后服务，因为它就不会坏；而海尔拥有一个庞大的售 后服务部门来解决它的产品出现的质量问题，既占据了它很多的管理精力，又增 加运营成本。产品质量的提高最关键的因素是要具备强烈的质量意识，需要全体 员工的参与和重视。在这里，只就整个生产过程来分析一下z 公司在生产过程中 目前所存在的质量问题。 1 、没有质量意识。 无论是z 公司还是订单生产厂，无论是工人还是管理人员，普遍没有质量意 识。最明显的证据就是，任何人在谈论产品所用的都是“差不多、将就、过得去、 凑合、反正不管我的事、装上就行，管它好坏”一类的词语。这直接反映了z 公司和订单生产厂的质量管理现状：质量根本没有得到管理层的真正重视，更不 必提在员工的工作实施上。其实质量问题就是细节问题，绝大多数的产品问题都 是因为没有把细节做好而产生的问题。可是在两个公司里，就没有人去管理和做 细节。 2 、在所有的生产过程管理过程中都没有质量控制的体现。 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 所有的零配件的可追溯性根本就没有控制。不合格的零配件在现场到处可 见，既没有区分的标志，也没有人来处理。对于机械零件的来料z 公司的人没有 人管理或过问，订单生产厂的人也只是找地方卸料，没有人进行质量检查。据作 者的了解，z 公司没有生产过程控制体系、没有质量保证体系、更没有供应商产 品质量管理体系。z 公司的生产文件也只限于设计图纸，没有被转化为工人语言 的技术文件和管理文件。作者没有发现产品整体的系统误差的数据，没有安装过 程中的质量测量标准和检测方法。 3 、订单生产厂的管理弊病已经渗透到z 公司。 工人对装配过程中的质量问题是过得去就可以他们即使有心也无力，因 为他们没有处理不合格品的权利，这也不是他们的职责。工人能混就混。例如， 6 月2 3 日，作者与一位工人师傅一起去找一个马达的配件，结果都没有达到九 十度，最后找到了相对好的安装上了。还安装了一个不合格的铸件，大家只是抱 怨了几句。如果找管理人员。最后的结果也是那现有的零件将就上( 出现过这样 的现象) 。油缸架只有三个滑轮受力，另一条没有接触轨道，最后是工人们各尽 所能，连砸带撬让这个滑轮接触到了轨道，但没有受力。 4 、非标零件的精度低，质量不稳定。 国产滤板质量差、脆、外观也不好；大梁、支架、固定压板、移动压板、油 缸架等钢零件的误差太大；非标配件的误差也比较大。例如，作者发现的z 公司 图号为1 c 1 6 b a 固定压板的铁件配件的中心与压板的中心误差超过1 0 m m ( 要求 在2 m m 内) 。 5 、过于关注产量。 在整个装配过程中，无论是管理人员还是工人，都只有一个目标就是产 量。没有一个人重视质量，管理人员对质量的重视仅限于高层管理人员提出的质 量问题和检查工的职位功能，检查工的通过也只是一个表明我们产品生产过程有 质量控制这一过场，对产品质量的根本改变没有作用。在生产过程中，由于z 公司和订单生产厂没有任何对产品质量要求的体系和控制，也没有在质量方面对 员工的考核，因此工人在生产过程中根本就不考虑质量问题，能够生产出目前水 平的产品也仅仅凭着一些工人的个人素质和责任心。 下面列举一些作者现场跟踪的比较典型的与质量有关的生产现象： ( 1 ) 6 月2 2 日，一位工人师傅用滑轮架垫固定压板，而且这种现象在工作中 非常常见。 ( 2 ) 6 月2 4 日，一台2 5 0 型产品在调试加压时有震响，调了一天也没有解决， 检查工和现场主管及工人一直在扯皮，最后在一个副总点头下通过了( 即 使不通过也还是扯皮，因为谁都没有一个标准，都是凭感觉，所有人都 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 是差不多就行的这种意识，这种意识是不可能生产出来质量好的产品) 。 ( 3 ) 6 月2 4 日，在装油缸时，头部的接触面不平，没有人理会，直接安装了。 ( 4 ) 6 月2 9 日，安装的防护板锯掉了2 0 厘米，原因是在设计尺寸是没有考 虑到防护网。 ( 5 ) 7 月5 日，来了一批酸洗管，有的能倒出来白沫，有的还没有变色，数 量也没有记录。 ( 6 ) 液压系统隔断板的接头与螺母不匹配，接头为发黑件，螺母是电镀件， 配合起来非常难看，泻油管的接头没有螺母，直接焊到隔断板上。 ( 7 ) 3 0 0 型的大梁的螺丝孔由于喷沙使之充满了沙子，2 个工人用丝锥干了近 一天才完成修整。 ( 8 ) 7 月7 日，3 0 0 型设备的油缸架法兰的螺丝扣比规定的少三四扣，工人花 了两人一天的时间用丝锥修改；完成后在安装油缸架时发现滑轮比轨道 宽，工人师傅通过各种方式连砸带撬，但当天也没能安装上。 ( 9 ) 7 月1 4 日，一天新装的2 5 0 型前支架拉筋装反，包括组长在内的所有工 人中只有一个工人想正过来，但在大家的反对下，也就这么着了。 另外，在作者亲手拧过的螺丝中，有近四分之一的安装过程不顺利，不是螺 丝有毛刺就是螺母的扣有问题，要不就是二者之间的误差太大。安装大梁的螺丝 套管是有两次发现一个套管内径不够( 总共是1 6 个套管) ，而且发现的不合格的 套管又被放回了库房。 公司在质量方面还存在很多其他问题，简要地加以整理画出图2 2 因果图。 面对z 公司产品交货后不断出现的质量问题，面对客户的抱怨不断的增加和 客户信任度的下降，面对z 公司未来的客户，面对目前2 0 0 多家国内的竞争对手 和强大的国际竞争对手，质量问题的解决与否，关系到公司目前的生存和未来的 发展。因此，需要z 公司从高层到一线员工给予足够的重视和实行强有力的行动。 图- 2z 公司生产的产品质量不好的因果图 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 2 3 2 质量问题总结 通过以上的分析和图2 1 ，z 公司质量不好的原因主要有以下几个方面： 1 、人员方面： ( 1 ) 员工素质偏低； ( 2 ) 员工普遍无质量意识； ( 3 ) 生产场所和过程由两个代表不同利益团体的管理机构进行管理： ( 4 ) 薪酬制度不合理。 2 、设备方面： ( 1 ) 工装不合理、不齐全； ( 2 ) 精密设备不齐全。 3 、零部件质量： ( 1 ) 供应商管理不力； ( 2 ) 零部件质量不稳定； ( 3 ) 无供应商管理体系。 4 、测量方面： ( 1 ) 测量工具不规范； ( 2 ) 测量方法无控制。 5 、管理方法： ( 1 ) 无质量控制体系； ( 2 ) 无过程控制管理； ( 3 ) 无来料检验控制； ( 4 ) 无定量控制规定。 6 、现场： ( i ) 无现场质量记录板； ( 2 ) 无不合格品定置区。 2 4 管理方面 在z 公司的整个生产转配合装配调试过程中，有订单生产厂和z 公司两个 不同公司的管理人员和员工，出现了“两张皮”的现象。由于管理人员和员工隶 属于两个不同的机构，对于任何问题的沟通结果是两个不同利益组织对同一件事 情的妥协，而这种妥协严重的阻碍了产品的产量和质量。因此在管理和产品生产 上存在非常严重的问题。这些问题将直接埋下了对于两个公司发展不利的隐患， 同时直接导致管理和生产危机。为了订单生产厂和z 公司的发展，彻底解决两张 皮现象是非常必要的。因为z 公司产品的生产对于订单生产厂来讲，将会提高其 第二章z 公司生产基地管理体系的诊断分析 每年近一倍的产值，既提高了订单生产厂的工作业绩，又增加了订单生产厂的利 润，这对他们的发展来说是非常重要的。对于z 公司来讲，由于与订单生产厂的 血缘关系，在订单生产厂生产使z 公司的运作相对具有一定的优势。 然而，这样一件好事情却因为两张皮的现象出现了很大的隐患，这种隐患将 可能导致订单生产厂因为产品的质量不过关和性能问题而使z 公司失去竞争力， 失去市场。更严重的情况下可能导致z 公司破产。而z 公司破产后即使接收产 品项目也会导致失败，原因是z 公司除原张家口某机械有限公司的人以外都会离 开，而张家口某机械有限公司还要重新开始做大量的前期开拓基础工作，再加上 因为z 公司的失败而增加市场难度，最后产品项目将会失败。这将给订单生产厂 造成的直接损失是每年一般的产值和大量的利润，既会影响订单生产厂的盈利能 力和形象，还将分散张家口某机械有限公司和订单生产厂领导的管理精力，也会 打击管理层的信心。 因此，解决这种隐患的唯一途径就是由z 公司来统一进行管理，而工人由z 公司和订单生产厂的工人组成。原因有以下几点： 首先，从z 公司与张家口某机械有限公司的利益关系和公司的血缘关系以及 公司发展的角度考虑，两个公司是不可能脱离，二者是相互依赖相互促进的关系。 而两张皮的管理将会直接到导致这种互利互惠的关系变为扯皮关系。虽然二者关 系紧密，但由于是代表着不同的利益组织，二者的管理体系和战略发展目标有本 质的区别，因此二者的重点将会有所不同，这将会直接反映在产品的产量和质量 上，以及管理效率上。不但沟通成本非常大，而且沟通效果非常差，员工之间的 沟通负面影响极其严重。这样，一个好产品在严重的内耗中快速的失去