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人力资源管理概论主讲：张霞西安电子科技大学人文学院,一、达尔文的生物进化,二、竞争论1、竞争主体论2、竞争优势与竞争力3、核心竞争力,三、经济发展马车的两个车轮子,四、管理思想中人性假设理论的演变1、经济人假设20世纪60年代，美国管理学家麦格雷戈提出X理论与Y理论，其中X理论是以“经济人”人性假设为前提提出的一种管理理论。认为经济人有四个基本特点：（1）多数人从来是好逸恶劳的，他们都尽可能逃避工作；（2）一般人都没有雄心壮志，喜欢受命而为，不愿承担责任；（3）多数人工作的目的都是为了满足自己的生理需要；（4）多数人需要被控制等。,思考：1、如果把工人看作是经济人，你会采取什么样的管理方法？2、管理学理论中那些理论是建立在经济人假设基础上提出的？,2、社会人假设二十世纪二三十年代，美国哈佛大学的心理病理学教授的埃尔顿梅（EltonMayo)通过霍桑实验创立了人际关系理论，霍桑实验揭示了工人不仅仅是受金钱驱使的“经济人”，个人态度、管理方式、非正式组织、团体合作程度等一系列因素对工作效率都有着十分重要的影响。梅奥在总结和概括霍桑实验的基础上提出了社会人”的概念，其基本观点包括：（1）人类工作的主要动机是社会需要而不是经济需要；（2）人际关系是影响工作效率的最主要因素；非正式组织有利于满足人的社会需要，它比正式组织对人有更大的影响力；（3）管理者的领导方式、作风对组织成员有不可忽视的影响。,思考：1、如果把工人看作是社会人，你会采取什么样的管理方法？2、管理学理论中那些理论是建立在社会人假设基础上提出的？,3、自我实现人假设自我实现人的概念是由美国著名人本主义心理学家马斯洛提出来的，他认为，人们除了一般的社会需求外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己的潜力、实现自己理想的欲望。只有当一个人的这种心理潜能得到了发挥，主观上才会感到喜悦与鼓舞，才会感到最大的满足和快慰。麦格雷戈在企业中的人性方面一书中将这种人性观概括为Y理论，把它作为X理论的对立面提了出来。Y理论认为：人并不天生厌恶工作，如果某件工作是他所喜欢的，工作起来如同游戏和休息一样自然；要使人们为组织的目标而努力，外在的控制和惩罚不是唯一的办法。人在完成自己所承诺的工作时，将会自我督促和自我控制；在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足。它们能促使人们为实现组织的目标而努力；大多数人有相当的想象力、智力和创造力。但是由于现代社会的限制，一般人的智慧和潜在的能力，只能有一部分得到开发和利用。,思考：1、如果把工人看作是自我实现人，你会采取什么样的管理方法？2、管理学理论中那些理论是建立在自我实现人假设基础上提出的？,4、复杂人假设美国管理心理学家沙因在1965年出版了组织心理学一书，书中除了对前人提出的“经济人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设进行归纳之外，还提出“复杂人”假设，其基本观点如下：“复杂人假设”，其主要内容有：（1）每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式；（2）一个人在组织中可以学得新的需求和动机。因此，一个人在组织中所实际表现出来的动机模式，是他原来的动机与组织经验交互作用的结果；（3）人在不同的组织和不同的部门中有不同的动机模式。在正式组织中与别人不能合群的人，很可能在非正式组织中满足其社会需要和自我实现的需要，因此，在某些复杂组织中，各个部门可以利用不同动机来达到其目标；（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱，以及与同事间的相处状况，都可能对此发生影响；（5）人可以依自己的动机、能力以及工作的性质对不同的管理方式做出不同的反应，因此，没有一种适合于任何时代、任何人的万能的管理方式。,思考：1、如果把工人看作是复杂人，你会采取什么样的管理方法？2、管理学理论中那些理论是建立在复杂人假设基础上提出的？,五、人力资源管理=管人？,第一章人力资源管理概论经济学对资源的解释:1、资源形成财富的来源2、资源指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素生产要素二元论：三元论：四元论：五元论：,第一单元人力资源管理概论,一、人力资源的概念与特性1、人力资源推动经济社会发展的劳动者的能力人力=（体质+智力+知识+技能）*态度A：法定年龄B：数量+质量（品质）C：层次：宏观（国家）；微观：企业（对象）,人力资源数量构成图,第一单元人力资源管理概论,16岁,人力资源的绝对量,人力资源相对量:可分为潜在的和现实的.人力资源率=x100%劳动参与率=x100%,计入潜在人力资源的人口,被考察范围总人口,(潜在的),劳动人口,被考察范围总人口,(现实的),人力资源的影响因素：（1）人口总量及其再生产过程人口总量=人口基数（1+出生率）（2）人口的年龄结构（3）人口迁移,人力资源质量的构成:,劳动积极性心理素质,劳动技能或能力水平智力水平,人力资源质量,智力开发程度或智能素质,身体素质,2、人力资源的特点：A：生物性B：能动性：自我强化、自我选择、积极性C：动态性D：智力性E：时效性F：社会性G：个体差异性H：资本增值性（人力资本）总资本=（资本+知本）,第一单元人力资源管理概论,3、人力资源与人力资本的区别与联系,（1）人力资本的内涵人力资本是指体现在人身上的智力、知识和技能的总合，是对人力资源投资而形成的一种资本形态。（2）人力资本的特性：依附性：隐蔽性：资本专用性：投资回报的差异性：外生性,（）人力资源与人力资本的区别与联系：区别：人力资源属于管理学范畴，开发人力资源强调的是人员的开发、使用和合理配置，人力资本属于经济学范畴，开发人力资本强调的是人力的投资、收益和财富的增长。人力资源是一种资源形式，强调具有体能、智能和技能的人的资源性，人力资本是一种资本形式，强调人的体能、智能和技能的资本性，其追求价值的最大化。人力资源是一种天然资源，人与生俱来就具有潜在的体能和脑力。人经过后天教育、培训、迁移等一系列的投资行为而获得知识、技能与经验，而获得人力资本。：联系二者所依附的都是人。人力资本是对人力资源投资的结果。理论上先有人力资本研究，后有人力资源的概念和理论。,二、人力资源管理的概念与重要性1、人力资源管理的概念人力资源管理的概念有很多解释，综合起来可以分为以下类：第一类：从人力资源管理目的出发，认为人力资源管理是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。例如：人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达成组织的目标。（舒勒）第二类：从人力资源管理的过程或承担的职能出发来解释，把人力资源管理看成是一个活动过程。,第一单元人力资源管理概论,第三类：从人力资源管理实体来说，认为它是与人有关的政策和制度。如：人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用的人力资源管理制度、法令、程序和方法的总和。第四类：从人力资源管理的主体出发，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事。第五类：综合观点人力资源管理是指企业为了实现企业目标，运用科学地方法和技术，对人力资源获取、开发、利用和调控的过程，也是影响员工影响员工行为、工作态度和业绩的一系列的人事管理政策、实践和制度安排。,（2）人力资源管理与人事管理的区别60年代以来，人力资源管理取代传统的人事管理A：员工结构变化、高素质、高学历增多B：员工结构变化（技术、市场）C：民主与人权的上升,人力资源管理与人事管理的区别,第一单元人力资源管理概论,2、人力资源管理的功能,3、人力资源管理的职能,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,确定和选聘有能力的员工,4、人力资源管理的内容：人力资源规划职务设计与工作分析招聘计划选择职业生涯开发工资福利劳资关系安全与保健,第一单元人力资源管理概论,5、人力资源管理的目标：雇主收益最大化员工效用最大化顾客满意最大化具体为：不断提高工作生活质量提高生产率增强企业竞争力树立优良的企业形象,6、人力资源管理模式（1）“以业绩为导向”的人力资源管理模式。以业绩为导向的人力资源管理要求人力资源部门建立以激励为基础的业绩考评系统，以员工个人的业绩管理为基础，通过个人业绩体现企业整体经济效益。该模式的特点体现在：企业的经营管理活动以员工业绩为根本出发点。企业的制度、管理、运行机制、发展的战略目标和政策等都要围绕如何提高员工的业绩水平来设计、运作。这种管理模式要求企业员工不断更新自己的知识技能，提高业务水平，以达到最优业绩。,（2）“以能力为导向”的人力资源管理模式。以能力为导向的人力资源管理，是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，把能力这种最重要的资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标及组织创新。该模式的特点体现在：它强调不拘一格选人才，把人的科学认识能力、判断能力、选择能力、创造能力、合作能力、专业工作能力、角色承担能力以及对必然事物的承受能力等作为衡量才能的主要指标。它要求组织对每个人能力的充分发挥提供相对平等的舞台、机会和条件，并营造一个“能力型组织”，围绕有利于发挥每个人的能力来进行组织活动。它要求组织成员各尽其能、各尽其用，通过自觉学习和实践不断提高自己的能力，通过工作实绩确证自己的能力。,（3）以员工发展为导向的人力资源管理模式。以员工发展为导向的人力资源管理模式的主要特点就是把人的价值放在企业价值的首位，以个人发展作为企业发展的根本出发点，帮助员工设计制定出个人发展计划，并通过提供培训机会、岗位晋升机会、绩效考核和激励机制等方式帮助员工实现这一计划。,（4）“以顾客为导向”的人力资源管理模式。以顾客为导向的人力资源管理模式，就是从企业顾客的角度出发来重新审视人力资源管理的各项职能，要求企业对业务和市场进行深入的接触和了解，对顾客进行合理的定位，在此基础上确认自己应承担的责任和角色，做出人力资源的规划和决策。例如：人力资源的职能转向以顾客为导向的管理模式；在招聘活动中雇用那些更能提高顾客满意度的有人员；在培训方面，注重培训员工如何让顾客更好地使用、宣传、推介本企业的产品和服务；在绩效考核和薪酬管理方面，以顾客的评价和反馈为重点，奖励那些能够用发展长期顾客、长期业务的员工，在劳动关系方面，更注重劳资双方的合作，增强顾客对企业的信赖和忠诚。,四、人力资源管理部的结构与人力资源管理者角色1、人力资源管理部的结构（1）小型企业人力资源管理的结构与企业的规模有着直接的关系。在小企业中，很少有一个正式的人力资源部门和人力资源管理专家如图示，相反的，各直线经理在处理人力资源问题，他们的工作重心一般是雇用和培训有能力的员工。,第一单元人力资源管理概论,销售,小企业中的人力资源管理职能,第一单元人力资源管理概论,（2）中型企业：中型企业规模的扩大，企业需要有一个独立的职能部门协调处理人力资源工作。在一个圈套的企业中，人力资源管理人员需要处理大量相关管理事务（如图所示），在一个中型企业中，可能只需设置一个人力资源经理或专员。,第一单元人力资源管理概论,（3）大中型企业：在更大的企业中，当人力资源职能随企业规模而扩大时，企业就需要在人力资源部门下设置一些独立的部门，这些部门涉及人力资源开发、报酬和福利、安全与健康以及员工招聘等任务，图示。,第一单元人力资源管理概论,（4）特大型企业：在更大的企业（如集团）中，人力资源职能将承担更多的责任，甚至可以更加专门化，图示就是一个特大型企业总部的人力资源管理部门的组织结构图。例如，管理报酬和福利的部门将包括一些专心于小时工资研究、福利管理以及相关奖励制度的专家。图示：,第一单元人力资源管理概论,第一单元人力资源管理概论,5、新的人力资源管理组织模式。随着企业规模的扩大，人力资源管理职能部门呈现出专业化的发展趋势，但都是以传统的人力资源职能如：招聘、培训、薪酬和行政等为基础，随着知识经济的发展，企业组织模式日渐趋于多样化和灵活化，企业人力资源管理部门为适应这种变化趋势，应打破传统的以职能为基础的组织架构方式，构建一种新的人力资源管理组织模式。这种新的组织模式将人力资源管理职能有效的划分为三个部分：专家中心、现场人力资源管理者和服务中心，如图：专家中心的员工专门负责职能性技能的开发，而可以不受事务性活动的干扰，现场人力资源管理者则专门负责解决业务部门的难题，服务中心的员工致力于为各个业务部门提供基本的人力资源管理的服务，如员工服务请求的处理和信息收集等。这种结构模式能够提高人力资源管理服务效率，有助于建立系统的人力资源管理结构和职能的协调实施。,新的人力资源管理组织模式。,2、人力资源管理部门的人员类型在人力资源管理部门中，通常存在四类人员，他们分别是支持型人员、专家、通才和高级行政经理。,人事总监,报酬和福利经理,培训和开发经理,招聘和用工经理,人力资源管理部门的人员类型,工资分析员,高级行政经理，专家,第一单元人力资源管理概论,支持性人员文书性质的工作专家专业领域的管理工作通才全部或大部分相关职能管理和协调工作高级行政经理（人力资源副总或人事总监）人事职能在直线和职能部门之间的划分（见下表）,第一单元人力资源管理概论,第一单元人力资源管理概论,第一单元人力资源管理概论,第一单元人力资源管理概论,3、人力资源部的角色A：经营者角色（战略层、管理层、操作层）B：支援者角色C：监督者角色D：创新者角色E：适应者角色,第一单元人力资源管理概论,4、人力资源经理角色与技能,角色,职能,战略伙伴,核心,员工顾问,行政管理,监督控制,指导与帮助,人力资本,变革与发展,核心竞争力,支持与服务,任务,管理与规范,效率,人力资源经理技能,第一单元人力资源管理概论,五、人力资源管理中的外部、内部环境分析1、外部环境（1）劳动力市场状况人口与劳动力的数量与质量。不同类型劳动力的供给状况。（2）社会经济环境（3）科学技术因素（4）文化环境（5）竞争与管理环境（6）法律与政治环境,第一单元人力资源管理概论,2、内部环境（1）工作任务（2）工作群体（3）组织结构（4）领导作风（5）员工需求（7）企业文化,七、战略性的人力资源管理1、战略性人力资源管理的含义是指为了能够使组织达到目标，对人力资源的各种部署和活动进行计划的模式，是企业战略的有机组成部分，其目的是依靠核心资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。,人力资源管理思想的演变,2、战略性人力资源的提出,人力资源管理的创新,人事管理,人力资源管理,战略性人力资源管理,20世纪20306070年代：人事管理部门的权限和职责一步步扩大：招聘、解聘简单的人员测评、考核、选拔、培训、晋升劳资关系、寻找合适岗位、薪酬、考核,20世纪80年代：从传统的人事管理工作，即企业员工的“保护者”、甄选者，以及人事事务的管理者和操作者，转向企业发展的“规划者”和“变革发起者”,20年代90年代：人力资源管理从企业战略的“反应者”向企业战略的“执行者”和“制定者”转变。,案例：高能的教训高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并透过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营。公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域，食品和食品制造业。,高能实业有限公司现有员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士硕士20多人，本科以上学历者占整个公司人数的60%以上，而且从公司员工的专业背景看，绝大多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品的员工以前是学化工的，还有少部分的勤杂工，在高中或高中学历以下。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。公司的人力资源经理说，不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本省有一定的技术含量，一般在销售产品的同时需要提供售后服务。,高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，然而近两年情况越来越差，2002年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。问题讨论：1、高能公司在人力资源管理方面存在什么问题？2、以高能公司为