（工商管理专业论文）基于战略目标的绩效管理体系设计.pdf

摘要 摘要 二十一世纪是知识经济时代，是竞争的时代，是人本管理的时 代。人才资源是知识经济时代的第一资源，人的因素，已经成为企 业实现自己战略目标的关键因素，西方国家早在4 0 年前就开始了人 力资源管理，由于历史有原因，我国的人力资源管理起步较晚，如 何把我国的人口大国变成人力资源大国，就成为了人力资源工作者 的历史使命。 人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理又是企业人力资 源管理的核心。如何激发员工的工作热情和潜力，如何评价员工的 工作结果和成绩，如何安排员工的培训计划和内容，培训的效果如 何衡量，这些都需要绩效管理提供必要的信息，因此，绩效管理已 成为企业人力资源管理的热点问题。 本文是在借鉴国内外管理实践和理论研究成果的基础上，结合 本人在企业和咨询公司的工作经验，特别是为许多大型国企和民企 设计绩效管理体系的经验基础之上编写而成。 文中就我国目前企业绩效管理现状作了详细的分析，提出了一 套设计绩效管理体系的方法。这神方法是通过部门和个人的关键绩 效指标的建立，将企业的战略目标层层分解和落实，以完成企业的 整体战略目标。文中所阐述的绩效管理设计方案，是以绩效为核心， 围绕企业和部门的工作重点和公司目标进行制定，目标分解，监控、 评估、反馈到公司重新进行目标调整的一个循环过程。 为了证实这套方案的有效性和可行性，作者将其应用于g 公司， 并且取得了明显的效果。从根本上解决了企业在发展过程中出现的 北京交通大学硕士学位论文 众多问题，如员工工作积极性下降、员工抱怨增多等，而且提高了 员工的工作绩效和组织的整体绩效，可以看出，新绩效管理体系的 实施，已经在g 集团的运营与发展中起到了显著的效果，为公司实 现其战略发展目标奠定了良好的开端。 关键词：战略目标绩效管理 a b s t f a c t a b s t r a c t 2 1 c e n t u r yi sa ne p o c ho fk n o w l e d g ee c o n o n ly c o m p e t n i o na n d i 玎a n a g e m e n to nh u m a np r i n c j p l e s h u i r 】a nr e s o u r c ej st h ef j r s tr e s o u i c ei nk n o w l e d g ee c o n o m i c s o c i e t y t h er e a l j t yo fh u m a nr e s o u r c eb e c o m e st h ek e yf a c t o rt o e n t e r p t j s ec o m p l e t i o no ft h e i rs t r a t e g yo b j e c t i v e w e s t e t nc o u n t r i e s s t a nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) s j n c e4 0 d u et oc h j n e s e h i s t o r yp r o b l e m ，o u rc o u n t r y sh r ms t a r tl a t e r t h a nt b e m t 1 1 u sh o w t oc h a n g eo u rc o u n t r yf r o r nal a r g ep o p u l a “o nc o u n t r yt oas t r o n gh r o n e ，b e c o m eah j s t o r ya s s j g n m e n tf a c e dt oh ro p e 豫t o r sn o w h r mi st h ec o r eo f e n t e f p “s em a n a 萨m e n t ； m o r eo v e r p e r f o n n a n c em a n a g e m e n t ( p m ) i sl h ec o r eo fe n t e r p r j s eh r m h o w t op r o m o t ee m p l o y e e sp a s s i o nt oj o ba n dp o t e n t i a l ，h o wt oe v a l u a t e e m p 】o y e e sw o r k i n go u t c o m ea n da c h j e v e m e n t ，a i l dh o wt oa a n g e e n t e r p s et r a j n i n gc o u f s ea n dc o n t e n t ，a n dl a t 钉w e i g ht h ej m p a c l0 f t r a i n i n w h i c h a r ea l ln e e d n e c e s s a r yi n f o m l a t i o nf r o mp m t h e r e f o r e ，p mb e c o m eab o t s p o tm a t t e rj ne n t e r p f j s eh r m ， n l i sb o o ki sb a s e do na u t h o r sw o r k i n ge x p e r i e n c ei ne n t e j p r j s e a n dc o n s u l t a n tc o m p a n yf o r1 l 】a n yy e a r s ，e s p e c i a l l yd e s j g n i n gp m s y s t e m f b r l a r g e s c a l ec o u n t r y - o w n e de n t e r p r i s e a n dl o c a l c o r p o r a t i o nm a n ym o d e 功m a n a g e m e n tp r a c t i c e a n dt h e o r y i n v e s t j g a t i o na b r o a da n da th o m eh a sb e e nu s e df o rr e f e r e n c c i nt h i sb o o ka u t h o ra n a l y s i sc h i n e s ee n t e r p f j s ep ma c t u a l i t ya t 北京交通大学硕士学位论文 1 e n 班ha n dp u tf o n a r daw h 0 1 es e to fp ms y s t e j 】e s t a b 】j s h 如e n t m e t h o d t h i sm e t h o dj st h a tt h r o u g hb u j l d i n gu po fd e p a r t m e n ta n d p e r s o n a lk e yp e r f o n n a n c ei n d j c a t o r s ，d e c o m p o s j n gt h ee n t e 叩r i s e s t r a t e g yo b j e c t i v et oe a c hm a n a g el a y e ra n df u l f i l lt h e m ，1 e a dt o a c c o m p l j s ht h ew h o l ee n t e r p r i s es t r a t e g yo b j e c t j v ei nt h ee n d t h e p ms y s t e me s t a b l i s b m e n tm e l h o di nt h i sb o o k ，u s i n gp ma sc o r e ，a n d e n c i f c l i n ge n t e r p “s e a n dd e p a f t m e n tw o r ks t r e s sa n d e n t e r p r i s e s t r a t e g y ，s e tu pac i r c l es y s t e mo fd e c o m p o s i n gt a r g e t ，c o n t r 0 1 l j n g ， e v a l u a t j 玎g ，f e e d i n gb a c kt oh e a d q u a n e rf o ra d j u s t m e n to ft a r g e t i no r d e rt oc h e c ku pt h ev a l i d j i ya n d f 色a s i b i l i t yo ft h j ss y s t e m ，t h e a u t h o r sh a da p p l i e dj ti ng c o m p a n ya n da c h i e v ee x c e l l e n te f f e c t t h ea p p l i c a t i o no ft h i ss y s t e mn o to n l ys o l v e ds u c hp r o b 】e m sa st h e d e c r e a s eo ft h e e m p l o y e e s s u b j e c t j v ea c t i v “y ，t h ej n c r e a s e o ft h e e m p l o y e e s c o m p j a i n t ， b u ta i s o j m p r o v e d t h e e 珂p l o y e e s p e r f o r m a n c ea l l dt h eo r g a n j z a t j o n a 】p e r f o 舯a n c e f r o mt h o s ef a c t s ， w ec a ns e et h a t t h j sn e wp ms y s e mh a v e g r e a e f 托c to nt h e o p e r a t i o na n dd e v e 】o p m e n to fg g r o u pa n ds e t eag o o ds t a nf o r r e a l i z i n gt h e j rs t r a t e g yg o a l ， 【k e yw o r d s 】 s t f a t e g y ，0 b j e c t ，p e r f o 瑚a i l c em a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明，所里交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致 谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名：曾骋 日期：2 翌! 年上月! 日 北京交通大学硕士学位论文 看，国内企、世关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 b 大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调 整的地方。 调查结果表明，有4 6 7 8 的被调查企业的高层没有正式的、书 面的绩效计划；4 0 的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的 绩效计划；5 3 1 0 的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效 计划。 调查结果表明，有4 6 4 0 的被调查企业“管理人员制订，员工 在形式上参与，但是不起真证作用”。有6 3 5 0 的被调查企业根本 就没有对任何高层管理人员进豹二过如何进行绩效考核的培诩；6 1 7 的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考 核的培训 以上的数据表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在 执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气 来完善现有的绩效管理体系。 c 大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。 很大一部分被调查企业对“绩效计划的制订目标设定”并不是 很满意，有4 5 5 0 的被调查企业认为“一般”，有1 7 3 的被调查 企业认为“不是很满意”，有l o 4 的被调查企业认为“非常不满 意”。 绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意， 有3 6 ，9 0 的被调查企业认为“一般”，有2 4 8 的被调查企业认为 “不是很满意”，有1 2 8 的被调查企业认为“非常不满意”。 2 研究背景和意义 绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意， 有4 5 2 0 的被调查企业认为“一般”，有2 5 4 的被调查企业认为 “不是很满意”，有1 3 1 的被调查企业认为“非常不满意”。 绝大部分被调查企业对“绩效辅导反馈”并不是很满意，有 4 0 2 0 的被调查企业认为“一般”，有2 8 3 的被调查企业认为“不 是很满意”，有1 7 。7 的被调查企业认为“非常不满意”。 以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管 理体系的满意度不高。国内企业有必要去分析造成这种现状的原因， 并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。 ( 注：以上数据来自中人网2 0 0 4 中国企业绩效考核现状调查) 1 1 2 我国企业绩效管理中存在的几个误解 改革开放以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善， 国内的各个行业都在或快或慢的趋近平均利润水平。同时，随着我 国加入w t o 后外国企业进入中国市场，我国企业面临的竞争越来越 激烈。以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快 速成长的方法，在今天已经很难行得通。现在的企业问的竞争是核 心能力的竞争，我国企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市 场竞争中求得生存与发展，就必须向内部管理要效益，提高组织绩 效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。 在实际操作中，对绩效管理尚存许多误解，归纳起来，大致有 六种： a 误解一：绩效管理就是对人进行考核 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门 的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。 3 北京交通大学硕士学位论文 2 研究理论和方法 2 1 绩效及绩效管理 2 1 1 绩效 绩效，对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作 的贡献，通过员工的意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果 来体现；对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业 结果。 绩效，从其归属可以分为三类：组织绩效、部门绩效和个人绩 效。在整个绩效管理过程中，三者是密切联系在一起的。组织和部 门的绩效是通过每一名员工的个人绩效实现的。也只有组织或部门 总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定，员工的价 值才能得到体现。因此，员工与组织( 部门) 实际上是绩效共同体， 根本上说就是利益共同体。 2 1 2 绩效管理 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将 业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理是一个持续的交流过程。它贯穿员工工作全过程。在 这个过程中，员工和他们的直接主管通过持续沟通完成之前双方共 同签署的协议。 研究理论和方法 概括起来，绩效管理是建立一种管理平台，让员工把自己的个 人目标和公司及部门的目标结合起来，实现共同发展。( 见图2 1 ) 2 1 3 绩效管理的原则 a 公开的原则 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 b 客观的原则 考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观 因素或武断猜想；考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，工 作者的非职务行为，不能作为考核的依据。 c 反馈的原则 在绩效管理过程的考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出 合理解释或及时修证。 9 北京交通大学硕士学位论文 d 时限性原则 绩效管理反映考核期内被考核人的综合状况，不；婪吸本考核期前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 e 责任自律原则 考核责任人必须在责任基础上自律，考核责任人对考核结果承担 责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或 集团薪酬与考核委员会工作小组申辩与投诉。 2 1 4 绩效管理的目的和意义 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效 果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理 者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进 亍评估的过程；绩效管理旨在通过客观评 估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提 高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现：并以此激发员工 的积极性和创造性，提高员工工作效率。 绩效管理是为各级管理者提供了一种行之有效的管理方法，是 促进企业经营绩效提高的最直接方法；能够促进管理的提升同时实 施的过程又带动了各级管理者管理技能的提高，从而促进企业管理 机制的健全。( 如图2 2 所示) 绩效管理是各项管理工作的枢纽，将企业使命和个人价值实现 有机结合起来，形成公司的凝聚力和核心竞争力。 1 0 研究理论和方法 夕 夕 飞提高计划管理的有效性 提 嚣一， 公司经营计划 健 高 公司经营目标 管 !?毒 全 理 部门业务及管理目标 鬲 部门工作计划 企 者 ：专 业 的 科室业务及管理目标 科室工作计划 管 管工!： 理 机 理 员工个人工作目标 多 个人工作计划 制 水 箩鼢解。引豫艨y 蝴解胛 盎 匙乡飞 暴露企业管理的问题( 人员、组织、战略) 图2 2 ：绩效管理能够促进管理的提升 2 2 绩效管理与企业战略 企业战略能否最终落实到个人，体现在组织目标能否层层分解 到每位员工身上，并促使每位员工都为企业战略目标的实施承担责 任，这是绩效管理的重要内容。离开了绩效管理，即使再好的战略 也无法实施。 2 2 1 绩效管理在组织战略目标实施过程中的地位与作 用 a 绩效管理是组织战略目标实旅的基础 通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单元，并 根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个 岗位的绩效目标，这样就可以把每个岗位的员工的工作目标加以有 1 l 北京交通大学硕士学位论文 效的整合，以促进组织目标的实施。( 见图2 3 所示) 组织的使命 组织的发展战略 组织的目标 部门的职责广1 部门或团队目标 岗位的职责广| 具体岗位的目标 组织的绩效 部门或团队绩效 个人的绩效 图2 3 组织目标与绩效管理 因此，通过为每一位员工制定有效的绩效目标，就可以使战略、 职位与人合为体。对每个员工的绩效进行有效的管理、改进和提 高就能实现部门的整体绩效，从而保证了组织战略目标的实现。 b 绩效管理是企业文化落地的载体 在绩效评价过程中，通过评价维度的选择，可以对员工的行为 起到指挥的作用，从而强化员工的工作行为，使之符合公司的价值 导向。 c 绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力 价值分配结果的公平性与否直接影响到价值创造者创造价值的 积极性的大小，要做到分配结果的公平，就要解决价值评价的准确 性问题，通过绩效管理对不同团队或个人在企业价值创造过程中的 实际贡献进行客观的评价，就为价值分配提供了合理依据，从制度 上保证企业价值分配的公平性。 研究理论和方法 2 2 2 基于组织战略的绩效管理体系架构 绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在 组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向的绩效管 理体系，这一体系包括四个子系统，即绩效目标体系、绩效管理体 系、绩效管理制度和绩效管理组织与责任体系。如图2 4 所示。 图2 4 基于战略目标的绩效管理体系 2 3 目标管理与工作分析 通过关键绩效指标对员工的绩效进行管理是绩效管理取得成功 的关键，关键绩效指标的制定取决于两个方面的因素，其一是根据 目标管理所分配的工作目标，其二是岗位的具体职责。因此，目标 管理和工作分析是绩效管理的另一个理论基础。 北京交通火学硕士学位论文 2 3 1 目标管理 1 9 世纪5 0 年代，美国管理学家彼得杜拉克在 一书 中首先提出了“目标管理”，即“目标管理及自我控制”( m a n a g e m e n t b y0 b j e c ta n ds e l f c o n t r 0 1 ) 的概念以来，目标管理( m b o ) 作 为一种完整的管理思想和管理方法，是以往管理理论有历史延续， 也是管理实践中逐步发展完善起来的。 2 3 2 工作分析 工作分析是确定一含岗位的具体工作职责、工作内容、工作条 件、工作权限以及完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程， 是一种重要而普遍的人力资源管理技术。 现代组织人力资源管理要求人与工作的合理匹配，这就需要了 解各种工作的特征与人的个体特征，即要全面了解各类工作职务的 特征、工作行为的模式和工作程序及方法。在此基础上，对工作所 需的职能和技术加以研究，确定将来担任此项任务工作的人员所应 具备的能力和个性特征，这一过程就是工作分析。 a 工作分析的主要内容( 见附表) 1 工作要素分析 1 ) 工作名称分析。用简洁准确的文字对工作进行概括，包括：工 种、职称、等级等项目。 2 ) 工作任务分析。调查研究组织中各个工作岗位的任务性质、内 容、开工，执行任务的方法，使用的设备、器具以及工作影响的对 象等。 3 ) 工作职责分析。对工作任务范围进行分析和对职责大小、重要 1 4 研究理论和方法 程度进行分析。 4 ) 工作关系分析。该工作与之相关的上下左右各工作之间的关 系。 5 ) 工作环境和工作强度分析。 6 ) 工作对员工的知识、技能、体力、心理素质等条件的需求分析。 2 。工作描述 工作描述又称工作说明，具体的文件形式是工作说明书，它是 对某类工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应 用实例、工作环境和条件等等的说明。 3 工作规范 工作规范指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、知 识、能力、经历等。通过对以上要素的调查分析和研究，制定和编 制工作规范及工作描述，形成工作分析的相关文件。工作分析的结 果就是岗位说明书。 b 岗位说明书编写的基本程序 1 确定目标。根据企业岗位配置情况确定岗位分析的范围，宣 传工作分析的意义，制定工作时间表。 2 确定欲收集的信息。确定工作分析的内容。 3 选定收集信息的方法。收集信息的方法有：访谈、观察、工 作日记、重要事件分析、工作体验和问卷调查等。应用其中的几种 方法广泛收集有关工作职务特征和工作人员要求的数据资料。 4 信息的收集和整理 5 分析确认和调整。仔细审核已经收集到的信息，分析和发现 有关工作和工作人员的关键成分，归纳总结工作分析的材料和要素。 6 形成岗位说明书 北京交通大学硕士学协论文 3 基于战略目标的绩效管理体系设计 根据绩效管理的相关理论 管理体系研究的经验的基础上 理体系的设计。 3 1 续效计划 在认真暖取近现代专家对企业绩效 结合企业的实际，进行公司绩效管 3 1 1 公司战略目标的制定和分解 a 企业经营环境调查 这是企业目标确立的依据一目标确定得明确、合适与否， 取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境 的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境， 前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考 虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则 主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和 组织管理功能。 b 初步在最高层设置目标 在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略 目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是 企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的 本质的文件，内容一般包括氽业的摹本产品、市场和技术、经营目 的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在 企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，_ = 才能在 企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在 基于战略目标的绩效管理体系设计 最大限度地利用环境提供的机会的同时，使环境对企业造成的威胁 降到最低。 c 设置部门和员工的目标 在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一 起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和 员工的工作目标。 d 反复循环修订 目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过 程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战 略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分 派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战 略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一一 致。 e 目标的实旌 企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己 所承诺的目标负责，把目标付诸实旌。在这一过程中，要做好准备 工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和 协调沟通。 f 目标成果的评价 这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目 标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理 循环打下良好的基础。 北京交通大学硕士学位论文 3 1 2 战略目标的分解过程 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一 样，但一般来蜕，可以分为以下四步。 a 建立一套完整的目标体系。 实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总 是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。 t 下级的目标之阳j 通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目 标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标， 按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目 标体系。 建立目标体系所用方法：组织结构“目标一手段”分解法 图3 1 ：组织结构“目标一手段”分解法 b 制定目标 制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟 定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就 不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标 1 8 基于战略目标的绩效管理体系设计 应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自 己的目标，然后由上级批准。 c 组织实施 目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去 抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在 明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违 背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是 说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现 在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 d 检查和评价 对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查， 检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。 检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进 行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入 下一轮循环过程。 3 1 3 绩效计划阶段的任务 绩效计划是发生在绩效管理周期开始的时候，是整个绩效管理 过程的起点。这一阶段的主要任务就是根据企业的战略及年度经营 计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和k p i 制定部门 的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成 员工的绩效目标和标准。制定绩效计划的主要依据是组织目标以及 工作单元的职责。在此阶段，最关键的是管理者和被管理者在对被 管理者的绩效期望上达成共识，被管理者对自己的工作目标做出承 诺，并就被管理者的工作目标和标准形成契约。 1 9 北京交通大学硕士学位论文 在这一过程中，管理者与被管理者问的双向沟通，共同投入和 参与，确认与扫除障碍是进行绩效管理的基础。 a 确认障碍 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”： 1 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 2 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 3 部分业务流程尚未理顺 4 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准和数据基础 5 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 6 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 b 扫除障碍 一般情形下，企业可能会从六个方面克服“绩效障碍”： 1 重组公司和各分支机构的组织架构 2 调整理顺业务流程 3 明确各部门和分支机构的职责 4 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 5 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各 种正式非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩 效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 6 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 基于战略目标的绩效管理体系设计 3 2 4 绩效指标的类型 a 结果导向的指标一定量指标 结果导向的指标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。 组织的具体业务部门，如生产部门和销售部门的绩效目标以定量指 标为主。如销售额、客户回访率、产量、产品合格率、安全事故等。 定量指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效 评价时，常用这四个方面进行。( 见表3 1 ) 表3 1 定量指标常见类型 指标类型举例 数量产量、销售额、回款率、市场占有率、利润等 质量合格率、差错率、完好率、顾客满意度、投诉率等 成本单位产品成本、人均费用、费用控制等 时限 按时完成率、供货周期等 b 行为导向的指标一定性指标 行为导向的指标是指员工在工作岗位上必须表现出来的工作行 为，对于职能部门和岗位来讲，他们没有明确的生产和销售任务人 事一些日常的事务性工作，因此很难量化，所以这些岗位多采用一 些定性的主观评价指标。由于此类目标的主观随意性较大，评价结 果有时难以得到员工的认同，所以成了绩效评价中的难点。 鉴于此，制定指标时应尽可能地使用定量指标。根据这些部门 或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化评价指标，以解 决评价标准难以客观化的难题。如档案管理岗位的档案材料及时归 档率。 定性指标用以下六个方面进行描述： 北京交通大学硕士学位论文 1 ) 及时性：时效性的工作，判断标准以时间为准 2 ) 准确性：以工作的准确度、精度为准 3 ) 效果：以效果为准，如会议组织、培训效果等 4 ) 完整性：以工作任务的范围判断为准 5 ) 系统性：以工作任务的系统、氏远、全面为准 6 ) 其它：其他如合法性、合理性、关系融洽度等 3 2 5 确定k p i 的步骤 a 罗列k p i 依据k p i 的来源，参考以往的绩效指标，可以采用头脑风暴法， 罗列k p i ，并尽可能穷尽。 b 筛选k p i 用s m a r t 原则对罗列的k p i 指标进行筛选。每个岗位的指标数 量控制在5 到8 个，过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指 标可能重复，引起考核成本过高，指标太多了，也失去了关键的意 义；指标也不能太少，所有指标的总和可以解释被评估者至少8 0 以上的工作目标。 c 确定指标的权重 权重不低于5 ，太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工 “抓大头扔小头”现象；不高于3 0 ，过高的权重易导致员工“抓 大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权 重会使员工的考核风险过于集中。万一不能完成指标，则整年的业 绩回报受很大影响；权重一般取5 的整数倍，可简化计算的难度。 d 确定衡量标准和评分标准( 见表3 2 和表3 3 ) 定量指标要列明详细的计算公式和评分标准，以便评分人操作： 基于战略目标的绩效管理体系设计 定性指标应设计评价要素或评价维度，确定数据标准和评分标 准等： 衡量标准是k p l 各项指标的明确解释，以便于掌握打分的尺度。 表3 2 衡量标准确定举例 考核指标衡量标准和计算方法数据来源 销售毛利率完成率实际销售毛利率预算销售毛利率财务中心 部门内费用预算控制实际费用发生额预算费用额财务中心 公司人工费总额控制率实际发生人丁费人工费预算财务中心 考核结果j 二交每延迟一天 按时提交结果； 扣5 分 绩效考核体系实旄结果符合要求； 考核结果不符合要求每次人力资源部 无员工投诉扣1o 分 员丁投诉一次扣5 分 表3 3 评分标准的确定 指标性质类别 定义赋值说明 目标设定类 有明确的数值指标和计算 硬性指标得分= 权重l o o 定量指标 指标 公式 指标完成情况目标； 需要且可以从三个主要评分别制定不合格、需要改进、 描述类指标 价要素评价合格、优秀的分值 定性指标 可以从卜2 个主要评价要扣分类：具体制定每个指标 扣分类指标 素评价，要求可以量化考核 的扣分标准 k p i 的修改确认 ，将各k p i 筛选分解部门指标，制成列表，横向比较 确保各部门对此k p i 负责，核查指标、权重是否与原则背离及 北京交通大学硕士学位论文 可采取书面报告和会议沟通的形式。 非正式沟通 非正式沟通的形式有走动式管理、丌放式办公、工作间歇时的 沟通和非正式会议等形式。 3 4 2 绩篓羹羹塑羹囊羹囊羹 e 。暂矧再垂霸午言丽 ! 。叫鄹差韩掣“甄雕骓塑掣 二就交瓴餐秘垅鲋墨“并 聪y 程拜鸨蚕警爿旨型套 l ，簪揖嚣龠答奏骤利篓需赫 咨吞寡筝曩蕾翌雕驯型i 霎雾霎羹霎萎蠢篓蠹j 保障 建立绩效管理体系本身并不是最重要的，最重要的是绩效管理 体系的实施。在实施过程中企业还需要有其他的一些条件作为实施 保障，以促使整个绩效管理体系的有效推进。这些条件主要有：高 管层的支持和有效的执行力、相配套的薪酬管理体系、完善的员工 培训发展体系以及实施前的全员培训等。 4 2 1 高管层的支持和有效的执行力 企业高层管理人员对整体绩效管理体系设计和实施的重视、支 持和参与的程度，以及执行力是否有效是绩效管理体系能否顺利实 施的关键所在。在绩效管理体系实施建立和过程中，必须有企业的 最高管理者的支持。而且在实施过程中，无论遇到何种障碍都能坚 决执 亍，不因为外界压力而导致绩效管理体系无法开展。 企业高管的绩效管理 北京交通大学硕士学位论文 3 5 3 评估的原则 “没有规矩，不成方圆”，考评应遵循以下原则： a 公开与透明原则 在进行考评时，应最大限度地减小考评者与被考评者双方对考 评工作的神秘感，绩效标准和水平的制定要通过协商来进行。考评 之前要公布考评标准细则，考评结果要公丌，让员工知道考评的条 件和过程，对考评工作产生信任感，从而对考评结果报以理解和接 受的态度。 b 面向考评目的原则 考评前应明确考评目的，这样才能保证考评沿着正确的方向，做 出公正的鉴定。然后将其用于人事决策、员工发展等，才能充分调 动员工的积极性，达到实现企业目标的目的。 c 真实性原则 员工考评应依照明确的考评细则，针对客观的考评资料进行。尽 量避免掺入主管因素和感情色彩。要让被考评者与现实标准做比 较，而不是在人与人之间做比较。 d 积极反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的考评是没有任何意义 的，不能发挥绩效考评的能力开发的功能。应把考评后的结果及时 反馈给员工，使员工认识到工作中的不足，并加以改善。 e 定期化和制度化原则 员工的绩效考评是对员工续效做出评价，既是对过去和现在的考 察，也是对他们未来的行为表现的一种预测。因此，只有将员工的 绩效考评系统定期化和制度化，才能较全面地了解员工的潜能，才 基于战略目标的绩效管理体系设计 能及时发现组织中的问题，从而有利于企业的健康发展。 f 可行性和实用性原则 町行性是指任何一次考评方案所需的时间、人力、物力、财力要 为参与考评各方所处的客观环境所允许。实用性是指考评方案设计 要考虑到实际的情况，即要从企业的、职位的、员工的实际出发来 设计考评的方案。 g 差别化原则 考评在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。 h 定性和定量相结合的原则 仅进行定性考评只能反映员工的性质特点，仅进行定量考评就会 忽视员工的质量特征。另外，定性考评是一种模糊的印象判断；而 定量考评则存在一些指标难以量化的问题。所以只有将二者结合起 来，实现有效的互补，才可能对员工做出全面、有效的评价。 3 5 4 绩效评估的过程 a 制定考评标准 为了保证考评的顺利进行，必须制定考评计戈l j 。第一，明确考评 目的和对象；第二，确定考评内容的重点；第三，确定考评时间和 方法。 b 。实施考评 实施考评的过程即对员工的工作业绩进行考评、测定和记录。这 一过程要求考评的信息必须真实、有效。 c 分析考评结果 对每个员工的考评结果进行综合评价并确定评定等级。 基于战略目标的绩效管理体系设计 5 解聘时的依据。 认为仁慈是为了： 1 增加下属的奖金或利益； 2 鼓励因为个人问题而表现不佳的下属； 3 避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展； 4 ，给下属一些改过自新的机会； 5 避免下属因为分数低不高兴可能发生的冲突； 6 鼓励最近才表现良好的员工； 7 对工作态度良好而业绩不佳的下属给予肯定； 8 避免有些“头疼份子”或“刺头”因业绩好而找麻烦。 b 集中趋势的误区 造成集中趋势有两个原因：搞平衡和方法或程序错误。累赘的 文件填写和记录通常会使考核责任人在考核时打退堂鼓，不愿意给 最高分或最低分，以避免被要求出示充分的证据。另外，在评估的 等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。 表3 6 集中趋势造成的结果对比 自认为集中趋势可以带来的好处 实际的情形 可以避免与一些下属之间的对立对于抬高分数的群体，引起错误导向和错误信号， 和冲突从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求 可以避免f 属之间的对立和冲突因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多 ( 用低评分的办法将考核优秀的数会心生不满，他们会认为：自己的上司不公正 员工保护起来) 可以给下属带来多一些的利益 在实际操作中把“烫手”的问题抛给了人力资源部 c 光环效应 北京交通大学硕士学位论文 1 某位下属曾经在两年前为公司做出突出的贡献，全公司上下都 知道，就往往习惯于给他打高分； 2 中层经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，即可能会忽 略其某些缺点，而给该名员工满分：对于动作迟缓者，则给低 分。 d 近期效应 近期效应在工作态度的评分中，最容易发生： 1 某位员工过去一直与其他人的协作性很差，团队意识和团队精神 缺乏，向来独来独往，不注重与他人合作，上班经常迟到，也不太 负责任。可是近期以来，这位员工的工作态度大有变化，上班总是 早到，然后做一些为大家管理的事情，工作也一下子认真起来，常 常下班了还不走，与其他同事的关系也有所改善，获得了同事们的 积极评价。 2 虽然考核是对一位员工全年的或考核期的所有行为和表现的考 核。但是，在这里，绝大多数考核责任人会因为这位下属近期内的 改变而在评估时给予较高的分数，而不去计较以前的表现。 e 。自以为很公正 1 有意的人为不公正：某位下属曾经背后向高层打你的小报告， 被你知道了；或者某位下属不买你的帐，在某一次重要会议上揭了 你的短，即使他在各方面表现都不错，你能作到不找他的茬而给他 高分吗? 2 客观的不公正：上司总是希望能力强的下属有更好的表现才觉 得满意，而对能力较差的下属，会认为只要做出努力就可以了! 基于战略目标的绩效管理体系设计 3 5 7 评估误区可能产生的原因 ( 设定：a = 考核方法和制度问题；b = 等级定义或绩效标准不清晰 c = 绩效观察缺乏，凭记忆；d = 搞平衡；e = 看态度；f = 私心) 表3 7 评估误区可能产生的原因 误区 abcdef 仁慈 xx 严厉 xxxx 集中趋势 xxx 光环效应 xx 近期效应 x x 自以为公正xx 3 6 绩效面谈与反馈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面 谈时考核责任人和被考核人就本次绩效考核结果与下周期绩效考 核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表( 见 附表二) 3 6 1 绩效面谈准备 a 考评者： 1 岗位说明书及考核量表； 2 检查每项的完成情况和打分情况； 3 从员工的同事、下属、客户等处收集关于员工工作表现的情况； 4 对高分和低分的方面要收集翔实的资料； 北京交通大学硕士学位论文 1 ) 公司各部门经理主任是本部门员工绩效考评工作的总负责人； 2 ) 对员工绩效考评的不断改善和提升负主要责任； 3 ) 其职责包括协调、指导、监督和检查本单位的员工绩效考评工 作； 4 ) 组织制定适合本部门的考评办法； 5 ) 签订业绩协议书，确定考评要素、工作目标、考评标准； 6 ) 对被考评人进行绩效辅导； 7 ) 对被考评人进行绩效考评； 8 ) 与被考评人讨论绩效发展计划。 4 1 2 确定续效考核内容 1 关键业绩指标 定期( 月度季度年度) 衡量岗位员工重要关键工作完成情况 2 部门协作满意度 定期( 年度) 衡量部门对上下游客户的服务质量和协调服务水平 3 能力及态度指标 定期( 年度) 衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对 待工作的态度、思想意识和工作作风情况 4 1 3 确定绩效考核周期 a 员工序列划分( 见表4 1 ) 表4 一l 员工序列划分 l 序号序列名称i 举例说明 l i ，管理序列人员i 指集团决策层人员( 副总裁、总会、入力资源总监、l 企业绩效管理体系方案实旃过程及实施保障 总裁助理) 、经营层人员( 各事业