（工商管理专业论文）房地产企业销售队伍的管理.pdf

摘要 论文从人力资源管理的角度对房地产销售队伍的管理问题进行了深入地分 析。论文共分为四章。第一章、房地产公司建立销售队伍的可能性和必要性， 第二章、销售队伍功能的重新定位，第三章、销售队伍管理的现状，最后一章、 销售队伍管理的新模式。 论文从成本问题和管理效益的对比出发，根据对数家业界知名甚至全国闻名 的房地产公司的调查分析，通过对销售部门和销售队伍的功能定位与组织结构分 析，总结了当前房地产行业销售队伍管理中存在的问题，论证房地产公司建立自 己的销售队伍不仅是可行的，而且是必要的。笔者提出了销售部门和销售人员更 高的功能和职责，指出销售队伍是企业品牌战略的重要实现者，将房地产销售工 作的功能定位为企业客户关系管理的实施者；在此基础上对房地产企业销售工作 进行了再设计，全面提升销售部门和销售人员在房地产企业中的地位，提高他们 的企业认同感；改进人才招聘，提高房地产销售队伍的素质能力；改变简单的提 成制薪酬制度，建议进一步建立健全对销售工作的绩效评价体系，探求一种更为 有效的激励手段。 关键词：房地产中介、客户关系管理、工作丰富化、绩效评价 a b s t r a c t b a s e do nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e mt h e o r y , a l l i n v e s t i g a t i o ni n t o m a n a g e m e n to fs a i l st e a i t i nr e a le s t a t eb u s i n e s si sm a d ei n t h i st h e s i s t h e r ea r e f o u rc h a p t e r si ni t ，w h i c ha r ep r e s e n t e da sf o l l o w s c h a p t e r0 n et h ef e a s i b i l i t ya n dn e c e s s i t yo fe s t a b l i s h i n gs a i l st e a n a s ； c h a p t e rt w o t h er e o r i e n t a t i o no ft h ef u n c t i o no fs a i l st e a m si n r e a le s t a t e c o m p a n i e s ； c h a p t e r1 1 1 r e e t h ec u r r e n ts i t u a t i o no f m a n a g e m e n to f s a i l st e a m s ； l a s tc h a p t e r an e wf o r i l lo f m a n a g e m e n to fs a i l st e a m s f i r s t ac o m p a r i s o nb e t w e e nc o s ta n dm a n a g e m e n te f f e c ti sm a d ei nt h i st h e s i s a c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i so ft h ei n v e s t i g a t i o ni n t om a n yf a m o u st e a le s t a t e c o m p a n i e si nc h i n aa n dt h r o u g ht i l e o r i e n t a t i o na n ds t r u c t u r a la n a l y s i so ft h e f u n c t i o no fs a i l sd e p a r t m e n t sa n dt e a m s ，s o m ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h em a n a g e m e n t o ft h es a l e st e a m so fc u r r e n tr e a le s t a t ea r es u m m e du pa n df e a s i b i l i t ya n dn e c e s s i t y f o rt h er e a le s t a t ec o m p m t i e st oo r g a n i z et h e i ro w l ls a i l st e a m sh a sb e e np r o v e d i n t h i st h e s i sm u c hh i g h e rf u n c t i o na n dr e s p o n s i b i l i t yo ft h es a l e sd e p a r t m e n t sa n d s a l e s p e r s o n sa r ea s s i g n e da n da ni m p o r t a n c eo fs a l e st c a n i si nr e a l i z i n gt h eb r a n d s t r a t e ：g yo fe n t e r p r i s e si s s t r e s s e d t h cs a l e sf u n c t i o ni nr e a le s t a t ei st om a n i p u l a t e t h er e l a t i o n s h i p 谢t hc l i e n t s o nt h eb a s i so fs a l e sf u n c t i o n ，t h ei o bm o d e si nr e a l e s t a t ea r er e d e s i g n e da n dt h ep o s i t i o no ft h es a l e sd e p a r t m e n t sa n ds a l e sp e r s o n sf i r e r a i s e di nt h ei n d u s t r yo fr e a l e s t a t e m e a n w h i l e ，p e r s o n n e le m p l o y m e n ta n dt h e q u a l i t yo fs a l e st e a m si nr e a le s t a t ea r ea l li m p r o v e d i na d d i t i o n ，t h ee x i s t i n gs i m p l e s a l a r ys y s t e mo nd i s c o u n ti sr e f o r m e di nt 1 1 i st h e s i s a ne v a l u a t i o ns y s t e mo fs a l e s p e r f o r m a n c ei sp r o p o s e d ，w h i c hm a k e ss a l e s p e r s o n sb em o r ee n c o u r a g e da n dt h u s c o n t r i b u t i o nt ot h ec o m p a n ym o r e k e yw o r d s ：r e a le s t a t ea g e n tc r mj o be n r i e t m a e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：事丐7 终签字日期：扣乃年多月呷日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫洼盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。特 授权基建蠢鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 文作一：膨巧7 缝 签字目期莎唧亨年c f 月7 日 2 导师签名： 签字日期：咖厂月甜目 j 第一章建立销售队伍的可能性和必要性 第一章建立销售队伍的可能性和必要性 1 1 销售方式的选择 房地产公司在销售方式上有两种选择：自主销售和业务外包。在选择销售 方式时，房地产开发商会通常会考虑下列因素： 1 房地产开发能力的持续性。只有当房地产开发商具备在一个城市或者 几个城市在可以预见的将来有持续丌发能力的时候，才有可能选择自主销售。 2 自土销售和业务外包的成本比较。自主销售的成本主要是管理成本 包括人力成本和管理费用。应当说，自主销售的成本是显性成本和可控制成本， 容易进行预测。但业务外包的成本就难以估计，因为业务外包的成本包括显性 成本和隐性成本。显性成本是专业销售代理公司的代理费用，其成本的预测和 估计非常容易。问题就出在隐性成本上，隐性成本是指由于业务外包时的信息 沟通小畅、利益列标棚悖等问题所引起的潜在成本。这一成本往往是在销售实 现后才显现山来的，其成本和给丌发商所带来的损失几乎是无法估计的。 3 中介市场的成熟度。房地产销售代理行业发展的完善性也是房地产开 发商选择销售方式时所考虑的另外一个重复因素。只有在巾介市场能够赢得房 地产升发商的信赖时，开发商才会选择将其销售业务外包。 1 2 可能陛 1 2 1 房地产公司的发展方向 1 2 0 0 1 年8 月1 5 日，建设部发布了修改后的城市商品房预售管理办法。 其中规定：预售商品房的开发商，其投入开发建设的资金必须达到工程建设总 投资的2 5 以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。并且深圳市政府2 0 0 1 年7 月6 同颁南了关于加强土地市场化管理进一步搞活和规范房地产市场的 决定，其中第1 6 条规定：提高商品房预售条件，预售条件中的形象进度定为： 七层以下的达到主体工程封顶；七层以上的，主体工程须建到工程预算投资总 额的三分之二以上层数。这对房地产公司的资金实力提出了高要求。 额的三分之_ 二以上层数。这对房地产公司的资金实力提出了高要求。 第一章建立销售队伍的可能性和必要忭 2 2 0 0 2 年5 月9 同，国土资源部发布了招标拍卖挂牌出让国有土地使 用权的规定，自2 0 0 2 年7 月1 日起实施。该规定指出，从2 0 0 2 年7 月1 日起， 国有经营性土地全部采用招标拍卖的方式进行出让。这样，一方面房地产开发 商的土地取得过程将变得透明，另一方面，对房地产开发商的资金要求和融资 能力的要求大幅度提高。小规模的房地产商将没有能力取得土地“1 。 上述办法和规定的颁布，使得过去房地产公司靠银行贷款和预售款“玩空 手道”的游戏彻底没有了市场。缺乏实力的小规模的房地产开发商已经没有了 生存的余地。可以预见，未来的房地产市场将变得越来越规范，要以实力来求 发展。而资金雄厚融资能力强信誉好的大公司将成为房地产市场的主流。这样， 未来房地产公司的实力将为它们建立自己的销售队伍提供经济可行的保障。 1 2 2 房地产的规模开发 在世界各国，由于不动产资产的高成本、资产独特性和市场的复杂性，不 动产交易天然地适合经纪业务。但是，不动产的销售有一个最为明显的例外， 即一个建筑商大面积开发居住点和居住小区，并修建几乎完全相同的新住房。 这种类型的不动产交易一般是购买者和出售者直接交易，而不通过经纪人【2 】。 而现时我国绝大多数房地产商所提供的产品，几乎全部属于大面积大规模开发 的居住小区，小则数百亩，大则上万亩( 如广东碧桂园2 0 0 2 年开发的凤凰城) 。 即使房地产开发商所开发的别墅，也基本上属于规模开发，在同一自然环境和 人文环境下按照有限种类的户型和结构进行标准设计和建造，产品的差异性不 明显，其定位的消费群体也较为庞大。因此，尽管在市场信息充分的前提下( 即 交易双方都可以获得充分的市场信息) ，通过房地产中介进行交易可以明显提高 市场交易效率，但是基于我们房地产产品同质性和市场信息不充分的现状，房 地产商可以通过建立自己的销售队伍来担负这职能”1 。 1 2 3 成本的可行性 目前房地产商大规模开发的房地产产品销售周期普遍比较长( 通常在6 个 月左右，规模较大的要超过一年) ，而房地产市场未来的主流公司都具备在一个 城市或者地区进行长期开发的能力，因此，这种基于大量的无差别的产品的销 2 第一章建立销售队伍的町能性和必要性 售，从成本角度也允许房地产开发商来建设自有的销售队伍。另方面，销售 成本主要是人力资源成本，房地产公司可以通过改进管理方法来降低这一成本。 从现实的情况来看，以广州、深圳两个城市为例，这两个城市的房地产专 业代理销售公司一般按照销售额的1 5 提取代理佣金，浮动区间在0 8 3 之 间，佣金不包括楼盘的广告费 4 】。而目前广州和深圳两地的开发商为销售人员 所提供的销售佣金提成比例基本上都在2 左右，考虑到实施客户关系管理的必 要性和给企业所带来的管理收益，房地产公司建设自己的销售部门和销售队伍 在成本上也是可行的。以万科深圳地产公司为例，该公司2 0 0 1 年销售队伍的费 用支出为4 4 2 万元，该公司2 0 0 1 年的销售收入为8 个多亿，以1 的销售佣金 来计也要8 0 0 多万。由于万科实行的基本上固定薪水制，因此不足以说明问题。 但以5 亿元的销售额和2 的佣金率计，1 0 0 0 万元的佣金足以支持5 0 人左右的 销售队伍了。 1 3 必要性 1 3 1 房地产开发过程的特殊性 目前房地产商在开发房地产时大多经历以下阶段：选址一策划一设计一建 造一销售。在我国，土地全部属于国有，房地产商在取得土地时全部是通过公 开竟标进行的。在竞标之前，房地产公司都会按照自己的经验和能力进行投资 可行性分析，包括计划设计、开发计划、市场定位、客户定位、成本测算、销 售预测等等。而在可行性分析的诸多因素中，营销策划包括市场定位、客户定 位是先导和前提，主导着其他可行性分析因素。因此，在房地产的开发过程中， 其地点的选择、建筑和环境的设计、施工材料的选用和销售策略都服从于整体 项目的营销策划。其项目的开发环节从营销策划到最后的销售从整体上来讲紧 密相关丝丝入扣，是一个有机的整体。那么，如果销售环节的业务外包的话， 鉴于目前房地产行业投资与经营的二位一体，从营销的整体性和连续性来讲， 销售代理公司能否真正把握项目整体营销策略，充分了解相关的信息来把握项 目整体的营销思路就值得探讨了。 不动产本身是一种非常特殊的商品，它的使用价值不仅仅体现在建筑质量、 第一章建立销售队伍的可能性和必要性 结构设计、自然环境方面，还涉及到居住区域的生活环境方面，包括购物、入 学、交通等等。但是建筑质量的好坏对于消费者来讲在没有入住之前无法判断， 周边环境也是处于变化中的动态环境中，比如市政建设。普通消费者在没有使 用之前无法判定商品的质量与特性。也f 是由于不动产本身的特殊性，房地产 交易市场的信息不对称才显得格外突出。甚至可以说，相对于大多数行业，在 现时的房地产交易市场，要实现市场信息充分，几乎是不可能的。这种信息不 对称表现在两个方面： 1 开发商掌握相关的所有信息但在交易过程中有意隐瞒部分信息，而消费 者并不知情； 2 鉴于房地产商品本身的特殊性，开发商本身对有些信息也难以取得。 随着房地产市场竞争的不断加剧，市场化的程度越来越高，房地产企业的 核心竞争力已经越来越体现在营销策划方面。这样，如何确定和实施有效的营 销策略，对于房地产企业来讲越来越重要。或者说，没有人比开发商自己更清 楚自己的产品如何让消费者接受。从这一角度来讲，为保持营销策略的统一性， 确保交易过程当中的市场信息的充分性，房地产企业有必要建设自己的销售队 伍而不是选择业务外包。 1 3 _ 2 房地产销售过程的特殊性 从消费者的角度来讲，房地产购买过程分为4 个阶段。1 ： 1 引起注意。房地产开发公司在开盘时在各种媒体上投放的广告引起 消费者的注意和购买欲望。 2 收集信息。消费者通过广告、向不同开发商所提供的楼盘进行现场 咨询、参观样板房、现场看楼等渠道搜集尽可能多的信息。鉴于房地产商品本 身的不可移动性和商品在某一空间区域的独占性，这个过程一般是比较漫长和 和细致的。 3 方案比较。消费者对不同开发商所提供的楼盘所进行的信息搜集过程 完成之后，对由各个楼盘的信息进行综合比较，选择最优方案。 4 决策。购买的确认。 那么，在这个漫长的决策过程中，如何充分把握消费者的心理，最大限度 第一章建市销售队伍的可能性和必要性 地扩展目标客户群体对于房地产开发商来讲永远是一个值得研究的课题。 从房地产开发商的角度来讲，由于目前的房地产市场的市场化程度已经比 较完善，竞争比较激烈，并且由于住房属于价值昂贵的耐用消费品，消费者选 择商品的过程是比较漫长而慎重，并且这一过程是动态的，很容易受到竞争对 手销售策略、周边环境的变化及消费者心理动态的影响。在房地产销售过程中 存在三个“拐点”之说：2 、5 、8 ，即楼盘的滞销往往出现在销售量达到2 0 、 5 0 和8 0 的时候。在楼盘不是特别畅销的情况下，销量达到2 0 的时候，消费 者往往存在一种从众观望的心理；销量达到5 0 的时候，这时意愿购买者会从 已经入住的住户得到自己所关心的商品信息，这些信息往往会动摇其购买决策； 而在销量达到8 0 的时候，楼盘剩余的2 0 是已经入住的消费者挑选的剩余，因 此销售难度便会加大。这就要求房地产公司的营销策划和销售策略必须是动态 的过程，能够根据环境的变化随时调整销售的策略，包括目标消费群体的定位、 定价策略、广告宣传重点和促销手段的及时调整，从而紧密把握目标消费群体 消费心理的变化，缩短销售周期，促进资金回笼。这样，在实践当中要求中介 公司做到这一点是很难实现的。 同时，销售环节仅仅作为楼盘整体营销计划和营销策略中的一个环节，它 必须做到与整体营销计划策略( 包括广告的投放时间、广告的投放内容、广告 的投放密度、公共关系手段的实施、销售现场的布置、销售人员的要求、销售 方法的选择、促销手段的采用等等) 紧密配合，才能达到预期的销售效果。在 这种情况下，销售代理公司所能够发挥的作用就极为有限了，并且要求销售代 理公司的销售人员从房地产公司的整体营销策略手段出发来服从房地产公司的 管理在操作上也存在相当的难度。 1 3 3 房地产中介市场的幼稚性 按照中华人民共和国城市房地产管理法、城市房地产中介服务管理规 定有关条款，房地产中介服务包括房地产咨询、房地产价格评估、房地产经 纪。房地产经纪，是指“为委托人提供房地产信息和居问代理业务的经营活动”， 包括房地产销售代理公司等。稍具规模的房地产中介【6 1 公司，一般都提供三大 块服务：一是研究策划；二是代理；三是评估。除了评估是个专业性、技术性 第一章建立销售队伍的刈能性和必要性 很强的工作外，策划和代理都是为项目的销售服务，二者既具独立性，也是一 个有机衔接的整体。然而，当中介公司的利润更多地体现在以代理佣金的结算 作为经济利益的最终目标时，重代理轻策划的现象就出现了。由此所造成中介 行业目前的一个怪现象是，免费的策划咨询服务往往被开发商理所当然地视为 中介机构获取项目销售代理权的前提条件，营销策划的价值更多地体现在后期 的代理佣金上，策划报告逐渐沦落为厚厚的“敲门砖”。营销策划的知识含量严 重被低估【7 j 。 这种现状主要是由于以下因素造成的： 1 策划协同。现今的策划、销售代理及活动模式太过雷同。中介公司 应以策划顾问为主，代理为辅，但现在反过来了。可以说，出现这一现象，中 介机构很无奈，发展商也很无奈。 2 利益驱动。中介公司的利润更多地体现在以代理佣金的结算作为经 济利益的最终目标，这样策划自然而然地就被轻视了。 3 孤立服务。如前所述，房地产销售环节在房地产开发过程中只是服 从于整体营销策划的一个“扣”，在房地产开发之前，其营销策略实际已经完成。 但作为联系开发商与消费者之间的桥梁和纽带的房地产中介却与设计、施工等 上游单位完全分离，也就是人们常说的懂市场的不懂技术( 设计) ，懂技术的不 懂市场。那么，在这样一种情况下，要求房地产开发商放心地把楼盘交于房地 产中介公司去进行销售，就很不切实际了。 4 利益背离。 由于中介公司的收入是以代理佣金的形式来结算的，中 介公司与房地产开发商承担的风险完全不同，但收益却是按比例分配的。更为 重要的是，二者对收益的追求完全是建立在相互背离的基础之上：开发商要求 尽可能的缩短销售周期并尽可能地做到楼盘全部售出并保证资金全部回笼，中 介公司则追求尽快尽可能地售出楼盘，并不要求楼盘的全部售出。这样就会出 现丌发商最不愿意看到的结果：即好卖的楼盘售出了，最后剩下的都是由于各 种原因不好卖的楼座。并且在这一过程中，中介公司有可能会采取一些不当的 手段束促进销售而无视这些手段对开发商将来所带来的危害，如随意承诺不存 在的事项等等。中介公司这些不正当的销售手段对于开发商所造成的危害和损 失通常都是巨大的。如万科深圳地产公司开发的“金色家园”楼盘，正是由于 第一章建市销售队伍的可能性和必要性 中介公司代理销售时对三期开发所做的虚假承诺致使公司在进行三期开发时遇 到了莫大的阻力。最终导致公司向近2 0 的业主退款和全部或者部分免去业主 的物业管理费，蒙受了将近2 0 0 0 万元的损失。并且在与业主磋商的过程中部分 激进的业主竟然在户外挂出对公司不利的标语，这对公司的形象和口碑的危害 就难以用货币价值来衡量了。 5 发展遥程。诚然，房地产中介市场终究会发展完善，从目前的发震 态势来看，房地产中介公司将会由单纯提供与房地产的策划、投资、设计、施 工等整体过程相割裂的销售服务，到提供从策划、设计到销售的全程服务转交。 并且这一转变能否被市场认可还有待于进一步观察。但这个转变将会是漫长的， 毕竟中国的房地产市场才发展了l o 多年，尚处于“青春期”，要步入“成熟期” 还有很长的路走。在这一成长历程中，房地产公司仍然需要建立自己的销售队 伍，来完成这一在理论上和国外成熟市场的实践上本应外包的业务。在事实上， 越来越多的房遗产开发商尤其是大公司倾向予建设自己的销售队伍，曾经在 1 9 9 5 年到1 9 9 8 年空前活跃与繁荣的房地产代理业如今比较沉寂，已是明日黄 花。 由于以上原因，房地产中介公司目前的业务只能主要集中在存量房产即二 手房的销售，新楼盘的销售业务则主要是尾盘的销售即滞销楼盘的销售。 1 3 4 买方市场的形成 随着房遗产买方市场的形成，房遗产开发离之闻的竞争越来越激烈，由此 带来的结果是房地产开发商对消费者的需求越来越重视。 1 把握市场。房地产开发商越来越需要把握市场的消费动向、消费者 的消费心理和消费信息，如果放弃销售这一环节，房地产开发商将远离市场， 这也是当前房地产开发商不愿意将销售业务外包的原因之一。 2 消费心理。消费者在心理上对由中介公司代理销售的楼盘是不接受 的。这里既有中介市场不完善的因素影响，也有社会文化消费一t l , 理因素的影响。 鉴于上述原因，在未来可预见的一段时期，房地产公司建设自己的销售队 伍不仅是可能的，也是必要的。而在实践当中，大的房地产商纷纷开始建立了 第一章建立销售队伍的刚能性和必要性 自己的销售队伍，并开始注重销售队伍的管理。在北京市场上，华润置地、光 大、中远、天鸿、大兴城建等公司建立了营销中心或成立了销售公司。在深圳， 万科地产、金地集团、中海地产、招商地产、华侨城地产等也都有自己的销售 队伍。在广州，碧桂园、合生创展、祈福新村、星河湾、富力地产、南国奥园 等地产商同样如此，仅有雅居乐一一家在销售时部分使用了中介公司，还在销售 过程中产：生了矛盾。 本章共分为三节，分析了房地产公司建立销售队伍的可能性和必要性。第 一节简要比较了自主销售和业务外包两种销售方式下开发商考虑的主要因素。 第二节通过对我国房地产公司的发展方向是资金雄厚融资能力强信誉好的大公 司将成为房地产市场的主流，目前的房地产大都采用规模开发，而大公司的自 主销售从成本上来讲也具有可行性三个方面的论证，得出房地产公司建立自己 的销售队伍的可能性。第三节从房地产开发过程的特殊性、房地产销售过程的 特殊性、房地产中介市场的幼稚性、买方市场的形成四个方面论证了房地产公 司建立销售队伍的必要性。 本章的创新点在于强调销售环节作为房地产公司楼盘整体营销计划和营 销策略中的一个环节，它必须做到与整体营销计划策略紧密配合，才能达到预 期的销售效果。为保持营销策略的统一性，确保交易过程当中的市场信息的充 分性，房地产企业有必要建设自己的销售队伍。下一章将主要探讨对房地产公 司销售队伍功能的重新定位。 第二章销售队伍功能的革新定位 第二章销售队伍功能的重新定位 2 1营销策划的组成与实现 我们可以通过对房地产行业价值链的分析来认识销售环节在房地产价值链 组成环节中的地位和作用。房地产行业的价值链构成如下： 土策 设材 施装园销 地 = = 0料 林 = = 0 供供 工 应划计应 工 璜艺售 图2 - 1 房地产企业的价值链 从这一价值链当中可以看出，理论上房地产行业的任何一个环节都是可以 外包的。问题是外包的前提条件是否存在。下面我们对这一价值链的所有环节 进行市场分析。 首先是土地供应。在我国，由于土地全部属于国家所有，因此土地市场属 于政府垄断的资源，不存在市场化的问题。 其次是策划环节。从房地产行业价值链可以看出，房地产开发商的核心竞 争力，最终取决于其对项目整体营销策划的能力，因此，营销策划就成为了房 地产行业价值链中最具价值的一个环节。房地产中介公司在我国如雨后春笋 般涌现，也正是出于对这一环节巨大的市场价值的考虑。但营销策划的外包存 在一个前提，就是房地产的策划行业必须对产品的设计、建筑材料的选用和供 应以及施工了如指掌，熟悉房地产开发的各个环节。也唯其如此，中介公司才 能提供专业、到位的服务。但目前的中介市场现在并且在未来相当长的一段时 期内显然无法做到这一点。因此这一环节目前仍然得由房地产开发商自己承担。 设计环节。设计是专业性非常强的一个行业，同时市场化程度也比较高，因此 这一环节的业务基本上全部已经外包给专业设计公司。建筑材料的生产供应属 于另外一个行业，当然无须开发商自己承担了。 第二章销售队伍功能的重新定位 销售环节。通过房地产行业价值链的分析，我们可以看出，销售环节实际 上与策划环节紧密相关，或者说它是营销策划的体现与实施。策划是手段，销 售是同的。从这个意义上讲，考虑到土地供应的政府垄断性，房地产行业价值 链又可作如下理解： 图2 - 2 房地产企业的价值链 从以上分析可以看出，销售环节和策划环节无法割裂开来，那么，既然策 划环节目前基本上全部由房地产开发商自己承担，从管理的角度来讲，其销售 环节势必也无法外包。 西方发达国家房地产市场的发育过程一般走过了三个阶段，即以房地产开 发为核心的房地产开发循环；以房地产投资管理或房地产信托投资基金为核心 的房地产投资循环；以及以按揭抵押债券为核心的资产证券化循环。从目前的 实际情况看，中国的房地产还正处于第一阶段。尽管目前关于房地产信托投资 基金的成立及资产证券化方面的新闻不时见诸报端，政府有关部门也正在积极 推动这一工作，但这一转变最终只能由市场本身来完成。只有等到房地产业的 资本与经营科学分离之后，销售环节才会从房地产开发商目前的一揽子经营过 程中剥离出去。 因此，销售环节属于营销策划的一个有机组成部分，是营销策划的最终体 现和落实，对于房地产开发商所提供商品价值的实现，发挥着重要作用，必须 引起足够的重视。 第二章销售队伍功能的重新定位 2 2 客户关系的实施与反馈 房地产销售过程不象其他商品销售那样成为“一锤子买卖”，房地产开发商 必须自己承担其商品在销售之后所发现的各种质量和环境问题。这也使得房地 产开发商在销售时对其商品在个体和整体上的说明和承诺都显得比其他任何一 个行业都要重要，消费者对其承诺也比其他任何一个行业重视。事实上，万科、 中海等全国知名的大房地产公司的楼书做得越来越厚，几乎成为产品说明书。 在房地产开发环节中，只有销售环节才是与客户接触的环节，可以说，它 对外代表着企业的品牌形象，对内掌管着企业最为重要的客户资源，它担负着 将产品转化为资金的重要责任。因此，销售人员在房屋的销售过程中应当担负 两个功能： 首先是销售，即按照项目整体的营销策划方案来执行。但在销售过程当中， 销售人员除了按照项目整体的营销策略和方案来进行训练有素的销售工作外， 还有一项重要的工作就是，收集相关的市场和客户信息。这包括：广告投放的 效果；客户群定位的准确性；客户的需求；市场竞争信息等等。这一市场调研 功能相对于销售功能来讲，甚至更为重要。因为销售工作对于一支训l 练有素的 销售队伍来讲，只是项目整体营销策划方案的执行。而在这一执行过程当中的 信息收集工作，则可以为营销策划方案的制定与修改提供决策帮助。 其次是售后信息的反馈。由于现在的房地产商为了降低开发风险通常采取 分期丌发的办法，因此销售队伍对于前期开发的房屋的建筑质量完全可以得到 信息反馈，以形成供应链管理( s c m ) 的信息支持。同时，在组织上也是最适 合进行客户关系管理的组织队伍。比如，在后期开发的商品销售中，二次消费 者所占的比例，口碑传播所带来的效果等等。因此，销售队伍的销售过程应当 是一个互动的过程。 销售队伍的这一功能可以通过下图来表示： 第二章销售队伍功能的重新定位 销 销售 客 l 售 户 队 群 伍i 客户关系管理体 图2 3 互动的销售过程 通过这种互动式的销售过程，销售队伍除了要按期完成销售任务之外，还 应当达到改进销售方式，提供决策信息的目的，不断发掘和开拓客户资源，从 而增加销售，改进营销方式，降低销售费用。销售队伍的这一功能如下图所示： 燃加现有寤j 、，l 一窑墨鲼堡i _ 一镪芰出 “一? 。q 。i 照i 缝蛙i i ! l ，一鬟憋惑捷嫩- r 蘸夏舔罨f ! 的客，、 l 竺：羔! ! ! _ 兰一j 卜一番馨新的营销一一叫一嚣彳晤“丽面粟“l 、站式 一“一u 坚塑曼。翌塑 l ；懋酒i j 5 3 黻簧咄丽丽毒飞 nj t 一! 一。二：一：一：一一u 2 3 品牌形象的树立与维护 美国客户关系营销专家r e g i sm c k e n n a 曾概括道：“一个成功的关系，就 等于一个成功的品牌。”所以，拥有了客户关系就等于拥有了品牌，企业围绕 客户关系所进行的一系列工作就是为了建立品牌关系。地产发展商和客户之间 一旦建立起相互信任和沟通互动的关系，就预示着两者关系的紧密和延续。不 同于其他一般消费品或服务产品，作为客户一旦购买了发展商的产品之后，不 动产的性质就将客户的长期甚至终身消费和发展商牢牢地捆绑在了一起，住宅 第二章销售队伍功能的重新定位 消费的依赖性决定了两者之间的关系是唇齿相依、不可分割；此外，消费者对 地产品牌的体验是长期的，真正对发展商的认知必须通过日积月累的一系列日 常生活才能感知。当客户通过住宅体验得到满足，并且验证了发展商的承诺， 对发展商逐渐滋生了信赖的情感之后，品牌关系才会伴随着自然而然地产生。 例如，万科地产从九十年代初涉入地产行业，从最早在深m l l ， 二发的第一个 项目“天景花园”开始，就培育了一批“铁杆”的品牌忠诚者，这批“铁杆”在 深圳跟随万科的项目不断“换房”，而且，还义务为万科的地产做“义务宣传”， 经常在亲朋好友中间“传播”买万科房子的好处。除深圳之外，还在北京、天津、 沈阳、大连、南京、南昌、上海、武汉、长春等1 0 个城市相继开发3 4 个项目， “城市花园”、“四季花城”、“余色家园”等项目，已经发展成全国性地产品牌， 已经入住2 2 7 2 0 户，7 2 力- 人。万科建立了“万客会”，用会刊和定期活动的方式 继续维护和发展与客户的关系。如果说九十年代初是用优秀的物业管理培育了 品牌关系的话，到今天，走向理性发展道路的万科则开始领悟到，经营客户关 系的方式是万科地产的品牌管理之道。 万科品牌的案例说明，一方面良好的客户关系可以降低销售成本和服务成 本，客户愿意花更多的钱去购买他们认为值得信任的物业；另外，客户会提供 反馈意见，并且积极主动地介绍他人购买。未来，房地产公司的品牌将不再是 依赖传统的广告、样板间和漂亮的售楼书，在产品品质越来越趋同的现状下， 千方百计地建立和维护客户关系，乃是寻求企业长远发展之良策。品牌就是关 系，管理品牌等同于帮助消费者和企业相互认识，并且站在客户的角度了解他 们的喜怒哀乐和真实的需求，在沟通和满足他们需要的基础上和结成朋友般的 关系。中国地产行业刚刚起步，品牌是伴随企业成长和发展的产物，它不需要 惊天动地的举措，也无需豪言壮语般的承诺，实实在在地在每一个细微之处用 心去呵护与客户之间的关系，当消费者把你当作可信的朋友时，品牌关系就如 同建筑一样牢固陋j 。 对于房地产开发商来讲，消费者能够亲身接触的除了房屋之外只有两个层 面：销售队伍和自己的物业管理队伍。物业管理队伍是通过客户的长期亲身体 验来验证当初开发商对顾客的承诺，如果说它是房地产业的“最后一道防线” ( 万科董事长王石语) ，则销售队伍则是房地产业的“最前线”。房地产品牌= 第二章销售队伍功能的重新定位 品质+ 服务+ 推广，房屋代表品质，物业管理代表服务，策划及销售就代表着推 广了。任何一个环节的弱化，都会意味着品牌的弱化。因此，房地产开发商要 想建设自己的品牌，必须加强销售队伍的管理。 鉴于上述分析，房地产企业建立自己的销售队伍并从战略功能的高度进行 人力资源管理就成为当务之急。 本章共分为三节，笔者尝试着对房地产企业销售队伍功能进行重新定位。 第一节从房地产价值链的各环节探讨营销策划的组成与实现，指出虽然从理论 上讲房地产行业的任何一个环节都是可以外包的，但是销售代理公司未必能够 真正把握项目的整体营销策略，考虑到整体营销策划的实现，销售环节不应该 外包。第二节从房地产销售的特殊属性出发，考虑到销售的两个功能：销售和 售后信息的反馈，指出在房地产开发环节中，只有销售环节才是与客户接触的 环节，论证销售人员在房屋的销售过程中不仅要担负将产品转化为资金的责任， 而且担负着房地产公司客户关系的实施与反馈。第三节通过分析万科的品牌形 象树立和维护案例，论证了良好的客户关系对房地产开发上的重要作用。对于 房地产丌发商来讲，消费者能够亲身接触的除了房屋之外只有两个层面：销售 队伍和自己的物业管理队伍。销售队伍又是房地产业的“最前线”。因此，房地 产开发商要想建设自己的品牌，必须加强销售队伍的管理。 本章主要的创新点在于赋予了销售人员更高的功能和职责，指出销售队伍 是企业品牌战略的重要实现者。下一章主要讨论目前房地产公司销售队伍管理 的现状和存在的问题。 1 4 第三章销售队伍管理的现状 第三章销售队伍管理的现状 自2 0 0 0 年开始，中国房地产业的发展进入了一个快车道，房地产业的兴旺 带动了相关行业就业机会的极大繁荣，建材、建筑设计、施工、物业管理、市 场营销、律师等等，都在这空前的大市场中极度活跃，同时也造就各行业优秀 人才的短缺，其中房地产销售作为一门新兴行业尤为引人注目，在1 9 9 5 年到 1 9 9 8 年间房地产中介行业可谓如日中天。但随之而来的问题也只益增多，致使 这一行业的繁荣如昙花一现，曾经的辉煌已经成为明日黄花。与之相伴的是规 模较大的房地产公司现在纷纷建立了自己的销售队伍。但毕竟中国的房地产业 才刚刚发展了十年的时间，即使现有的房地产公司的佼佼者如万科、中海也仍 然处于摸索阶段( 万科董事长王石语) ，在管理上尤其是销售管理上存在很多问 题，并因此给公司带来巨大损失的也不在少数。现在销售部门普遍存在的通病 是：轻易承诺、随意离职、不得不付出的高佣金、专业知识不强等；但很少有 发展商真正考虑过自己项目销售管理中的错误的方法和意识。下面阐述几个房 地产销售队伍管理当中的几个误区。 3 1 功能定位单纯 现有的大多数房地产公司对自己的销售队伍只有一个功能定位，即卖楼。 甚至有的房地产公司给自己的销售队伍只下达销售任务和指标，而至于这些任 务和指标如何有效地完成，就是销售队伍自己的事情了。在激励上只有用佣金 提成进行刺激，至于其他的一概不管，并且在实践上默许甚至鼓励销售队伍不 择手段来完成销售任务。这不仅无助于销售的实现和销售队伍的科学管理，在 长期目标上更损害了公司的品牌形象和长远发展，有百害而无一益。 3 1 1 误导销售人员 某些发展商在销售过程中，名为增加销售人员信心，对于公司项目某些问 题避而不谈，错误引导，实为对客户欺骗。销售人员在回答客户问题时按自己 认为客户容易接受的方向渲染，致使客户期望值过高。这样，在发展商造成违 第三章销售队伍管理的现状 约不能按时交房时或者消费者在入住时发现实际情况与当初的承诺情况不符 时，购房人与发展商之间的矛盾就更加激化。2 0 0 2 年北京房地产界已经因此而 出现了流血事件。 一家全国知名的房地产公司在进行员工培训的时候举了这样个案例：该 公司所开发的某“+ + 花园”项目在进行第三期开发的时候，项目的设计进行了 更改，将原有的绿地改为停车场。此事接到了前期入住的客户的投诉。对此， 受理投诉的销售服务人员是这样回答的：尊敬的t * 业主：首先非常感谢您对我 公司的信任和支持。对于您所关心的问题情况是这样的。原有的停车场已经改 为垃圾处理站，因此我们在项目设计上做了一些改动。对于由此给您造成的不 便，我们深感抱歉。谢谢您对我们的建议。但在这位销售服务人员对此投诉做 了以上答复之后，紧接着又接到另一起相关的投诉：是吗? 如果是这样的话， 原来的垃圾处理站的位置现在干什么用了? 不要告诉我垃圾处理站没有了。 从这起投诉我们可以明显看出这家房地产公司应当是做了违背当初售房时 的设计承诺的事情。但这家公司的副总经理在对员工进行培训的时候是这样讲 的：这是一起明显的客户服务人员技巧欠缺的案例一一所谓言多必失。为什么 要告诉业主停车场改为垃圾处理站呢? 我们只需要告诉他由于设计的原因对原 有的设计做了些变动就可以了，这样的回答不是明显有漏洞么? 建议所有的客 户服务人员在受理投诉回复业主的时候，说一大段没有用的很客气的废话，有 实际意义的话不要超过一句。 从这位副总经理的话我们可以引伸出三个含义： 1 剥夺消费者的知情权，不要告诉他们真实信息； 2 公司做了设计上的变动违背当初的承诺是应该的，都要想办法把事情大 事化小小事化了； 3 客户服务人员应当学会隐瞒真实信息，只有这样的客户服务人员才是合 格的服务人员。 我们可以看出，在这里，客户服务人员只是公司领导长官意志的传达和体 现，不可能发挥自身的主观能动性。这家全国知名的大公司尚且如此，其他的 房地产公司我们就可想而知了。 第 三章销售队伍管理的现状 3 1 2 忽略销售人员的作用 销售人员处于与顾客进行接触的第一线，对于顾客的需要和喜好最为清楚。 他们的经验对于公司来讲是一笔宝贵的财富。因此，在对一些工程进度方面和 公司工作管理方面，他们同样有良好的建议，或者说他们最具发言权。面发展 商在实践当中往往忽略了这一点，他们更愿意让销售人员按照公司领导的意图 去理直气壮的说服客户购房，一方面剥夺了销售人员的知情权，另一方面也浪 费了公司的资源，挫伤了销售人员的积极性，使公司的健康发展受到了阻力。 其危害不可谓不大焉。 3 2 组织地位低下 大多数房地产公司由于在房地产开发过程中都是项目为单位进行管理和组 织的，由于房地产项目的非长期性，并且也由于对销售部门和销售队伍功能定 位的认识模糊，很多发展商并不把自己的销售部的销售人员视为自己公司的正 式员工，借口本身公司是项目公司，项目完成后无法安置销售人员，倒不如用 临时的。因此在人员结构上临时工占了大多数。让我们来看看万科和合生创展 的情况。 可以看到，销售部门在万科地产和合生创展的正式组织结构中几乎没有一 席之地。他们的情况尚且如此，其他的房地产公司的情形也就可想而知了。 第三章销售队伍管理的现状 圈3 - 1 万科深圳地产组织结构图 ( 资料来源：万科公司) 这种情况会导致出现以下问题： 1 销售人员缺乏归属感。如果说项目公司的销售业务存在短期性的特点， 那么，作为项目公司的工程、财务、行政各部门的员工难道就不存在项目完成 后的工作选择问题吗? 如果项目公司能够让各部门都有强烈的归属感，那么让 销售部同样有归属感对于销售工作的开展将更为有力。其实，销售人员中不乏 认真负责，有强烈责任心和职业道德的优秀销售人员，他们期望有良好坚实的 舞台，和企业一起共同发展。但在现实的组织结构下，这种做法无法保证项目 整体营销策略的顺利实现和销售目标的成功完成。 2 信息不对称。某些发展商对销售人员实施公司消息封锁，认为很多消 息是公司的秘密，不能让销售人员掌握，为了避免项目形象受损，不去正面讲 第三章销售队伍管理的现状 清造成的原因及公司处理的意见和办法，致使销售人员向客户的盲目解释，错 过与客户更好的沟通时机，造成大量的负面影响。并会因此给公司带来无法估 量的损失。万科深圳“金色家园”的三期销售就是个很好的例子。 3 客户资源的流失。现今的房地产公司已经丌始认识到了客户关系管理 对于企业发展的重要性。万科公司、深圳金地、中海地产等大公司纷纷丌始实 施客户关系管理系统。但客户关系管理的实施，最终都要由企业的销售部门和 销售人员来完成。但销售队伍现有的组织地位与客户关系管理实施功能的严重 不对称，将导致房地产企业客户资源的流失和利润的下降。根据美国营销学者 赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5 ，利润就能增加 2 5 至3 5 。因此由此给企业带来的潜在损失将是巨大的1 9 j 。 4 挫伤销售人员的积极性。获得尊重和成就感是提高员工满意度的重要 手段。而目前房地产企业的这种做法对销售人员存有”见利忘义”之偏见，对于 积极努力为企业工作的优秀员工将造成不可弥补的伤害。要知道，根据“