（应用心理学专业论文）上下级间印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响.pdf

浙江大学硕士学位论文上下级间印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 上下级间印象管理对领导成员交换 及绩效评估的影响 摘要： 得到较好的绩效评估，是员工在工作中获得个人收益的最为重要的途径。因 此，下级员工会付出工作努力并进行印象管理，以求与上级领导建立较好的领导 成员交换关系，从而得到上级领导给出的较好的绩效评估。既往研究多从下级员 工单一层面考察印象管理的影响，本研究则引入了上级领导的印象管理，考察了 在上下级交互中，印象管理产生影响的机制。 本研究基于社会交换理论和互惠原则，简要介绍了印象管理的概念、理论及 相关研究，考察了下级员工印象管理对领导成员交换和绩效评估的影响；考察了 下级员工工作努力区别于下级员工印象管理的对领导成员交换和绩效评估的影 响；检验了上级领导印象管理对下级员工印象管理的调节效应；检验了领导成员 交换对下级员工印象管理和工作努力的中介效应。 本研究采用纵向研究设计，多轮次采集“上级领导一下级员工”形式的对子 数据，从上级领导和下级员工两个来源获取数据，得到3 3 9 对直接上、下级关系 的酒店员工样本。多层回归分析的结果表明，下级员工印象管理和下级员工工作 努力对绩效评估具有积极的直接影响；下级员工工作努力对领导成员交换具有积 极的直接影响；下级员工印象管理对领导成员交换具有间接影响，上级领导印象 管理起到了调节效应；领导成员交换对下级员工工作努力和绩效评估起到了完全 中介效应。对当前研究存在的局限、未来的发展，以及与情绪劳动研究、组织政 治行为研究的关联也进行了讨论。 关键词： 印象管理，工作努力，互惠，领导成员交换，绩效评估 l v 浙江大学硕上学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 e f f e c t so fs u p e r v i s o r - s u b o r d i n a t ei m p r e s s i o nm a n a g e m e n t o nl e a d e r - m e m b e r e x c h a n g ea n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a b s t r a c t ： g e t t i n gaf a v o r a b l ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i st h em a i nw a yf o ra ne m p l o y e et o g a i ni n d i v i d u a lp r o f i tt h r o u g ht h ew o r k t h e r e f o r e ，t h es u b o r d i n a t eo fad y a dw o u l d t a k ew o r k - r e l a t e de f f o r ta n di m p r e s s i o n m a n a g e m e n te f f o r ti no r d e rt ob u i l dh i g h q u a l i t yl e a d e r - m e m b e re x c h a n g er e l a t i o n s h i p 晰t 1 1t h es u p e r v i s o ro ft h ed y a d ，a n d t h e na b t a i naa d v a n t a g e o u sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf r o mt h es u p e r v i s o r t h ee x i s t i n g s t u d i e su s e dt oi n v e s t i g a t et h ee f f e c to fi m p r e s s i o nm a n a g e m e n ts o l e l yf r o mt h e s u b o r d i n a t e s p e r s p e c t i v e t h ep r e s e n ts t u d y t o o k s u p e r v i s o r si m p r e s s i o n m a n a g e m e n ti n t oc o n s i d e r a t i o n , a n di n v e s t i g a t e dt h em e c h a n i s mo fh o wi m p r e s s i o n m a n a g e m e n t ，b o t l ls u p e r v i s o r s a n ds u b o r d i n a t e s ，f u n c t i o n si nt h es u p e r v i s o r - s u b o r d i n a t ei n t e r a c t i o n b a s e do ns o c i a le x c h a n g et h e o r ya n dp r i n c i p l eo fr e c i p r o c i t y , t h ep r e s e n tr e s e a r c h b r i e f l yr e v i e w e di m p r e s s i o nm a n a g e m e n tr e l a t e dc o n c e p t s ，t h e o r i e sa n dr e s e a r c h e s ， a n de x p l o r e dt h ee f f e c t so fs u b o r d i n a t e si m p r e s s i o nm a n a g e m e n to nl e a d e r - m e m b e r e x c h a n g ea n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i n v e s t i g a t e dh o ws u b o r d i n a t e sw o r k r e l a t e d e f f o r tf u n c t i o n sd i f f e r e n t l yf r o ms u b o r d i n a t e si m p r e s s i o nm a n a g e m e n t ，t e s t e dt h e m o d e r a t i n ge f f e c to fs u p e r v i s o r si m p r e s s i o nm a n a g e m e n to nt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n s u b o r d i n a t e si m p r e s s i o nm a n a g e m e n ta n dl e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ，a n de x a m i n e d t h e m e d i a t i n ge f f e c t o fl e a d e r - m e m b e re x c h a n g eo nt h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e n s u b o r d i n a t e sw o r k r e l a t e de f f o r ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a d o p t i n gl o n g i t u d i n a ld e s i g n ，t h ep r e s e n t r e s e a r c hc o l l e c t e d s u p e r v i s o r - s u b o r d i n a t ed y a d i cd a t ai nt h r e ew a v e s ，谢n lo n em o n t hi n t e r n a l ，i na nh i g h - e n dh o t e l g r o u p 3 3 9v a l i dd y a d sw e r ea b t a i n e d r e s u l t sw e r ea sf o l l o w s s u b o r d i n a t e s i m p r e s s i o nm a n a g e m e n ta n dw o r k r e l a t e de f f o r tp o s i t i v e l ya n dd i r e c t l y e f f e c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s u b o r d i n a t e sw o r k - r e l a t e d e f f o r tp o s i t i v e l ya n dd i r e c t l y e f f e c t sl e a d e r - m e m b e re x c h a n g e s u b o r d i n a t e si m p r e s s i o nm a n a g e m e n ti n d i r e c t l y i n f l u e n c e sl e a d e r - m e m b e re x c h a n g ea n ds u p e r v i s o r si m p r e s s i o nm a n a g e m e n tp l a y s t h e m o d e r a t i n gr o l e l e a d e r - m e m b e re x c h a n g ef u l l y m e d i a t e st h ee f f e c t so f 浙江大学硕士学位论文 上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 s u b o r d i n a t e sw o r k - r e l a t e de f f o r to np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h el i m i t a t i o na n df u t u r e d e v e l o p m e n to ft h ep r e s e n ts t u d yw e r ed i s c u s s e d ，a sw e l la st h ec o n n e c t i o n sw i t l lt h e r e s e a r c h e so ne m o t i o n a ll a b o ra n do r g a n i z a t i o n a lp o l i t i c a lb e h a v i o r k e y w o r d i m p r e s s i o nm a n a g e m e n t ，w o r k - r e l a t e de f f o r t , r e c i p r o c i t y , l e a d e r - m e m b e r e x c h a n g e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 致谢 删黜。 三年的研究生生涯，即将在这个夏天结束。七年的浙大生活，也就要与之作 别。回想在浙大求学数年，各位老师、学长学姐、同学和朋友，给予了我数不胜 数、无私的帮助与支持，在此表示深深的谢意! 感谢我的导师钟建安老师多年来对我的悉心教导和殷切关爱。几年来自己的 点滴进步与成长，无不获益于思师的点拨和支持非常庆幸自己能够就读于钟老 师门下，您的教诲我将永记于心恩师如父，学生感念不尽! 感谢陈子光老师和林帽几老师在科研和生活上给予的大力支持，感谢二位老 师给了我开拓眼界的机会。感谢陈庆老师长久以来在生活上对我的关照。 感谢段锦云大师兄对小师弟的耐心指导和关照，感谢刘庆春师兄、张明师兄、 霍苑渊师姐和俞彬彬师姐在学习上给予的帮助与支持。 还要特别感谢5 1 0 寝室的三位室友，刘子慧、卢剑刚和穆瞳，以及众多的前 室友。感谢你们能够包容我不停倒时差的糟糕作息。为给你们带来的种种不便深 感歉意。 最后，感谢我的父母亲，和我挚爱的家人! 浙江大学硕士学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 1 引言 印象管理的概念最早于2 0 世纪5 0 年代提出，其后经历了多次变化与发展， 至今仍然是心理学和管理学领域的研究热点。最初对印象管理的研究偏重其欺骗 性和防御性( g o f f r n a n ，1 9 5 9 ) ，而后的发展则逐渐将印象管理视为无意识的 ( s c h l e n k e r , 1 9 8 5 ) 或将其正当化( b a u m e i s t e r , 1 9 8 2 ) ，而忽略了其欺骗性。本项 研究意在将下级员工印象管理与下级员工工作努力相比较，通过考察这两者在绩 效评估过程中对领导成员交换和绩效评估结果影响的差别，揭示印象管理在绩效 评估过程中的欺骗性 在一定程度上，绩效评估的过程就是一个社会交换的过程。从下级员工在工 作中付出努力( 包括与完成工作相关的努力以及印象管理的努力) ，到上级领导 给出对下级员工的绩效评估，社会交换的节点就在于领导成员交换( 1 e a d e r m e m b e re x c h a n g e ，l m x ；g , r a e n ，n o v a k ，& s o m m e r k a m p ，1 9 8 2 ；g r a e n & u h l - b i e n , 1 9 9 5 ) 。下级员工付出与完成实际工作相关的努力，同时进行有效的印象管理， 可以使得上级领导感知到自己的工作得到了下级员工的支持，从而建立较好的领 导成员交换，上级领导通过给出较好的绩效评估回报下级员工。区别于工作努力， 下级员工的印象管理除通过领导成员交换影响绩效评估外，还可以利用上级领导 在进行绩效评估时依赖“定势”( s c h e m a s ) 这一认知局限( i l g e n ，b a r n e s f a r r e l l ，& m c k e l l i n ，1 9 9 3 ；v a n d e n b e r g ，l a n c e ，& t a y l o r , 2 0 0 5 ) ，直接地、带有欺骗性地利用 上级领导形成的概化的印象( g e n e r a l i z e d i m p r e s s i o n s ) 获得积极的绩效评估( f o t i & l o r d ，1 9 8 7 ) 。 值得注意的是，在峰层结构的组织中，在上级领导对下级员工进行绩效评估 的情境下，作为评定者的上级领导同时也是更上一级领导的下级员工，也面对着 更上一级领导的绩效评估这就意味着上级领导可能也在自己的工作中进行印象 管理，从而熟知种种印象管理行为和现象。这样，在上级领导对自己的下级员工 进行绩效评估时，就可能识别出下级员工的印象管理，并将其与实际的工作努力 区分开来根据社会交换中的互惠( r e c i p r o c i t y ) 规则，进行欺骗的一方，往往 会得到惩罚性的回报( e i s e n b e r g e r , l y n c h ，a s e l a g e ，& r o h d i e c k ，2 0 0 4 ) 我们认为 在下级员工印象管理对领导成员交换产生影响的过程中，上级领导的印象管理水 平可能起到调节作用。上级领导若识别出下级员工的印象管理，可能对领导成员 交换造成消极影响( u h l b i e n & m a s l y n ，2 0 0 3 ) 1 浙江大学硕士学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 基于社会交换理论和互惠原则，本研究主要探讨下级员工印象管理和工作努 力对绩效评估产生影响的不同路径；检验上级领导印象管理对下级员工印象管理 的调节效应；考察领导成员交换在绩效评估中的中介效应。根据前述的逻辑推导， 本项研究考察的变量包括下级员工印象管理、下级员工工作努力、上级领导印象 管理、领导成员交换、上级领导对下级员工的绩效评估 2 理论背景与研究综述 2 1 印象管理 2 1 1 印象管理的概念及发展 印象管理( i m p r e s s i o nm a n a g e m e n t ) ，也被部分国内研究者译为印象整饰( 陈 启山& 温忠麟，2 0 0 5 ，2 0 1 0 ；李琼& 郭德俊，1 9 9 9 ) 。在国际学术界，印象管理 又往往与自我呈现或自我表现( s e l f - p r e s e n t a t i o n ) 混合使用，两者的概念非常相 近( l e a r y , 1 9 9 5 ；李琼& 郭德俊，1 9 9 9 ) 。差别在于，印象可以通过自我表现以 外的方式来管理，如通过第三者( s c h n e i d e r , 1 9 8 1 ) 由此可见，印象管理是比自 我表现更广泛，包含性更强的概念( 刘娟娟，2 0 0 6 ) 。在本研究中，将主要讨论印 象管理。 印象管理的研究可以追溯到意大利政治学家马基雅维利( n i c c o l 6 m a c h i a v e l l i ，1 5 1 3 ) 所著的君主论，该书论述了马基雅维利对如何控制人类行 为的理解。由此生发出来的马基雅维利主义( m a c h i a v e l l i a n i s m ) ，是权术和谋略 的代名词。 2 0 世纪5 0 年代，美国社会学家g o f f m a n 的“拟剧论”思想对印象管理的研究 产生了里程碑意义的影响( 陈启山& 温忠麟，2 0 0 5 ) 。在其著作日常生活中的 自我呈现一书中，首次提出“印象管理就像戏剧”，认为人际互动中一方采用印 象管理来控制对方的行为，使对方通过对自己行为的理解，做出顺应自己预期的 行为反应( g o f f m a n ，1 9 5 9 ) 。“拟剧论”思想为此后关于印象管理的研究奠定了基 础。传统的观点认为印象管理是职业政治家、商人惯用的伎俩，并将其与假装、 诈骗等同视之社会心理学家和人格心理学家也将印象管理视为社会称许性 ( s o c i a l l yd e s i r a b l er e s p o n d i n g ，o rs o c i a ld e s i r a b i l i t y ) 的一个组成部分( p a u l h u s ， 1 9 8 4 ，1 9 8 6 ) ，将其作为研究过程中的污染源和人为因素一些组织心理学家也将 2 浙江大学硕上学位论文上下级间印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 印象管理视为非正当的，欺骗性的，愚弄人的( r o s e n f e l d & g i a c a l o n e ，1 9 9 1 ) 可见，早期对印象管理的研究侧重其欺骗性和防御性 到了2 0 世纪8 0 年代，印象管理的概念产生了明显的变化与发展，印象管理 的负面色彩逐渐淡化b a u m e i s t e r ( 1 9 8 2 ) 首先重新构建了印象管理的概念，认 为印象管理是“利用行为去沟通关于自己和他人间的一些信息，旨在建立、维持 或精炼个体在他人心目中的形象”，这一定义从动机上隐去了印象管理的负面的 欺骗性，认为其与建立关系、维持某种身份有关。同时，j o n e s 和p i t t m a n ( 1 9 8 2 ) 也从动机的观点出发，把策略性的自我呈现定义为“受到权力增长动机影响的， 被个体设计来引发他人对自己的特质进行归因的行为特点”s c h l e n k e r ( 1 9 8 0 ， 1 9 8 5 ) 从情境定义入手，提出期望价值模型( e x p e c t a n c y v a l u em o d e l ) ，认为印 象管理是“有意或无意地试图控制在真实或想象的社会互动中所反映的印象”。由 此，印象管理被视为无意识的，其欺骗性进一步被淡化。 l e a r y 和k o w a l s k i 进行的综述研究( 1 9 9 0 ) 总结了之前研究者提出的各种印 象管理的定义，发现其共同点在于基本上都包含两个成分或过程( t w o c o m p o n e n t m o d e l ) ，一为印象动机( i m p r e s s i o nm o t i v a t i o n ) ，指个体试图控制他人的愿望或 动机；一为印象构建( i m p r e s s i o nc o n s t r u c t i o n ) ，指个体决定给他人产生怎样的 印象以及怎样产生该印象。除双成分模型外，l e a r y 和k o w a l s k i 还提出印象动机 可以依序分为三个层次：定义自身在社会群体中的地位，形成某种公众形象；影 响他人反应，得到自己所期望的行为反应；使预期回报最大化而预期惩罚最小化。 本研究将着重考察印象管理的欺骗性。重新将印象管理的欺骗性纳入考虑， 是因为一方面理论界不断地将印象管理正当化，而另一方面在实际的生产和生活 中，印象管理的欺骗性并未被忽视，他人的印象管理仍然受到警觉和对其动机的 怀疑。例如，h a m 和v o i l l 【( 2 0 1 1 ) 的研究表明，观察者的“对于印象管理的印象”， 往往是内隐而自发地怀疑其具有不可告人的动机( u l t e r i o rm o t i v e s ) 2 1 2 印象管理的策略 在j o n e s 和p i t t m a n 在对印象管理策略的分类中( 1 9 8 2 ) ，用既包括个体人际动 机，又包括所产生的印象的种类的术语来定义特定的策略通常，印象管理的策 略可分为两类( r o s e n f e l d ，19 9 7 ) ：获得性印象管理( a s s e r t i v ei m p r e s s i o n m a n a g e m e n t ) 是试图使别人积极看待自己的努力( k l e i n m a n n & k l e h e ，2 0 1 1 ； s c h l e n k e r , 19 8 0 ) ；保护性印象管理( d e f e n s i v ei m p r e s s i o nm a n a g e m e n t ) 是尽可能 3 浙江大学硕士学位论文 上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 弱化自己的不足或避免使另4 人消极地看待自己的防御性措施( a k e h u r s t & t h a t c h e r , 2 0 1 0 ；a r k i n ，1 9 8 1 ) 获得性印象管理策略包括讨好、自我宣传、威慑、 恳求、以身作则等。保护性印象管理策略包括借口、辩解、事先申明、自设障碍、 道歉等 2 1 2 1 获得性印象管理 对印象管理的研究假定人类具有一种基本动机，即个体无论在组织内部还是 外部，都渴望被人积极看待，避免被人消极看待( r o s e n f e l d ，g i a c a l o n e ，& r i o r d a n ， 1 9 9 5 ) 获得性印象管理是一类积极的印象管理策略，主要包括以下几种方式： 讨好( i n g r a t i a t i o n ) 讨好策略最初被定义为“为了影响一个特定对象对我们自身品质的看法而采 取的一系列不正当的行为策略”( j o n e s ，1 9 6 4 ) 。讨好策略主要有两种形式( s t e v e n s & k r i s t o f , 1 9 9 5 ) ，一种是奉承他人( o t h e r - e n h a n c e m e n t ) ，一种是附和他人( o p i n i o n c o n f o r m i t y ) 。讨好策略起效是基于相互吸引原理( p r i n c i p l eo f r e c i p r o c a l a t t r a c t i o n ) ：人们喜欢那些看起来喜欢自己的人；人们喜欢那些看起来与自己相 似的人( b y m e ，1 9 6 1 ) 。 尽管在最初的定义中，讨好被认为是一种不正当的行为。此后的研究者却指 出，讨好行为是在组织中普遍存在且十分有效的社会影响手段，尤其是在组织缺 乏兼容性时，它是能保持和谐的社会粘合剂( r a l s t o n ，1 9 8 5 ) p a n d e y 和s i n g h ( 1 9 8 6 ) 认为讨好行为是一种“吸引力管理”，个体未必清醒意识到自己的这种行 为，也不一定总要掺杂操纵他人的目的。这样，讨好的负面性就得到了淡化。j o n e s 对讨好的定义进行了修正( 1 9 9 0 ) ，将讨好定义为一整套相关的获得性印象管理 行为，它们的共同目标在于使自己更受欢迎，在他人眼里更具有魅力 采用讨好策略，存在着一定的风险。当环境线索提示讨好者对被讨好者明显 地有所求时，讨好可能会产生反效果( b a c k f i r e ) ，即获得的好感度降低( j o n e s ， s t i r e s ，s h a v e r , & h a r r i s ，19 6 8 ) 自我抬高( s e l f - p r o m o t i o n ) 又被译为自我推销、自我宣传，在组织研究中也称为“门面修饰”( w i n d o w - d r e s s i n g ) 自我抬高是指对自己未来的计划、自己当前的状况、自己过往的成就 进行积极地表述( s t e v e n s & k r i s t o f , 1 9 9 5 ) 自我抬高与讨好的差别在于，讨好 4 浙江大学硕士学位论文上下级间印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 的目的是获得好感，自我抬高的目的则是获得某一种特定的个人属性的归因，例 如能力或者尊重( g o d f r e y , j o n e s ，& l o r d ，1 9 8 6 ) 采用自我抬高策略，存在一定风险有时自我抬高会被视为自我膨胀 ( s e l f - a g g r a n d i z i n g ) ，从而获得的好感度降低( b a u m e i s t e r & i l k o ，1 9 9 5 ) ，得到的 评价也会降低( p f e f f e r , f o n g ，c i a l d i n i ，& p o r t n o y ，2 0 0 6 ) 。 其他的获得性印象管理策略还包括威慑( i n t i m i d a t i o n ) 、恳求( s u p p l i c a t i o n ) ， 以身作则( e x e m p l i f i c a t i o n ) 等( b e c k e r & m a r t i n , 19 9 5 ；j o n e s & p i t t m a n ，19 8 2 ) 。 2 1 2 2 保护性印象管理 保护性印象管理是指当消极事件发生时，个体为尽可能弱化自己的不足或避 免他人消极看待自己而采用的防御性措施。s c h l e n k e r ( 1 9 8 0 ) 将消极事件定义为 “有损行为者身份、品行、技能或动机的事件”消极事件的发生，例如“做了不 该做的事”、“该做的事没做”、“办事不力”、“做坏事被当场抓获”，都会损害个体 原有的形象，使其给他人留下负面印象，可能被制裁或受到惩罚。因此个体会对 危机进行控制，采取保护性印象管理( s c h l e n k e r & w e i g o l d ，1 9 9 2 ) ，主要包括以 下几种方式： 合理化( r a t i o n a l i z a t i o n ) 合理化是指对消极事件进行重新阐释，强调消极事件是如何造成的，通过阐 述理由的合理性，减少消极事件对个体形象所造成的不良影响( r o s e n f e l d ，e ta 1 ， 1 9 9 5 ) 。 借口( e x c u s e - m a k i n g ) 和辩解( j u s t i f i c a t i o n ) 是合理化策略的两种主要形式。 使用借1 2 策略的个体承认事件本身是错误的，但否认他应该承担责任( s n y d c r , h i g g i n s ，& s t u c k y , 1 9 8 3 ) 使用辩解策略的个体对于事件承担责任，但否认这一 事件是错误的( m c g r a w , 1 9 9 1 ) 。有研究发现，借1 2 相比辩解有着更好的效果， 更具说服力( s c u l l y & m a r o l l a , 19 8 4 ；s h a w , w i l d ，& c o l q u i t t ，2 0 0 3 ) 采用借口策略，存在一定风险。借口能为印象管理者带来短期效益，但从长 远角度来看会给印象管理者带来伤害( w o o d & m i t c h e l l ，1 9 8 1 ) 自我妨碍( s e l l - h a n d i c a p p i n g ) 自我妨碍又被译为自设障碍、自我设限。根据b e r g l a s 和j o n e s 的研究，自我 妨碍是指当个体不确定自己是否有能力完成某项任务时，个体倾向于自己造成或 s 浙江大学硕士学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 者从外部引入一个可以降低成功可能性的障碍，来创设一个可以为失败提供外部 理由的情境( b e 唱l a s & j o n e s ，1 9 7 8 ；j o n e s & b e 唱l a s ，1 9 7 8 ) 自我妨碍策略的意义 在于：若印象管理者取得成功，成功的价值会提高；若印象管理者失败，会更多 地被归因于外部因素，减弱他人对其能力的消极评价( r o s e n f e l d ，e ta 1 ，1 9 9 5 ) 。 采用自我妨碍策略，存在一定风险，l u g i n b u h l 和p a l m e r 的研究表明( 1 9 9 1 ) ， 自我妨碍策略可以降低对个人能力的消极归因，但是会增加对人格特质的消极归 因。 其他的获得性印象管理策略还包括事先申明( d i s c l a i m e r ；h e w i t t & s t o k e s ， 1 9 7 5 ) 、道歉( a p o l o g y ；t s a i ，h u a n g ，w u ，& l o ，2 0 1 0 ) 等。 实际上，印象管理的策略并不局限于前述几种。例如有研究表明，侵略性 ( a g g r e s s i o n ；f e l s o n , 19 7 8 ) ，遗忘( f o r g e t t i n g ；r o s e n f e l d ，m e l b u r g ，& t e d e s c h i ， 1 9 8 1 ) 以及否认( d e n i a l ；v o nh i p p e le ta 1 ，2 0 0 5 ) 也被认为是印象管理策略。大 量研究还表明，个体在不同情境下，或是面对不同的人际交互对象时，会采取不 同的印象管理策略；不同文化背景、不同性格的人采取的策略也有所不同；此外 性别差异也会造成印象管理策略的不同。因而在本研究中，将不考察不可尽数的 印象管理策略，而考察作为一个整体概念的印象管理。 2 1 3 印象管理的结构与测量 2 1 3 1 单维模型及测量 部分研究者未区分印象管理的维度或认为印象管理具有单一的维度，并据此 编制了测量工具。例如p a u l h u s ，( 1 9 9 1 ) 编制了印象管理量表( t h ei m p r e s s i o n m a n a g e m e n ts c a l e ) ，该量表采用7 点计分，共2 0 个项目 2 1 3 2 双成分模型及测量 如前述，l e a f y 与k o w a l s k i ( 1 9 9 0 ) 提出了印象管理的两成分模型( t w o - c o m p o n e n tm o d e l ) 认为印象管理包含印象动机和印象建构两个成分。c o n r o y 等 研究者据此编制了s p e g 量表( t h es e l f - p r e s e n t a t i o ni ne x e r c i s eq u e s t i o n a i r e ) 该 量表含9 个项目( 印象动机6 个，印象建构3 个) ，主要应用于运动心理学领域 ( c o n r o y & m o t l ，2 0 0 3 ；c o n r o y , m o t l ，& h a l l ，2 0 0 0 ) 2 1 3 3 三类印象管理及其测量 w a y n e 和f e r r i s ( 1 9 9 0 ) 编制了一个2 4 项目的量表用以测量获得性印象管理 6 浙江大学硕士学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 行为通过对测量结果的因素分析，提出存在三个类别的印象管理，对应三个子 量表：关注工作的印象管理( j o b - f o c u s e d ，a = 0 8 7 ) 、关注上级的印象管理 ( s u p e r v i s o r - f o c u s e d ，a = 0 7 8 ) 、关注自我的印象管理( s e l f - f o c u s e d ，a = o 7 1 ) 三个子量表也可以单独使用( w a y n e & l i d e n ，1 9 9 5 ) 。 在本研究中，由于主要考察的是印象管理( i m p r e s s i o n m a n a g e m e n t ) 而不是 自我表现( s e l f - p r e s e n t a t i o n ) ，且不考察不可尽数的具体印象管理策略而考察作 为一个整体概念的印象管理，因而本研究采用单维度的测量工具。 2 1 4 印象管理与工作努力 工作努力( w o r k r e l a t e de f f o r t ) 是员工为完成自己的工作而付出的与实际工 作相关的努力。提出工作努力这一变量并进行测量，是为了与对印象管理的测量 做比较。我们认为员工在工作中所付出的努力主要包括两部分，一部分是为了建 立和维护某种形象而进行印象管理付出的“虚的”努力，进行印象管理并未对完成 实际工作做出贡献但仍需付出一定努力；另一部分即“实的”工作努力。过往研究 对工作努力的研究往往采用自陈的7 点量表，或1 0 到1 0 0 的1 0 点量表 ( b i b e r m a n ，b a r i l ，& k o p e l m a n ，19 8 6 ) 2 2 领导成员交换 2 2 1 领导成员交换的理论与发展 领导成员交换( 1 e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ，l m x ) 理论起源于d a n s e r e a u ，g r a e n 和h a g a 对新员工社会化的研究( 1 9 7 5 ) ，起初被称作“垂直对子联结”( v e r t i c a ld y a d l i n k a g e ，v d l ) 理论。1 9 8 2 年，i 妇g r a e n 等研究者正式改称l m x 理论。领导成员 交换理论几经演化，1 9 9 5 年，g r a e n 和u h l b i e n 在一项综述研究中将其定义为“领 导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从领导成员关系的角度来理解 领导成员交换，并把这种关系的性质归结为社会交换( s o c i a le x c h a n g e ；g r a e n & u h l b i e n ，1 9 9 5 ) l i d e n 和g t a e r ( 1 9 8 0 ) 依据社会交换理论( t h e o r yo f s o c i a le x e h a n g e ) 的观点 提出领导成员交换的性质通常表现为两种截然不同的状态：一种是发生在上级与 下级之间，不超出合同范围的经济性交换；一种则是发生在上级与下级之间，超 出了合同范围的社会性交换，这种交换关系是建立在上级与下级之间相互信任、 相互忠诚与相互负责基础上的。这一观点是当前学术界的主流上级与下级的关 7 浙江大学硕士学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 系被认为是一种社会性交换。除该观点外，还有早期研究新员工社会化的角色扮 演理论的观点( r o l ep l a yt h e o r y ；d a n s e r e a u ，e ta 1 ，1 9 7 5 ) ，以及s c h r i e s h e i m ，c a s t r o 和c o g l i s t e r ( 1 9 9 9 ) 提出的互惠连续体( r e c i p r o c i t y ) 的观点。尽管以上三种领导 成员交换的理论观点有所不同，但三种观点都认为领导成员交换关系分为高、低 两种，并且不同的交换关系意味着上级对下级采取不同的管理措施。 基于社会交换理论的观点，领导成员交换中的经济性交换是围绕双方的物质 需求进行的。在这种交换中，当下级完成特定的任务后，上级便给予承诺的物质 报酬或奖赏。由于交换的内容只涉及低层次的物质交换，且是借助于讨价还价的 手法，通过外部获取的方式来实现，因而经济性交换不能调动双方的积极性，是 “低质量交换关系”。领导成员交换中的社会性交换则恰好能够弥补这种不足。社 会性交换是建立于经济性交换之上，以社会和心理交流为主要内容，与上下级间 的尊重、信任、发展等因素相关的交换通过这种交换，能促成上级与下级之间 建立起互信和忠诚的关系，并由此产生积极的互利与合作，因而是“高质量交换 关系”。 不论处于怎样的组织当中，上级领导所掌握的资源总是有限的。为使有限的 资源得到高效的利用，上级领导在资源分配中就不可能完全平均，而是有所选择、 有所偏重( g r a e n & u h l b i e n ，1 9 9 5 ) 。在“低质量交换关系”中，上下级间的心理 距离较远，彼此的合作主要是工作层级意义上的指挥与付出，相互的交流与沟通 仅限于正式渠道，互信互利程度较低。因而处于这种交换关系中的下级员工除物 质上的满足以外，分配到的其他资源就较少在“高质量交换关系”中，上下级间 的心理距离较近，彼此间的信任和支持度较高。处于这种交换关系中的下级员工 就将得到较多的资源、信任和关照( m u e l l e r & l e e ，2 0 0 2 ) 。 2 2 2 领导成员交换的结构与测量 领导成员交换的结构当前尚有争议。争议的核心在于，领导成员交换是局限 于与工作有关的范围，还是包括除工作之外社会方面的交换以g r a e n 等为代表 的研究者认为领导成员交换应该严格限定在工作有关的范围内，而l i d e n 等研究 者者认为应该包括工作和社会方面的交换。相应地测量工具也有所不同 2 2 2 1 单维结构及测量 g r a e n ，s c a n d u r a 和u h l b i e n 等研究者认为，如果上级与其下级之间的交换 8 浙江大学硕士学位论文上下级问印象管理对领导成员交换及绩效评估的影响 仅限于与工作有关的方面，则领导成员交换就是单维结构的，是对上下级之间工 作关系好坏的整体反映( g r a e n , 19 7 6 ；g r a e n & s c a n d u r a , 19 8 7 ；g r a e n & u h l b i e n ， 1 9 9 5 ) 根据单维结构的思想，研究者编制了5 个项目和7 个项目的领导成员交 换量表。一项元分析研究( s c h r i e s h e i m ，e ta 1 ，1 9 9 9 ) 检验了各种量表的内部一致 性，结果表明g l a e n 和u h l b i e n ( 1 9 9 5 ) 编制的l m x 7 量表具有最高的信度和 效度。 2 2 2 2 多维结构及测量 在现实情境中，上下级的交往与互动很难局限于工作之中，上下级交换关系 的确立过程实际上是双方角色的获得过程。角色理论强调“角色是多维度的”，因 而持该理论观点的研究者认为领导成员交换是多维结构的d i e n e s c h 与l i d e n ( 1 9 8 6 ) 提出领导成员交换由三个维度构成：被知觉到的贡献、忠诚、情感( a f f e c t ， l o y a l t y , a n dc o n t r i b u t i o n ) 并编制了相应量表。l i d e n 和m a s l y n ( 1 9 9 8 ) 根据关键 事件访谈法在d i e n e s c h 和l i d e n 的三维度模型基础上增加了第四个维度，专业尊 敬( p r o f e s s i o n a lr e s p e c t ) ，并编制了量表l m x m d m 。该量表每个维度3 个项目， 共1 2 个项目，各分量表信度在o 6 6 至0 8 6 之间 在本研究中，选取元分析研究中具有最高信效度的量表，即l m x 7 。 2 2 3 领导成员交换的前因变量与结果变量 s p a r r o w e 和l i d e n 的综述研究( 1 9 9 7 ) 总结了领导成员交换的前因变量和结 果变量，得到图1 的模型。领导成员交换的前因变量主要包括下级和上级的属性， 上级和下级属性的交互作用，以及一些情境变量。领导成员交换的结果变量则包 括了一系列存在于组织中的态度、知觉、行为变量。其中下级员工的工作绩效、 组织承诺和工作满意度是受领导成员交换影响最显著的结果。此外，领导成员交 换与工作绩效、对上级的满意感、总体满意感、承诺、角色冲突、任务明确