（工商管理专业论文）中国联通广东分公司差异化竞争战略研究.pdf

r 一 学位论文原创性申明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者躲 关秀川吨 日期：1 年莎月7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 保密的学位论文在解密后使用本声明。 学位论文作者躲袭确 日期：口7 年6 月7 日 导师签名： 魄俨产即 卜 目 中国联通广东分公司差异化竞争战略研究 专业：高级人员工商管理硕士 硕士生：吴勇明 指导老师：李非教授 摘要 本文选取笔者所在企业一一中国联通广东分公司作为案例，提出广东联通 差异化竞争战略的总体设想，对广东联通差异化战略的必要性、定位等问题进行 了探讨与研究，并从价格差异化、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、管理 差异化五个重点方面具体描述了广东联通差异化战略的构想。在论述中，主要采 用p e s t 和波特竞争环境的结构化分析方法探讨了移动通信产业的竞争环境情 况，采用s w o t 方法识别广东联通公司的竞争强势、弱势、机会和威胁，采用 价值链、核心能力方法识别企业的资源与能力，采用差异化战略理论分析企业的 竞争定位，提出了广东联通差异化战略的总体设想。本文以移动通信行业的主导 运营商广东移动为主要参照，对比双方的优劣势，结合对企业外部环境分析所得 出的机会、威胁，以及对企业独特性来源的分析结论，形成广东联通差异化战略 设想的基本要素。 笔者在广东联通差异化战略研究中，从电信行业竞争环境出发，探讨企业战 略特殊性与环境变化之间的关系，为广东联通摆脱“同质化 ，打造“差异化 优势提供了分析框架。本文的研究并可为其他行业中处于追随者地位的企业制定 - 一般竞争战略提供决策参考与借鉴。 关键词：广东联通差异化竞争战略 。注：以下文中简称。广东联通匕 厂一 a s t u d yo nt h ed i f f e r e n t i a t i o nc o m p e t i t i v es t r a t e g y o fg u a n g d o n gu n i c o mc o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl if e i a b s t r a c t i nt h i sa r t i c l e ，b yu s i n gg u a n g d o n gu n i c o r na st h ec a s ga n d s m gm i c h a e l p o r t e r si n d u s t r i a ls t r u c t u r em o d e l ，t h ea u t h o ra n a l y z e dt h em o b i l ec o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r ye n v i r o n m e n t o nt h eb a s eo fc o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so fi n d u s t r ye n v i r o n m e n t ， g e n e r a le n v i r o n m e n t a n d c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，t h ec o m p e t i t i v es t r e n g t h , w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t ya n dt h r e a to fg u a n g d o n gu n i c o ma r ei d e n t i f i e db yu s 协gt h e p e s ta n ds w o tm e t h o d t h er e s o u r c e sa n da b i l i t yo ft h ee n t e r p r i s ea r er e c o g n i z e d a c c o r d i n gt ot h ev a l u ec h a i nm e t h o d ，a n dt h ec o m p e t i t i v ep o s i t i o n i n gi sa n a l y z e di n t h e o r e t i c a la n a l y s i so ft h ec o m p e t i t i v e n e s so fs t r a t e g i e s f i n a l l yt h eo v e r a l ls t r a t e g i c c o n c e p t i s p r o p o s e d t h a t g u a n g d o n gu n i c o r np u t sf o r w a r dt h ed i f f e r e n t i a t i o n c o m p e t i t i v es t r a t e g y b a s e do na n a l y z i n gt h et e l e c o m m u n i c a t i o ne n v i r o n m e n t ，t h ei d e ao f g u a n g d o n g u n i c o r n sd i f f e r e n t i a t i o nc o m p e t i t i v es t r a t e g ys t u d i e so nt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e c o r p o r a t es t r a t e g ya n dt h ee n v i r o n m e n t i tp r o v i d e sg u a n g d o n gu n i c o r nw i t h a n a l y z i n ge v i d e n c e so f r e a l i z i n g d e f e r e n t i a la d v a n t a g e s i n s t e a do f b e i n gs i m i l a r t h i sa r t i c l ea l s oh e l p st h ec o m p a n i e sw h i c ha r eu s i n gd i f f e r e n t i a t i o nc o m p e t i t i v e s t r a t e g i e sf r o mo t h e ri n d u s t r i e st h i n ka b o u tt h e i ro w ns t r a t e g i e sa n dm a k ed e c i s i o n s k e y w o r d s ：g u a n g d o n gu n i c o r n , d i f f e r e n t i a t i o n , c o m p e t i t i v es t r a t e g y 摘要。 目录 目录 第1 章前言。 i i i i 1 1 电信市场竞争同质化与差异化问题的提出1 1 2 本文研究的意义2 1 3 本文研究的方法、框架及路径4 第2 章战略相关管理理论综述7 2 1 企业战略管理及差异化战略的含义7 2 2 企业外部环境分析在差异化战略中的运用9 2 3 企业资源和能力结构理论与差异化战略的联系1 1 2 4 小结- 1 4 第3 章广东联通外部环境分析 3 1 四大电信运营商发展情况1 6 3 2 一般环境分析2 5 3 3 国内移动通信行业竞争的结构化分析2 9 3 4 小结3 3 第4 章广东联通资源与战略能力分析 3 5 ? 4 1 广东联通公司的竞争强势、弱势分析i 3 5 4 2 广东联通关键价值链活动分析一4 2 4 3 广东联通公司的s w o t 分析4 5 4 4 ，j 、结。4 6 第5 章广东联通差异化经营战略构想。 。4 7 5 1 广东联通公司实行差异化战略的合理性与必要性4 7 5 2 正确的市场发展定位是实行差异化战略的首要前提一4 8 5 3 广东联通如何实现差异化战略4 9 5 4 小结5 7 第6 章结论 6 1 本文的主要结论5 8 6 2 本文研究的不足5 8 6 3 今后努力的方向5 9 主要参考文献 附录。6 q l j 舌记 i 、， 6 7 图表目录 图目录 图1 - 1 研究框架一5 图1 2 研究思路及路径：6 图2 - 3 基本价值链1 4 图3 1 广东省2 0 0 5 - - 2 0 0 7 通信市场收入变化情况一。1 6 图3 - 2 广东联通近三年市场占有率的变化情况1 7 图3 3 出账用户及收入( 广东联通v s 广东移动) 1 7 图3 - 4 广东联通2 0 0 6 年1 月一2 0 0 7 年6 月a r p u 分月变动情况1 8 图3 - 5 广东联通2 0 0 6 年1 月- - 2 0 0 7 年6 月各专业收入同比增长情况1 9 图3 - 6 移动通信行业竞争结构3 0 图4 - l 移动通信产业基本活动4 4 表目录 表2 1 一般外部环境分析的主要内容9 表3 1 四大电信运营商2 0 0 7 年上半年经营业绩一览2 0 表4 - 1 网络情况与中移动对比3 6 表4 2 世界风新套餐体系与全球通八大套餐最新资费对比一3 7 表4 3 广东联通竞争强势、弱势比较分析4 2 表4 4 关键价值链活动分析。4 3 表4 5 广东联通的s w o t 分析4 5 表5 1 广东联通、对手业务产品差异化比较。5 1 v 第1 章前言 随着社会主义市场经济体制改革的深入，我国已打破了电信运营商垄断的 局面，极大地活跃和丰富了整个电信运营市场，也加速了电信运营行业由卖方 市场向买方市场更彻底的转变。但是，近两年来，由于大众对低资费的强烈需 求，以及政府监管力度的弱化，电信运营市场呈现日趋激烈的竞争局面，电信 资费进一步下降，电信运营企业不同程度的出现了收入、利润增长停滞或下滑 的状况。尤其是移动业务单项收费政策逐步推出，导致电信业务的资费降到了 历史低点，发展形势较为严峻。在较大的竞争压力下，为了自身的生存发展， 各个电信运营商都在努力寻求竞争的差异化，试图跳出同质化的“泥潭。 本章首先提出电信市场竞争同质化与差异化的问题；然后，阐述了广东联 通采用差异化战略的意义。笔者认为，电信运营商同质化问题已经非常突出， 寻求差异化成为电信运营商生存、发展的重要战略方向，尤其对于非主导运营 商，他们本身不具备规模经济与范围经济带来的成本优势，推行差异化战略有 其必然性与科学性；最后，综述了全文写作的研究方法、内容框架及研究思路、 路径。 1 1电信市场竞争同质化与差异化问题的提出 中国是一个电信大国，国内的几家电信运营企业领衔了世界规模最大的通 信运营商的前几位排名，但这种电信大国的地位主要是由人口大国和电信消费 大国而决定的，然而，我们认识到，大，并非就意味着强。从总体上讲，国内 通信网络经过多年的巨额投入和建设正在趋于完善，各运营商采用的通信技术 水平大体相当，设备基本相同，所能提供的业务也相当雷同。在这样的前提下， 有限的产品价值范围和业务种类，严重缩小了市场的竞争空间，以至于在各运 营巨头身上，表现出强烈的同质化。 从近年市场的情况看，尽管中国的通信业务市场规模很大，但由于几家运营 厂一 企业激烈的争夺客户，导致客户稳定性严重不足，经常性的“炒掉运营商。 无论是高端还是低端，各运营商反复抢夺的都几乎是同一群体，而且在目前电 信普及率相当高的情况下，市场的增量目前已无“跳跃 发展的可能。如果我 们还是不能改变什么，那么，同质化竞争迸一步趋于严重，价格战将会更加惨 烈，这对于其中的任何一家运营商来讲，都会造成不利的影响。 “从市场规律分析，传统的经验主义是同质化竞争的最大祸首。在中国通信 运营市场，必须要有更多的创新。 因为在同质化胶着状态下，成长的顶棚也 许会来得更早。 是不是能认真看清楚自己与对手的差别，有没有富于远见的战略定位，敢不 敢以差异化去打破同质化的心态和勇气，这是市场对几大运营商竞争未来发展 前途的最大考验。 1 2 本文研究的意义 1 2 1 差异化战略理论对电信企业经营管理的意义 近几年，追求价格差异的价格战愈演愈烈，反映在电信运营商方面就是： a r p u 值不断下降，增量与增收不匹配，企业经营困难，以至于电信运营商一 致呼吁信息产业部，作为电信市场的主管部门，加强电信资费管制；同时，在 还未能够实现相当有效的资费管制前，各大运营商又在继续大力实施价格战， 在困境中愈陷愈深。前几年主要由追随者地位的电信运营商启动的价格战，主 要目标是潜在的新的电信用户，争夺电信增量市场。近年又转变成具有市场支 配能力的主导型电信运营商挑起价格战的局面，而后者的影响更大，其结果是 竞争型电信运营商现有用户的咧b 槽”，直接搅动了电信存量市场，引发了竞争 型电信运营商的生存危机。 ? 迈克尔波特认为：如果差异化战略可以实现，它将成为在产业中赢得超常 收益的可行战略。国内电信市场中的竞争事实表明，差异化战略对于各大电 信运营商建立竞争优势具有非常重要的意义，运营商们需要积极地寻求有别于 参见：广东通信报2 0 0 6 年5 月1 3 日，第四版 。参见：何伟、聂德林现代企业战略学北京：中国人民大学出版社，1 9 9 2 年版p 1 3 5 2 其他运营商的差异特征，全面构建适应自身发展要求的差异化战略。 1 2 2 广东联通差异化经营战略的必要性 ( 一) 广东联通实行差异化经营战略面临的问题 中国联通公司成立于1 9 9 4 年7 月1 9 日，相对于主要竞争对手中国移动公 司，是新进入市场者，处于追随者地位。在1 9 9 4 年- - 2 0 0 0 年期间，作为中国 电信市场破除垄断、引入竞争的产物，政府的电信管制明确中国联通资费标准 可以低于中国移动1 0 - - 2 0 。而到了今天，已经很难说清几大电信运营商 的资费到底谁高谁低，中国联通失去了价格差异化这一生存的有力武器，那么 又该怎样调整战略，缩小与主要竞争对手的差距呢? 服务是电信运营商的生命线，广东联通认识到这一点，在服务差异化方面 做过许多积极的探索，创新并率先推出了“低柜台服务、“靠前服务、“客户 经理服务 ，在一定时期内取得过市场的认同。但是由于这样的创新很容易被竞 争对手复制、模仿，因此，公司在发展初期形成的服务差异化迅速沦为黯淡。 生存和发展是当今企业面临的两大主题。立于电信改革、发展的风口浪尖， 电信运营企业需要更多的创新，有的放矢的寻找差异化竞争的突破口。作为市 一 场追随者的广东联通，网络和品牌都处于较大弱势下，更加需要通过创新打造 差异化优势。 对于广东联通，如何制定有效的经营战略，使公司能够在竞争激烈的电信 市场中生存和发展，这是摆在广东联通面前的一项重要任务。而笔者作为广东 联通的一名管理者，深深感到压力巨大。 1 2 3 为其他行业追随者战略制定提供参考 不同行业的市场跟随者，虽然身处环境各异，但是他们却面对着一些具有 共性的战略问题。如：市场跟随者都必须努力找到一条不致引起竞争性报复的 发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群 中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利 益地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要打击 参见：广东通信报2 0 0 6 年7 月1 9 日，第三版 3 目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免 遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。不 过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定自己的 成长途径。差异化战略就是追随者经常采用的一条有效竞争途径。 本文把广东联通作为本文研究对象，由于本企业在电信运营行业中处于追 随者地位，因此对广东联通差异化战略的研究，会为一般性的行业追随者战略 研究提供参考与借鉴。 1 3 本文研究的方法、框架及路径 1 3 1 研究方法 在本文的研究过程中，坚持理论与实际相结合的指导思想，运用多种有效 的分析方法，对企业面临的实际问题进行分析和探讨。 1 比较分析法：运用比较分析方法，对目前广东省内电信运营商的经营战 略进行比较研究；其中，着重对比了广东联通与广东移动两大移动业务运营商。 2 s w o t 分析法：运用s w o t 分析方法，主要用于对广东联通自身的优势、 劣势以及市场上所存在的机遇与挑战进行客观分析，为公司制定经营战略提供 依据。 3 价值链分析法：运用价值链分析方法，了解公司竞争力状况，为制定公 司竞争战略提供依据。 4 波特的竞争分析模型：主要用于分析公司所在产业的竞争情况。 5 竞争战略理论：主要用于分析公司所采取的竞争战略。 1 3 2 内容框架 全文按照“战略管理理论一一战略分析一一战略构想 三大部分进行安排， 共分为六章：第一章提出研究的意义、方法、框架及路径；第二章对战略管理 相关理论进行综述；第三章对广东联通外部环境进行分析；第四章对广东联通 公司的资源与战略能力进行分析；第五章提出公司实现差异化优势的战略构想； 4 第六章总结本文的主要结论、研究局限及下一步研究的方向。 本文通过学习和借鉴经营战略理论、企业资源与能力结构理论和企业竞争 战略理论的相关知识，对广东联通及电信市场中其他各运营商的经营战略有了 更深入的了解。通过s w o t 分析方法，对广东联通的优势、劣势有客观的把握， 同时，对市场的机遇和挑战也有清醒的认识。运用相关理论和研究方法，对广 东联通的资源与能力结构状况、企业的竞争能力和差异化竞争战略，进行系统 的分析，在全面分析的基础上，构建出广东联通差异化竞争战略的总体设想， 研究框架如图1 1 所示。 战略管理及差异化战略理论 资源与能力结构理论 竞争战略理论 i 广东联通外部环境分析 i 上 一般环境分析 主导运营商情况 产业结构化分析 其他运营商情况 广东联通的资源与能力结构分析 1r i 广东联通的s w 帆分析 1r i 广东联通的竞争战略分析 图1 - 1 研究框架 5 - _ 。 1 3 3 本文的研究思路及路径 图1 2 研究思路及路径 6 第2 章战略相关管理理论综述 战略管理理论为研究和解决战略问题提供基础与指导方向，本章主要解释 战略管理、差异化战略的基本概念，简要描述p e s t 、五力分析法，阐述企业资 源和能力结构理论与差异化战略的联系，并介绍了资源、价值链的有关理论。 通过对以上理论的综合叙述，为后面章节外部环境、内部资源分析，以及形成 广东联通差异化战略构想提供理论支撑与方法指导。在理论综述过程中，重点 选取与本文差异化战略有关的知识要点，并探索各理论要点在实际案例运用过 程中的逻辑联系，加深对战略相关理论的认识、理解，提供实际运用能力。 2 1企业战略管理及差异化战略的含义 企业战略管理的有关理论为我们勾勒战略研究的一般过程，分析战略管理 的基本要素，以及这些要素之间的关系，为战略管理思考提供了总体的框架。 差异化战略研究是建立在战略管理基本概念，特征基础上的、对企业一般竞争 战略所采取方法的探讨。本文着重研究的是一家企业的差异化战略设想，因此， 战略管理、差异化竞争理论两大概念将贯穿在全文的分析、论证过程中。 2 1 1 战略管理的概念 顾名思义，“战略”一词最早是一个军事用语，美国著名管理学家切斯特巴 纳德( c h e w e rb a m a r d1 8 8 6 1 9 6 1 ) 首先将其引入到经营管理领域。他在其代表 作经理的职能一书中指出：企业是一个由物质的、生物的、个人的和社会 的几个方面因素构成的综合系统。为了说明企业组织的决策机制，他运用了 战略因素这一概念，对企业诸因素及其它们之间的相互影响进行分析。经营战 略是指企业的战略决策，包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达 到基本目的，制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标，对企业的资源进 行分配和再分配的决策。 。参见：【美】c l 巴纳德经理的职能( 中译本) ，中国社会科学出版社1 9 8 8 年版，第2 3 5 页 。参见：李非企业战略( 电子版) 7 。 战略管理研究的主要过程包括战略分析、战略分析和战略实施。战略分析 指战略人员利用战略分析了解组织的战略地位；战略选择涉及对行为可能过程 的模拟、评价和选择；战略实施则着眼于如何发挥作用。 2 1 2 差异化战略的含义 竞争战略又称经营单位战略或企业战略，是指企业在对产业特点及自身实 力进行认真分析的基础上，选择并追求一种更为合理的竞争地位。美国哈佛 大学商学院的迈克尔波特于1 9 8 0 年在著名三部曲之一竞争战略一书中 提出的三种基本竞争战略的思想，影响深远，包括：成本领先战略、差异化战 略和聚焦战略。作为基本竞争战略之一的差异化战略是指通过为产品融入顾客 需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。实施差异 化战略的企业，其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高 明，且独一无二。独特性价值的提供，能建立顾客对本企业产品的消费偏好， 并促使顾客愿意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求歧异性 而追加的费用，那么，获得并保持这种差异化的企业将取得超出产业平均水平 的出色业绩。 差异化战略强调顾客的个性需求和企业的独特价值。研究一家企业的差异 化战略，可以着重从这两个方面去分析。个性需求和企业的独特价值是差异化 战略的出发点，从战略的分析、设计、实施都离不开这两个出发点。 企业可以通过以下各项措施实现差异化战略：产品的独特或产品的改进， 如：通过投资于研究开发或设计技术和能力；为改善产品的可靠性做大量投资； 如： 能取 价值 以哪 ( 二) 管理人员在实施战略时要么以传统的经营方法和他们的想当然的经 验为基础；要么以组织所拥有的资源和技能为基础。事实上，组织的一个重要 的差异化因素是管理人员足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏 感；并且能适时做出反应的能力。 ( 三) 对竞争者来说，模仿以组合活动或功能为基础的差异化，比仅模仿 产品或特殊服务要难得多。 ( 四) 在静态的基础上通过差异化来获得竞争优势是有问题的。原因有两 个，在许多市场中顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要 改变。而且，即使能确认：顾客的价值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者 也会逐渐模仿。因此，采用差异化战略的企业不得不断地更新其差异化的标准， 保持战略的不断变化。 2 2 企业外部环境分析在差异化战略中的运用 2 2 1 p e s t 分析 一般环境涵盖的内容十分广泛，本文把一般外部环境归纳为p e s t 四个方 面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。一般环境的 主要方面及其主要内容如表2 1 所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一 般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分 析，还需要具体地识别各方面的具体内容。 表2 1一般外部环境分析的主要内容 主要方面主要内容 经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。 科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。 资料来源：h i t t ，m i c h a e la ，r d u a n ea n dh o s k i n s s o n , r o b e r te ，s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ，2 n de d ，w e s tp u b l i s h i n gc o m p a n y , 1 9 9 6 ，r ，第3 5 6 页，有改动。 一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环 9 境的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。 这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义 的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。 一般环境分析会影响企业的战略。对于实行差异化战略的企业，当一般环 境改变时，顾客的个性化需求以及企业的独特价值都会发生改变，本文通过一 般环境分析，找出与之相对应的具体顾客的个性化需求和企业的独特价值，从 而找到构建本企业差异化战略的切入点。 2 2 2 竞争环境的结构化分析 一般说来，一个产业内部竞争激励程度以及效益水平收到五种竞争力量的 共同影响。波特的五种竞争力量分析的要点如图2 2 所示。从这一图中，可以 对产业竞争环境分析有一个整体的框架性认识。 影响供应商 议价实力的因素 1 集中程度； 2 前向一体化能力； 3 转换成本； 4 差异化程度； 5 价格敏感性； 6 买方占卖方购买量的 。 比例，等。 进入威j 挣一进入障碍： 1 ) 规模经济；2 ) 差异化； 3 ) 转换成本；4 ) 技术障碍； 5 ) 销售渠道；6 ) 政策与法律。 综合因素：资金：时间。 产业内竞争 1 影响竞争强度的一般因 篡薰3 2 3 4 5 ； 2 ) 集中程度； ) 产业利润与_1 2 成本状况；4 ) 差异化程度与_1 转换成本；5 ) 退出障碍。 i 2 战略群组，组内和组间竟1 争，移动障碍 3 竞争对手分析。 替代威胁 1 r v p 2 转换成本； 3 顾客的替代欲望。 此外：广义替代。 图2 - l波特的产业结构五种力量分析要点 资料来源：李非战略管理讲义( 电子版) 1 0 影响买方 议价实力的因素 集中程度； 后向一体化能力； 转换成本； 差异化程度； 价格敏感性； 买方占供方供应量的 比例，等。 2 2 3s w o t 分析 s w o t 分析即分析识别企业内部的优势( s t r e n g t h s ) 和劣势( w e a k n e s s e s ) ， 分析识别企业外部的机遇( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) 。这种分析方法是 关于整个外部环境和内部环境的综合分析方法，也是单独发展起来的分析方法。 其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。 因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析 结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析 的基础上，以s w o t 表单的形式表述分析结果。由于这种方法简单、明确，因 而对战略分析的沟通特别有帮助。例如企业的战略规划部门在向企业的高层管 理者提交战略分析和相应的战略方案时，就可以用s w o t 表单简明、扼要地说 明内外环境状况和相应的战略。 2 3 企业资源和能力结构理论与差异化战略的联系 企业的生产经营活动，从根本上来说，就是人( 或组织) 通过整合( 利用) 资源形成一种( 或一组) 能力来完成一项任务( 创造价值的活动) 的过程。因 此，资源和能力是连接企业经营活动的主体( 人或组织) 与客体( 任务或活动) 之间关系的最关键要素。 资源是企业在创造价值过程中的各种投入( i n p u t s ) ，是可以用来创造价值 的资料( m a t e r i a l ) 。一个企业的资源与能力状况，在很大程度上直接决定着企 业经营的成败。 2 3 1 资源论的主要观点 资源论的前提假设是：每个公司在许多方面都存在着本质差异，一家公司 的战略选择受到了现有资源存量及其获取或积累新资源的速度所限，因此，资 源是战略的实质，是持久竞争优势之本。 o 参见：【美) 罗伯特格兰特战略管理( 中译本) ，北京：光明日报出版社，2 0 0 l 版第5 5 0 页 l l 基于资源理论的基本观点主要包括：( 一) 资源是战略基础和回报的基本来 ；( 二) 企业是一组异质的资源、能力与核心能力，它们能够创造独有的市场 位( 竞争优势) ；( 三) 资源和能力不能在企业之间有效地流动，一个企业具 其他企业没有的一些资源和能力，至少是它们的组合；( 四) 资源和能力的开 和积蓄有其自身的规律。 2 3 2 资源的类型与资源的价值 在企业的经营管理活动中，资源的形式多种多样，但总体上来说，大致可 分为有形资产、无形资产和组织能力。 企业资源的价值体现在企业与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得 这三个方面交互作用的结果。价值就存在于这三个方面的交叉区域：一项资 为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为企业所获。 2 3 3 价值链分析 企业通过哪些活动来创造价值和这些活动之间的相互联系，管理者可以利 波特所说的价值链对企业的价值活动进行分析；三是企业的资源与能力结构， 括企业的资源与能力构成和相互转化以及战略资源与核心能力的识别、积蓄 有效运用等，管理者可以利用基于资源和能力的竞争理论来分析企业的资源 能力结构。 获取的保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业 何适合于某个价值系统的理解。 1 2 毋d 眵眵 ； ； 多角经营企业 图2 2 价值链系统 资料来源：( 美) 迈尔克波特竞争战略( 中译本) ，北京，中国财政经 济出版社1 9 9 7 版，第3 4 页，有改动 因此，从价值链的角度看，任何企业都是用来进行设计、生产、营销和交 货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，并且所有这些活动都可以用价值 链表示出来。一条基本价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。其 中，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务。如果与 一般企业活动的分类相比较，生产( 运营) 包括了进货后勤、生产作业和发货 后勤，营销包括了营销、销售和服务；支持活动包括企业内部结构或称企业基 础设施、基础管理( 包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等) 、人力 资源管理、研究与开发( r & d ) 和采购，如图2 3 所示。 1 3 图2 3 基本价值链 资料来源：( 美) 迈尔克波特竞争战略( 中译本) ，北京，中国财政经 济出版社1 9 9 7 版，第3 4 页 总之，价值链是一种有用的思考方法，它考虑怎样通过价值生成形成差异 化的不同的基础。1 1 它对于考虑不同的基础相互提高、相互支持的程度也很有 用。经常是一个公司宣称要提供一种高质量产品，但却由于售后服务、公司处 理问题的方式和交易方式，以及人事部门撒手不管的态度等而没做到。简言之， 仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系才 能实现差异化。如果能建立这些联系，就会建立一个很好的可维持的差异化基 础。对竞争者来说，模仿产品或技术很容易，但模仿以整个价值链中的可兼容 的多项联系为基础的差异化却非常困难。 2 4 小结 ， 综上所述，波特的竞争分析模型主要是用于分析企业所在产业的竞争情况， s w o t 分析就是分析企业的资源强势与弱势、面临的机会与威胁，价值链是了 解企业竞争优势的现有和潜在资源而对企业活动进行分析的一种战略工具，竞 争战略是指企业在对产业特点及自身实力进行认真分析的基础上，选择并追求 1 1 参见：g e r r yj o h n s o n k e v a ns c h o l e s 公司战略教程) ( 中译本) 华夏出版社2 0 0 3 版，第1 4 l 页 1 4 一种更为合理的竞争地位。战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项 战略决策对企业的长期自下而上与发展都会产生深远的影响。然而，随着国内 改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂， 企业仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略。因 此，制定战略应首先要分析产业环境与竞争环境，识别公司具备的资源能力与 分析竞争战略。 现有的研究理论对电信运营商一般性的战略论述的较多，如：成本领先战 略，差异化战略，聚焦战略。企业无论选择的是哪一种竞争战略，这种战略都 不是一成不变的。由于电信市场发展快速，电信运营商面临的政策、经济、社 会和技术环境不断变化，电信企业在应用某种竞争战略的同时，需要对该战略 进行调整，以适应变化。如：中国联通在应用差异化战略的初期，着重于利用 国家“价格不对称的有利政策，充分发挥价格差异化的作用。但是，随着国 家对电信市场的干预进一步减弱的情况下，价格方面的扶持政策已经不再起作 用，那么，对于中国联通来说，就必须从分析环境入手，重新确定差异化的方 向与重点。 目前在差异化战略的具体调整方面所做的研究不足，形成的理论不多，缺 少关于电信企业在运用差异化战略中遇到的问题分析、调整较为系统的理论体 系或分析框架。 1 5 第3 章广东联通外部环境分析 本章重点描述了国内主要电信运营商的发展状况，运用p e s t 和五力方法， 对广东联通外部环境进行了分析，所得出的结论为本企业实行差异化经营战略 设想提供了外部动因。 3 1四大电信运营商发展情况 3 1 1 广东省移动通信业的竞争格局 2 0 0 5 、2 0 0 6 年通信市场收入都在9 0 0 亿以上，0 6 年的增长率是1 0 0 7 ； 2 0 0 7 年1 8 月通信市场收入为7 3 4 4 7 亿元，预计0 7 年全年收入会突破1 1 0 0 亿，增长率约为1 1 1 4 ； 广东省通信市场收入变化情况：2 0 0 5 、2 0 0 6 年通信市场收入都在9 0 0 亿以 上，0 6 年的增长率是1 0 0 7 ；2 0 0 7 年1 8 月通信市场收入为7 3 4 4 7 亿元，预 计2 0 0 7 年全年收入会突破l1 0 0 亿，增长率约为1 1 1 4 。1 2 图3 1 广东省2 0 0 5 2 0 0 7 通信市场收入变化情况 1 2 数据来源：广东省通信学会 综合信息 1 6 广东联通0 6 年收入市场占有率为1 5 1 5 ，0 7 年6 月为1 5 9 5 。广东联 通0 6 年用户市场占有率为1 4 2 9 ，0 7 年6 月为1 4 1 3 。收入、用户市场占 有率变化情况如图3 2 图3 2 广东联通近三年市场占有率的变化情况 数据来源：广东联通2 0 0 7 年年中工作报告( 电子版) 广东联通0 7 年6 月出账用户1 2 3 4 万户，1 - 6 月累计出账收入4 4 3 8 亿元广 东移动0 7 年6 月出账用户7 5 0 1 万户，1 - 6 月累计出账收入2 3 4 3 5 亿元。0 7 年 6 月，广东联通出账用户数是移动的1 6 4 5 ，出账收入是移动的1 8 9 3 。出账 用户、收入对比情况如图3 3 。 1 0 0 0 0 5 0 0 0 o 0 5 年0 6 年2 0 0 年6 月 匦囹 图3 3出账用户及收入( 广东联通v s 广东移动) 数据来源：广东联通2 0 0 7 年年中工作报告 1 7 元户 移动业务a r p u 分月变动情况 1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月1 0 月1 1 月1 2 月1 月2 f l3 月4 月5 月6 月 一移动业务合计- - - g s m 业务c d w a 业务 图3 - 4 广东联通2 0 0 6 年1 月- - 2 0 0 7 年6 月a r p u 分月变动情况 数据来源：广东联通2 0 0 7 年七月经营分析报告( 电子版) 虽然广东省通信市场仍然保持了较高速度的增长，但是由于电信业务单价 不断下滑，导致电信运营商的a r p u 值及各业务收入出现不同程度的下降趋 。以广东联通为例，a r p u 和业务收入下滑趋势明显。 1 8 幻 撕 0 各专业累计收入回比增长情况 乏趸蠹蠹蚕至矗垂垂一07年：猁蟪”有募数据均出目：中国信恳产业踊 蚰 暑； 如 ， 表3 1四大电信运营商2 0 0 7 年上半年经营业绩一览 公司名称营业收入 同比增长净利润 同比增长 每股收益 同比增长 中国移动 1 6 6 5 82 1 6 3 7 92 5 7 1 92 5 中国电信 8 8 6 21 5 1 3 4 84 8 o 1 7o 中国联通 4 9 6 32 3 4 1 3 o2 0 7 o 0 62 5 中国网通 4 1 5 0 80 7 6 7 15 4 o 91 7 数据来源：m 1 1 年中通信公报 ( 一) 中国移动：继续一枝独秀 中国移动是四大电信运营商中第一家公布中报的，其良好的业绩表现高亍 市场预期，也成为推动香港股市上涨的明犀仑、i i ，。中国移动上半年营业收入赵 到1 6 6 5 8 亿元，增长2 1 6 ，净利润达到3 7 9 亿元，增长2 5 7 。中国移动翅 两项经营指标在四大运营商中都处于领先地位。中期每股收益达到1 9 元，在 四大运营商中排名第一，同时在香港股市也处于领先地位。 从上半年的业绩整体来看，中国移动在行业内一枝独秀的局面日趋明显， 在四大运营商中，中国移动是唯一一家实现营业收入和净利润双增长的运营商， 而且营业收入、净利润增长幅度都保持了2 0 以上的增长速度。虽然早已是彳j 业老大，但成长性依然非常突出，行业竞争地位仍在不断提高。在优秀的中势 业绩发布后，高盛等四大投行纷纷对中国移动业绩给予了积极评定，维持其胚 票“买入”评级，或调升为“优于大市”，其中三家投行将中国移动目标股价调爿 至1 0 0 港元及以上，良好的业绩增长势头无疑是提升投资者预期的最大推动力 截至今年6 月底，中国移动的客户总数达到3 3 2 3 7 8 万，每月净增长5 11 万户，客户总通话分钟数为8 2 8 8 1 5 亿，平均每月每户使用分钟( m o l o 为4 4 0 ， 客户平均每月消费( a r p t 0 维持在8 8 元，在各地区单向收费不断扩大的背景下： 公司的a r p u 比2 0 0 6 年中期和年末的9 0 元有所下降。另外，公司在上半年捉 续加强开发农村市场，对公司业绩贡献显著，上半年农村地区新增客户占公司 总新增客户3 1 1 4 6 万户的一半，不过这也是公司a r p u 下降的另一因素。 上半年，中国移动增值业务收入继续保持快速增长势头，达到4 1 9 1 5 亿元， 同比增长3 5 5 ，占总营业收入的比例达到2 5 2 ，较去年同期增加2 6 个百爿 2 0 点。其中，彩铃收入同比上升9 0 3 至5 0 2 7 亿元；w a p 收入上升4 5 8 至4 4 3 5 亿元；彩信收入上升7 6 至7 1 3 亿元，这些新业务是中国移动利润增长的主要 动力。 公司延续了持续分红回报投资者的传统，h 股股东中期每股获得0 9 2 2 港 元分红，公司并预计把全年利润的4 3 用于分红，树立了良好的资本市场形象。 中国移动公司董事长王建宙