（基础心理学专业论文）乡镇企业厂长经理领导行为研究.pdf

摘要 本文采取p m 问卷法和访谈法对乡镇企业厂长、经理领导行为进行 调查。结果表明：l 、乡镇企业厂长、经理同乡镇党政领导在领导行为上存 在显著差异。乡镇企业厂长、经理p 因素，m 因素均低，乡镇党政领导p 因 素，m 因素均高，并且在8 种情景因素方面党政机关领导都比乡镇企业厂 长、经理好。2 、乡镇企业厂长、经理同国营企业厂长、经理在“会议成效”、 “绩效规范”方面存在显著差异。乡镇企业厂长、经理在“会议成效”、“绩效 规范”上优于国营企业厂长、经理。3 、乡镇企业内部p 型乡镇企业厂长、经 理同p m 型厂长、经理在“工作意欲”、“对公司满意度”、“绩效规范”方面存 在显著差异，p 型厂长、经理在这几个方面比p m 型厂长经理要好，4 、乡 镇企业厂长、经理总体领导类型为p m 型。 关键词：乡镇企业 团体维系 厂长经理领导行为 工作绩效 a b s t r a c t t h el e a d i n gb e h a v i o ro fa d m i n i s t r a t e r s o fs m a l lt o w ne n t e r p r i s e s w a si ni n v e s t i g a t e db yu s i n gp mq u e s t i o n a r ea n di n t e r r i e w - t h er e s u l t s h o w s ： 1 a d m i i l i s t r a t e r so fs m a l lt o w ne n t e r p r i s e sl e a d i n g b e h a v i o ri s m u c hd i f f e r e n tf r o mt h a to fs m a l lt o w ng o v e r n e r s t h ep f a c t o ra n dt h e mf a c t o ro fa d m i r d s t r a t e r so fs m a l lt o w ne n t e r p r i s ea r el o ww h i l eb o t h f a c t o r s o fs m a l lt o w ng o v e r n e r sa r eh i g ha n dp a r t ya n dg o v e r m e n t l e a d e r sa r eb e t t e rt h a na d m i m s t r a t e r so fs m a l lt w o ne n t e r p r i s e i ne i g h t s i t u a t i o n a lf a c t o r s 2 w h e nc o m p a r e dt h e f a c t o r s o f “e f f i c i e n c y o f m e e t i n g a n d “a c h i e v m e n t r u l e s ”b e t w e e nt h ea d m i n i s t r a t e r s o fs m a l l t o w n e n t e r p r i s e a n dt h es t a t e e n t e r p r i s e a d m i n i s t r a t e r s ，t h er e s u l t s s h o w s ，i nb o t hf a c t o r s ，t h ef o r m e ri sm u c hh i g h e rt h a nt h el a t e r 3 t h e a d m i n i s t r a t e r so fs m a l lt o w ne n t e r p r i s eo fpt y p ea n dt h o s eo fp mt y p e h a v es i g n i f i c a n t d i f f e r e n c ei nt h ef a c t o r s o f “e x p e c t a t i o n o fw o r k ”， “d e g r e eo fs a t i s f a c t i o no fc o m p a n y a n d “a c h i e r m e n tr u l e s ”t h ef o r m e ri s b e t t e rt h a nt h el a t e r 4 i ng e r n e r a l ，t h em a n e g e r m e n tt y p e o f a d m i n i s t r a t e r so fs m a l lt o w ne n t e r p r i s ei sp mt y p e k e yw o r d s ：s m a l lt o w ne n t e r p r i s e a d m i n i s t r a i e r l e a d i n gb e h a v i o rg r o u pm a i n t e n a n c e w o r kp e r f o r m a n c e 乡镇企业厂长经理领导行为研究 一、导言 ( 一) 有关领导有效性研究的理论背景 任何一个企业的成功与失败，很大程度上取决于领导。因此领导问题 一直是管理心理学或组织行为学的一个重要领域。研究领导问题成为许 多心理学家，管理学家的焦点。 扶2 0 世纪开始，国外心理学家从不同的角度对有效领导的问题进行 研究，提出了四种代表性的理论，即特性理论、作风理论、行为理论、情景 理论。特性理论分为传统特性理论与现代特性理论。传统特性理论认为， 领导者的特性是与生俱来的，天生不俱备领导特性的人就不能当领导。现 代特性理论把领导活动视为一种动态过程，认为领导者的特性是在实践 中发展形成的，可以通过训练与培养加以改造。持特性理论观点的研究者 们列举了许多领导的个性和特性，企图证明这个理论的正确性。不难看 出，传统特性理论是一种遗传决定论的观点，它把能否当成领导完全归结 于个人的天赋，忽视了人的能力与品性是可改造的这一事实。与传统特性 理论相比，现代特性理论固然有进步意义，但它在解释领导行为方面并不 成功。这里至少有四个原因：“第一，忽视了下属的需要；第二，它没有指明 各种特质之间的相对重要性；第三，没有对领导特性和环境的因果关系进 行区分；第四，他忽视了情境因素”。因此，即使领导个人具备了领导者的 人格特征，也不能就此决定他在实际工作中就一定能够成功。 作风理论把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三 种类型：“l 、专制式领导；权利定位于领导者个人手中；2 、民主式领导：权 茭 斯蒂劳p 罗】罗宾斯著组织行力学m 9 9 7 年妪第3 2 j 页 一l 一 力定位于群体；3 、放任式领导：权力定位于每个职工之中。提出民主作风 是最佳的领导作风”。实践证明领导者的管理作风对于管理工作的效率 确有直接的影响。因为领导作风的问题实质上涉及的是职工群众在工厂 企业中的地位问题。民主的领导反映了领导者对职工的信任。职工在企业 有一定地位，因而便于发挥积极性；专制式领导则反映了领导者对职工的 极不信任，职工在企业毫无地位可言，因而从根本上压抑了职工的积极 性。从这个意义上看，关于作风类型的研究有相当重要的现实意义，对我 国企业管理无疑也有一定的参考价值。但是“作风理论的研究脱离了被领 导者的特性，环境的特性，孤立地研究作风的影响，自然得不到全面的，符 合实际的结论”。留 行为理论包括密执安大学的研究，俄亥俄州立大学的研究及布莱克 与莫顿提出的管理方格图。这种理论把领导行为分为“员工导向”与“生产 导向”或“着手组织”、“体贴精神”，用二个维度的类型奠定了领导毒亍为的 基本框架。但是领导行为理论同作风理论一样，“由于忽视了被领导者的 特性，忽视了情境的特性，孤立地研究领导者的个人行为，把领导过程看 作领导个人的活动“， 对其他的环境因素，如团体的凝聚力或下级的特 点，工作任务的性质没有加以考虑。因此不能对领导行为有效性作出全面 的正确的分析。 情景理论认为，领导是一个动态的过程，领导者被领导者，群体状况， 组织结构等因素都会影响领导的有效性，因而不存在一种固定不变的最 佳理论模式。有效的领导模式应随着各类因素的变化而变化。这种理论提 出了权变的四个模型：第一种是领导生命周期模型。认为，领导行为要与 被领导者的成熟度( 指技术业务水平，自我调控能力) 相适应，不同的成熟 害箍嚣璺嚣銎耀差淫磊曼醚叠茬鬻襄鼯5 7 页 筠芷主蝙工业譬垂0 理学，上捧 民出矮社第2 4 4 页 一2 一 度应采取不同的领导方式。当被领导的成熟度较低时，应采取“高任务，低 关系”的领导方式，即命令式；当被领导者进入初步成熟阶段时，宜采取任 务行为与关系行为并重的“说服式”的领导方式；如果被领导者较为成熟， 则应减少任务行为，加强关系行为，实行“参与式”领导；而当被领导者成 熟度较高时，可采取“低任务，低关系”的“授权式”领导方式。第二种模型 是菲德勒模型。指出，领导的绩效取决于兰种情景因素：一是领导者与被 领导者的关系。主要指双方是否相互信任，被领导者是否乐于接受领导； 二是任务的结构。指工作任务的常规化、程式化程度，即是否有明确的目 标与计划，是否能具体衡量任务的进度情况；三是职位权力。包括领导地 位所固有的法定权力，以及实际拥有的权力( 即下属对领导者的支持程 度) 。领导者应根据情景因素的不同特点，选择不同的领导行为。第三个模 型是目标途径模型。目标途径模型的要点是：l 、领导者要通过明 确目标、给予支持性监督、对职工进行培训等方式，使工作规定明确化，从 而增加职工对达到工作目标的期望机率；2 、当职工明确了目标途径 的关系后，领导者要更多的考虑职工的个人需要；3 、领导者要支持职工为 实现目标所做的努力，帮助其消除障碍，并增加个人满足的机会；4 、承认 并刺激职工对奖励的要求，奖赏达到目标的成就；5 、根据下属的特点( 包 括教育程度、对成就的需求、领悟能力、对独立的需求程度等) 和任务的性 质，从下列四种领导方式中选取最合适的一种：指令性方式，即领导者发 布命令，决策时没有下属参与；支持性方式，即领导从多方面关心，支持下 属；参与性方式，即领导者在做决策时，征求并采纳下属的意见；成就指向 性方式；即领导者给予下属提出具有挑战性的目标，并相信其能够达到。 第四种模型是：领导参与模式。把决策质量及可接受性、领导的作风 作为两个环境变量，认为当决策质量要求高而下属具有领导者所不具有 的知识时，就应让下属参与决策。当决策与下属的价值观一致时，决策的 可接受性就强。各种情景理论从不同侧面、不同层次多角度地探讨分析了 影响有效领导方式的环境因素，这些因素包括：下级的个性特点，群体的 特点，任务性质，组织结构等。各种情景理论说明，哪种领导方式是更有效 的领导，不是领导者单因素决定的，与被领导者心理成熟度，独立性，自觉 性有关，与工作任务是否明确，生疏与熟悉程度有关，同领导者和被领导 者之间的关系的好坏及领导者的地位、权力的大小有关。所以领导方式采 取专制好，还是民主好，以工作为中心好，还是以人为中心好，这要看具体 情景而定，没有固定的格式。由此可见，情景理论加入了情景因素，这是一 个合理的考虑。情景理论就总体而言具有明显的辩证性，比较符合实际， 实用性较强，对于搞好企事业管理有着极其重要的作用。但情景理论又有 过份强调环境因素的倾向，并且在许多综合性的证据方面是很多的假设 而不是实证。 上述理论“有两个概念贯穿于大多数理论中，这就是任务和人 员7 。这两个概念常常被表达为各种不同的形式，但其实质意义是相同的。 任务维度是费德勒的称呼，俄亥俄研究者们称其为结构维度，路径 目标理论的支持者称其为指导型领导，密执安的研究者称其为生产导 向，布莱克和莫顿称其为关心生产。人员维度也同样，它还被称为关 怀维度，员工导向、支持型、关系取向型领导。大多数研究者都倾 向于把领导行为划分为这两个维度，使领导行为研究具有了相同的基础。 但是在这方面存在的差异是：这种取向是一个连续体的两个极端，还是两 个独立的维度”。o ( 二) p m 理论与领导行为研究 日本大阪大学心理学家三隅二不二于6 0 年代提出了p m 理论。三隅 二不二在研究了各种理论的基础上提出，任何一个团体都具有两种机能； 羹h 斯蒂芬p ，罗宾斯辛h 组织行为掌 1 9 9 7 年版第3 3 6 页 d 一种是团体目标达成机能，指工作绩效，用p ( p e r f o rm a n c e ) 表示：另 种是维护强化团体或组织体的机能，指团体维系，用m ( m a i n t e n a n c e ) 表 示。所谓完成团体目标的职能，包括计划工作及完成工作任务所施加的压 力两方面因素。为了完成团体目标，不仅要求领导有周密可行的计划与组 织，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制订规章制度和各级职责 范围，对执行情况进行检查，等等。而所谓维系和强化团体的职能，其作 用就在于能通过对下级的关怀体贴，消除人际关系中的不必要的紧张感， 缓和工作中所产生的对立和抗争，对下级进行激励支持，给下级以发言和 表达意见的机会，刺激自主性，增强成员之间的友好和相互依存性，满足 部下的需要，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。三隅认为领 导行为的本质不仅是个人的行为，而且包括对他人的影响过程，是一种团 体的社会现象。领导者的作用就在于执行这两种团体职能，领导者的行为 也就包括这两个因素。但他反对将领导者的行为模式看成二者择一的僵化 观念，认为一个领导者，无论p 因素多么强，总包含有某种程度的m 因 素；同样。不论m 因素有多么强，也总包含有某种程度的p 因素，而且p 和m 都强都弱的情况也是存在的。根据不同领导者在p 和m 两种职能中 的重视或表现程度，三隅划分出四种领导类型，即p m 型，p m 型( 又称p 型) m p 型( 又称m 型) 及p m 型。判断四类型效度的基准变量，选择了 业绩、事故率和退职率作为客观指标，以对工作的意欲，对待遇的满意度， 对公司的满意度，集体工作精神，会议成效，信息沟通，心理保健，绩效 规范等8 个情境因素作为认知性指标，考察p m 四类型效果。客观指标主 要检定p m 四类型工作效率，生产性的关系；认知性指标为了检定四类型 与部下态度、士气或满意度的关系。通过实验室研究，现场研究调查，证 明p m 型领导模式效果最佳。由此可见，p m 理论无论是在理论的完善上， 还是在组织中的价值上都比其他理论具有合理性。首先，p m 理论确定的 工作绩效，团体维系两个团体职能，同密执安大学“生产导向”、“员工导 向”，俄亥俄大学的“着手组织”、“体贴精神”，及其他理论中的“关心人”、 “关心生产”是一脉相承的，其实质意义是相同的。从而在领导行为的两个 维量上同大多数理论有相同的基础，用“员工”“任务”的二分观点概括了 领导行为基本职能；其次，在“工作绩效”，“团体维系”的两个职能的结合 上达到了有机的统一，跳出了二者择一的僵化模式；其三，在领导行为的 研究上加入情景变量，把领导行为与环境因素有机结合，既防止了孤立地 研究领导者的个人行为现象，也避免了过分强调环境因素面导致领导行 为无所适从的问题。其四，p m 理论的两个维度和八种情景同实际操作中 领导功能的“计划、组织、协调、控制”的过程相吻合，便于在实践中对领导 行为，特别是企业领导行为进行诊断。目前比较而言，p m 理论便于操作， 能够对领导行为作出较为圆满的解释。因此说，对于领导行为的研究，p m 理论目前不失为科学的理论。本文研究就是以p m 理论为主，吸收其他理 论成果，对乡镇企业领导过程进行分析诊断，从而找出乡镇企业厂长、经 理领导行为的优缺点。 ( 三) 研究目的 近十多年来，我国乡镇企业发展迅速，到“1 9 9 d 年乡镇企业创造的国 内生产总值已占我国农村创造的国内生产总值的2 3 左右，占全国国内 总产值的l 3 ；乡镇企业固定生产原值由1 9 7 8 年2 3 0 亿元增加到1 9 9 4 年 的8 6 0 0 亿元；从业人员从1 9 7 8 年的0 2 8 亿人增加到1 9 9 q 1 年的1 2 亿 人”。伴随着乡镇企业的发展，领导管理乡镇企业的厂长、经理已经成为 一支庞大的乡镇企业家队伍，成为颇受社会关注的企业家群体。乡镇企业 厂长、经理是怎样领导和管理企业的，他们在领导行为上同国营企业厂长 经理，乡镇党政领导相比有哪些不同? 这些问题的研究是管理心理学领域 剂敢、程湘情主编 县乡村工作手册 9 9 6 年版第3 2 2 - - 3 2 3 页 一6 一 的一个重要课题。 “我国对领导行为的研究始于8 0 年代，真正采用实证科学方法对领 导行为定量研究是中国科学院心理研究所徐联仓、陈龙等人1 9 8 1 年领导 行为p m 理论的研究”。 】0 多年来，我国在领导行为研究上迈出了重大步伐，为我国干部人事 制度的改革做出了重大贡献。但是，就领导行为研究的对象和范围来看， 对乡镇企业厂长、经理的领导行为涉及甚少、尚属薄弱环节。因此对这一 领域的有关问题加以探索有着重要的理论意义和实践意义。 纵观我国乡镇企业厂长、经理在乡镇企业的发展壮大过程中发挥的 作用，在一定意义上可以说，一个地区乡镇企业家的多少。基本上可以反 映这个地区的发展水平；有一个好的企业家就会有一个成功的企业；有一 群乡镇企业家就会发展一个地区的经济，致富方农民。所以成功的企业 家是我国农村先进生产力的代表。是企业改革和发展的带头人。同时，我 们也应该看到，在乡镇企业发展的过程中也出现了一种令人关注的现象， 即一些在艰苦奋斗的拼搏中脱颖而出的乡镇企业家往往只领几年风骚就 在市场经济发展的大潮中迅速夭折了。这就是所谓“能人易折”现象。这种 现象的背后，除了客观的社会环境因素外，很大程度上取决于乡镇企业厂 长、经理的个人素质和领导行为。因此，从正反两方面研究乡镇企业厂长、 经理的领导行为，总结他们的经验教训，有助于乡镇企业家队伍建设。 乡镇企业厂长、经理使用方面存在着许多不合理现象。主要表现为不 能从企业发展的实际出发选招人才。有的只在乡村领导的亲朋好友中选 拔厂长、经理，真正具有经营管理能力的人才得不到重用 有的目光向外 认为外面的外地的是人才，企业内部干部职工，本地其他人才却不是人 才，重外地引进，轻内部培养。这里一个关键的问题是缺乏衡量乡镇企业 缘联奁、凌支蛙主绩组织管理心理学，钭学出短杜1 9 8 6 年版第3 5 8 夏 一7 领导的标准。加强对乡镇企业厂长、经理领导行为的研究，可以为选拔乡 镇企业厂长、经理提供科学的依据。 随着乡镇企业的发展，一大批新的乡镇企业厂长、经理不断走向领导 岗位，他们对领导科学知识知道很少，在领导岗位上遇到大量的问题需要 领导科学的支持。研究乡镇企业厂长、经理领导行为，可以为现行的厂长、 经理提供理论和实践的借鉴。综上所述，本文研究目的：一是调查乡镇企 业厂长、经理同国营企业厂长、经理以及同乡、镇党政领导在领导行为上 的差异；二是初步分析造成差异的原因；三是总结乡镇企业厂长经理在领 导行为上的经验教训，为实行有效性领导提供依据。 二、研究方法与过程 本文研究方法采取问卷法和访谈法相结合的方法。 ( 一) 工具 问卷部分采用企业p m 问卷，由日本大阪大学三隅二不二编制，中国 科学院心理研究所徐联仓等人主持修订。企业p m 问卷由p 因素量表，m 因素量表和情境因素量表构成。情境量表包括八个情境因素分别是：对 工作的意欲；对待遇的满意程度；对公司的满意程度；心理保健； 集体工作精神；会议成效；信息沟通；绩效规范。每个因素包括五个 问题项目，构成一个分量表。p 和m 量表各有1 0 个问题项目，情境量表 4 0 个问题项目，另外增设了一道有效性测验问题项目，问卷共计6 1 个项 目。该问卷是一套适合我国国情的，具有较高信效度的企业领导行为调查 闻卷。访谈法主要是根据p m 理论“二个维度”、“八种情境”的内容编制问 话提纲，以座谈的方式对企业领导行为进行调查。 ( 二) 调查对象 问卷调查，选取河南省商丘市1 5 个企事业单位领导的直接下属作为 调查对象。通过这些职员对其领导的看法和反映来了解领导者的领导行 为。 调查对象分布于乡镇企业6 个单位，8 5 人；国营企业5 个单位，5 7 人；党政机关4 个单位，5 8 人；共2 6 0 名。 本研究共发放问卷2 6 0 份，回收2 3 0 份，回收有效率为8 8 5 。在回 收的问卷中，有一单位的所有问卷都不符合要求，予以剔除，故符合要求 的有效问卷为1 4 个单位，2 0 0 份。 访谈调查对象除包括问卷调查对象外还加入了单位领导者本人，共 ? - 7 5 人。 问卷调查和访谈调查于1 9 9 8 年4 月进行。 ( 三) 研究过程 问卷法严格按照p m 问卷的实施方法进行。主试给予统一指导语，将 标准化的企业p m 问卷发给被试填写。调查1 5 个单位，其中有1 2 个单位 是当场调查当场收回问卷的，有3 个单位是发放问卷2 至3 天后收回的。 为了真实反映情况，被调查对象不要求填写姓名。每个问题项目均按五级 评分制记分，最高分为5 分，最低分为1 分。正面题目，如“对最近一次提 薪，你认为满意不满意”回答“非常满意”的记5 分，回答“满意”的的记4 分；回答“一般7 记3 分；回答“不满意”的记2 分；回答“菲常不满意”的记1 分。负面题目记分则相反。如“你的上级将自己的意见强加于人吗? ”，回答 “完全是”的记1 分；回答“是”的记2 分；回答“一般”的记3 分；回答“不是” 的记4 分；回答“完全不是”的记5 分。调查对象只需要在项目答案的相应 等级中划记即可。然后统计该问卷的各项指标。 问卷后，又立即进行访谈。访谈的目的在于印证检验问卷结果，检查 领导者的行为表现，并探讨造成差异的原因。访谈资科作为考察问卷结果 的一个效标。 三、结果与分析 这里主要是问卷调查的结果以及对这些结果进行的初步分析。关于 访谈结果将在“讨论”部分进行详细表述。 ( 一) 、对2 0 0 名调查对象实施企业p m 问卷调查总体结果分析。 表11 0 个因素量表的平均数及标准差( n 一2 0 0 ) 困紊 ms d 工作的意欲 1 9 2 63 4 1 对待遇的满意度 1 6 7 53 9 4 情 对公司的满意度 1 8 2 l3 2 9 景 集体工作精神 1 7 0 3 3 3 1 会议成效 1 9 3 02 9 5 因 信息沟通 1 7 1 33 6 2 素 1 7 9 23 3 6 心理保健 绩效规范 1 8 4 32 7 3 p 因索 3 6 8 15 8 6 m 因素 3 3 6 26 2 4 ( 二) 、乡镇企业、国营企业、党政机关领导者在p m 问卷因紊量表上 的得分比较 让乡镇企业、国营企业、乡镇党政机关的有关工作人员对企业领导者 分别在1 0 个因素量表上进行评定，对其得分进行方差分析，结果见表2 。 表2 三类单位的各因素量表分比较 乡镇企业 国营企业党政机关 单位类别 ( n ；8 5 ) ( n ：= 5 7 )( n = = 5 8 ) f 统计量m s dms dms d 工作的意欲 1 8 3 53 6 41 8 0 42 7 52 1 7 92 0 72 9 1 5 * * 对待遇的满意剧1 5 0 7 3 4 81 5 5 83 3 92 0 3 62 5 25 2 4 3 * * 对公司的满意度 1 7 ，4 63 4 6l 6 8 82 5 22 0 6 02 3 52 8 3 l * * 集体工作精神 l6 3 82 ，7 81 5 9 63 l 81 9 0 23 3 21 7 6 2 * * 会议成效 1 9 0 23 0 l1 7 9 82 4 72 1 0 22 4 91 8 6 8 * * 信息沟通 1 5 8 83 2 31 5 4 72 2 52 0 5 92 8 75 9 3 5 * * 心理保健 1 7 2 83 4 916 3 32 2 02 0 4 02 7 23 0 6 1 * * 绩效规范 1 8 2 72 6 9l 6 8 dt 8 72 0 2 22 4 52 8 5 7 * * p 因紊 3 5 5 36 0 33 4 6 34 2 54 0 8 44 9 92 4 3 1 * * m 因素 3 1 4 55 8 33 2 0 43 5 33 8 3 66 4 23 0 8 9 * * * p 0 l 方差分析后，续作t 检验表明，党政机关在1 0 个因素量表上的得分 都高于国营企业和乡镇企业。方差分析结果显示三者之间的差异在0 0 1 的水平上达到了显著。这个结果提示当前乡镇企业、国营企业和党政机关 的领导类型以及内部职员的士气、态度和满意度等是有显著不同的。党政 机关无论是在领导方式上，还是在职员的士气、态度和满意度上，都比国 营企业和乡镇企业要好。 ( 三) 、乡镇企业、国营企业和党政机关的领导类型比较 表3三类单位的领导类型比较 乡镇企业国营企业党政机关 单位类别 ( n = 8 5 )( n = 5 7 )( n = 5 8 ) p m2 01 04 0 领 p1 81 0 7 导 类 m1 575 型 p m 3 23 06 x 24 6 7 6 * * * p 0 1 为了比较乡镇企业、国营企业和党政机关的领导在领导类型上是否 存在差异( 或者说为了调查单位类型与领导类型是否关联) 我们用本次调 查所涉及到的单位的p 、m 因素得分的平均值作为比较标准，将领导类型 分为p m 型，p 型、m 型和p m 型。 主要统计三类单位中分别有多少人认为他们的领导是p m 型，多少 人认为他们的领导是p 型，多少人认为他们的领导是m 型，多少人认为 他们的领导是p m 型，统计结果列于表3 。从表中数据可以看出，乡镇企业 中有2 3 5 的人认为他们的领导是p m 型，国营企业中有1 7 5 的人认 为他们的领导是p m 型，党政机关中有6 9 的人认为他们的领导是p m 型。运用x 2 检验，结果发现单位类型与领导类型之间有着极显著的关联， 也就是说乡镇企业、国营企业和党政机关的领导在领导方式的选择和运 用上存在着显著的差异。如果我们认同p m 型是比较理想的领导方式的 看法，则可以说，党政机关的领导方式明显优于乡镇企业和国营企业的领 导方式，这一结果再次证实了表2 的结论。 ( 四) 、1 4 个单位的领导类型的判定 为了改进各单位的领导方式，提高各单位的管理水平，为各单位提供 有效的咨询和建议，我们对所调查的1 4 个单位的领导类型进行了大致的 判定，判定标准仍是以本次调查所涉及到的单位p 量表分和m 量表分得 分的平均值作为本文标准，判定结果见1 3 页表4 。 从表4 可以看出，所调查的1 4 个单位中，党政机关的领导类型都是 p m 型。6 个乡镇企业中4 个是p m 型，2 个是p 型。4 个国营企业中，3 个 是p m 型，1 个是m 型。这一结果仍与前述结论是吻合的，即党政机关的 领导方式和领导行为优于乡镇企业和国营企业。 表41 4 个单位的领导类型的判定 p 因素m 因素领导 【单位 ms dms d 类型 总体 3 6 8 l5 8 63 3 6 26 2 4 13 9 7 15 6 93 2 o o4 5 4p ， 2 4 4 54 3 42 l ，7 35 6 2 p m 一 乡 3 6 5 72 6 53 1 3 64 4 0 p m 镇 企 业 4 3 7 5 04 6 63 3 1 03 6 lp 53 5 6 73 2 63 1 3 34 2 3 p m 63 6 0 73 2 03 6 ，3 63 2 3 p m 73 6 。0 04 3 93 3 。0 84 。8 9 p m 国 83 2 3 33 9 03 0 ，4 72 3 9 p m 营 企 业 9 3 6 7 32 8 13 0 9 33 0 1 p m 1 03 3 7 34 5 93 3 8 72 7 7m 1 14 1 2 74 0 5 3 6 0 98 3 0p m 党 1 24 1 1 35 5 l3 5 ，7 5 6 1 0p m 政 机 关 1 34 1 0 73 8 44 1 0 74 8 8p m 1 44 0 0 66 2 l 4 0 o o5 4 7p m ( 五) p m 型乡镇企业与p 型乡镇企业的职员态度士气和满意 度等的比较。 表5p m 型和p 型乡镇企业在情境因素量表上得分的差异比较 p 型p m 型 领导类型 ( n = 3 4 )( n = 5 1 ) 统计量 ms dms d 工作的意欲 1 9 3 53 5 21 7 6 93 6 l2 1 l * 情 对待遇的满意率 1 5 6 23 6 91 4 7 13 3 l1 1 9 对公司的满意度 1 8 7 13 4 31 6 6 33 2 62 8 2 * * 境 集体工作精神 1 7 0 92 7 61 5 9 02 7 21 9 6 会议成效 1 9 7 42 6 71 8 5 53 1 81 8 0 因 信息沟通 1 6 5 03 0 61 5 盯3 3 l1 d 5 素 心理保健 1 8 1 52 8 01 6 7 l3 8 l1 8 9 绩效规范 1 9 0 32 1 81 7 7 62 9 02 1 7 * * 0 5 * * 0 l 由表5 可以看出，p 领导类型下的单位职员在对工作的意欲，对待遇 的满意度八个情境因素的得分都比p m 领导类型下的单位职员得分要高， 其中在工作的意欲对公司的满意度和绩效规范这三个情境因素上有显著 性差异。这与国内外在这方面的研究结果基本是一致的。结果提示当前许 多乡镇企业必须改进领导方式，提高管理水平，这对提升企业职员的满意 度和士气，进一步提高企业生产效率和工作效率，增强企业活力却是至关 重要的。 四、讨论 ( 一) 关于乡镇企业厂长经理同乡镇党政领导者领导行为差异的讨论 由表2 、表3 、表4 的统计结果显示；乡镇企业厂长、经理同乡镇党政领 导在p m 量表l o 个因素得分比较上，乡镇企业厂长、经理各项指标得分 都明显低于乡镇党政领导，特别是在p 因素和m 因素上，乡镇企业厂长、 经理总体特点表现为p 因素低，m 因素也低；乡镇党政领导的总体特点 p 、m 因素均高。因此，表现在领导类型的判定上，乡镇企业厂长、经理总体 类型为p m 型，乡镇党政领导总体类型为p m 型。 根据这些差异，在访谈中作了进一步了解。发现乡镇企业厂长、经理 的领导行为同乡镇党政领导的领导行为相比，主要存在以下几个方面的 不足。 1 、工作的计戈性较差 在设计一个能使在集体工作中工作的人们能够取得良好的工作效果 的环境时，最重要的任务就是明确总体目标和一定时期的目标，以及实现 目标的方法。这就是计划工作的职能。因此“计划工作是为了达到目标而 把管理系统的各种活动统一起来，确定未来管理活动的内容、程序和方法 的一种领导职能”。领导活动通过贯彻和实旋计划来实现目标，目标通过 计划来指导、支配和控制活动的进行。计划的本质就是预先决定未来管理 活动的方案，它具体规定了领导活动的方针、政策、内容、步骤、运行标准， 是领导和管理活动的起点和依据。 乡镇企业除了个别大型企业以外，多数中小型企业对计划工作的重 要性认识不足，计划残缺不全，内容不够细致。就厂长、经理的认识来说， 有的把计划工作同实际操作对立起来，认为计划工作是务虚的，是纸上谈 兵；有的不愿在计划工作上费时间、花精力、耗经费；有的在计划工作上轻 描淡写，不去深入细致调查研究，开展专家论证。从计划体系上看，乡镇企 业在计划的编制上多数缺乏战略目标和长期计划，不能以企业全局为对 象，根据企业总体发展的需要而规定企业的总体行动，对较长时期企业的 生存和发展缺乏统盘规划。正如c 厂车间主任z x c 说：“我们厂的计划就 是车间要干什么，每个职工能干什么，一年能生产多少产品，至于厂里明 年干什么，后年干什么，我们从来不知道，也没有听厂长讲过”。从计划内 容上看，乡镇企业在实现目标的方针、政策等策略性的问题上笼统，概括， 官鸣著管理哲学功萌出版杜1 9 9 3 年版第1 3 6 页 一1 5 缺乏具体性的描述。如b 厂在工作计划的政策性部分的表述：“为了完成 上述指标，我们要贯彻十五大精神，调整内部产业结构，狠抓产品质量，采 取优惠政策广泛吸引人才”。这里就怎样搞好结构调整，怎样抓产品 质量，吸引人才有什么样的优惠政策，就不得而知。从应变性方案来看，乡 镇企业厂长、经理在制订计划时，对外界环境变化带来的行为结果的不确 定性认识不足，很少制定权变计划。同时在操作过程中习惯于让下属遵照 预定的计划方案常规操作，照章行事，不习惯于在外界环境发生变化时作 例外处理，按他们的话说“规矩一定，不能改变”。因此可以说乡镇企业的 应变能力较差。 乡镇党政领导在领导过程中深深懂得计划工作的重要性，把计划工 作作为目标实施的纲领和目标控制的准绳。首先，把计划工作放到领先于 其他工作的地位，投入大量人力、物力和时间制订计划，搞好超前计划。新 领导班子换届后就着手订立3 5 年战略规划，坚持在上一年的第四季度 制订下一年的年度工作计划。其次，目标体系比较系统完备。从目标内容 上看有经济目标、文化目标、社会服务目标；从范围和数量看，有宏观目 标，中观目标、微观目标，单项目标，多项目标；从目标的时间上看，有长期 目标，中期目标和近期目标；从重要程度上看有主要目标和次要目标。这 些目标是互相联系，互相制约，层层牵制的目标体系，定量定性相结合，具 体明确易于操作。 2 、决策不够科学民主 乡镇企业厂长、经理在决策问题上存在两个明显倾向：一是表现为个 人独断，企业无论大小决策习惯于个人作出决定。具体表现为一般性决策 特别是日常决策凭厂长、经理点头同意和发出口谕即可；重大决策，即使 是召开会议讨论，也是厂长经理进行控制和支配，使问题的讨论按照个人 选定的方向发展。因此，在乡镇企业所谓职工参与决策是行不通的。对于 这一问题厂长、经理和员工都从不同的角度作了反映。如f 公司经理c e y 说；“职工是干活的，能说出个啥道道。让他们参与决策是白白浪费时 间”。私营企业d 厂车间主任m d f 说：“企业是人家厂长的，厂长说啥是 啥。我们当车间主任的开会一般不多发言，就是发言也得看看厂长是个啥 意思”。二是厂长、经理习惯于经验拍板，不喜欢理性论证，决策极化 现象较为严重。c 厂业务科长l c a 说：“观察我们厂长的决策不稳定性 很大。我感觉他打不很准，不是保守，就是冒险，有好多次机遇都没抓住。 这有啥办法，他一说就是他的经验。他的观点，谁还能说啥”。 乡镇企业厂长、经理在决策方面的不够民主，科学现象在给企业带来 损失的同时，也增加了员工对他们的不满意感。e 厂销售科长z 。b h 说： “乡镇企业厂长、经理总认为老子天下第一，眼里跟本没有职工”。 乡镇党政领导者在决策上体现了较高层次的民主化和科学化。一是 实行广泛的民主参与，增大决策的开放性。在重大决策上坚持走群众路 线，让乡镇群众代表参加。把群众的情绪和意见当作第一信号，把群众关 心的热点、难点问题当作决策重点；让乡镇干部、职工参加决策，并同他们 认真商量讨论，拟定工作方案；让专家参与决策，搞好决策评估、论证，充 分发挥专家在决策中的智囊作用。二是各乡镇普遍建立了“调查研究制 度”，“决策可行性分析制度”，“决策论证制度”，“追踪反馈制度”。这些制 度贯穿了决策的提出问题、分析问题、解决问题的全过程，体现了确定目 标，拟定方案，择优决断，追踪反馈的决策程序，并通过乡人大主席团表 决，使之具有法定效力。在这些制度的约束下，各乡镇党委政府在决策之 前必须通过调查研究，发现问题；决策之中必须进行集体讨论表决决定， 主要领导不搞一言堂；决策之后虚心听取不同意见，搜集反馈信息，对决 策实施修正。 乡镇党政领导实行决策民主化、科学化，不仅提高了决策质量和工作 效率，而且也提高了自己在干群中的满意度。p 镇是个经济基础较差的乡 镇。党委书记z f l 调进以后，通过各种关系从北京、郑州、南京等地聘请 十二名农业，乡镇企业专家组成兼职智囊团，每年为该镇进行两次决策诊 断。论证了该镇5 年的经济发展战略，把加工业确定为支柱产业。该镇在 2 年内就组建了一个固定资产在3 0 0 0 万元的肉食加工企业集团，使该镇 当年就增加利税1 2 0 万元，经济较快的登上了新台阶。对此，p 镇付镇长 z x c 说：“这都是我们书记实行民主科学决策的结果。我们当副职的对这 样的班长感到满意”。 3 、激励机制不够健全 乡镇企业厂长、经理同乡镇党政领导在激励机制的差异上，从根本说 是否把物质激励和精神激励有机结合起来，是否克服了激励问题的绝对 化和片面性。 乡镇企业在激励方式上基本上实行的是物质刺激，具体地说是把金 钱的奖罚作为激励的手段。多数企业实行的是“实现利润提成”、“年终发 放红包”、“完不成任务罚款”等方法。这种奖励方式对于以谋生为目的，通 过挣钱来养活自己家人的员工来说，固然不失为一种有效的手段。但是从 企业发展的总趋势，从满足员工需要的角度上看，这种单一而简单的激励 方式存在很大的局限性，已经很不适应现代企业发展的要求和职工素质 提高的要求。首先，在奖励的结合性上，没有很好地把物质奖励和精神奖 励有机结合起来。只重物质、不重精神，对劳动者物质需要精神需要的两 重性认识不足，没有做到寓情于物，寓关怀于物，使受奖对象在得到实惠 的同时感受到领导的关怀、期望、鼓励。c 厂车间主任l f e 就说到这个 问题。他说：“我来这个厂工作，已经是第三个厂了，我感到乡镇企业发放 奖金对个人来说谈不上什么光荣不光荣，因为都是这榉发的，无非是干的 多一点，多得点，干的少一点，少提点，奖励只不过是工资的补充”。其次， 在奖励的层次上忽略了职工需求的差异性。仅仅依靠物质刺激，对职工的 成就需要，荣誉需要，尊重需要等不同层次的需要不能很好的满足和体 现。f 公司销售科长，高中生m c l 说：“像我这样的高中生，在我们公司 有1 0 多个，说真的我们在公司里干活也不光是为了图钱，总想学点知 识技术，将来能成家立身。可是经理不管我们这，去年我们几个都给经理 说，想报考成人高招，经理就对我们说，你们不在这厂，干什么都不管，我 叫你们是干活的，干得好可多发给你们钱，可我们公司没有支持你上大学 的规矩”。其三，对员工生涯发展缺乏战略性的设计和实施。目前乡镇企业 职工从来源和结构上看，已不是8 0 年代初期清一色的农民了，城市青年， 国营企业下岗职工、离退休干部、大中专毕业生在职工中已经占了很大的 比例。家庭状况、文化层次、从业目的等诸多方面的因素也较为复杂。因 此，对乡镇企业员工而言，“工作价值已经提升到自我实现的层次，这就意 味着薪水、职位和社交不再能满足这群人的需要，他们追求的是自我成长 和潜能的发挥，认为工作不过是生活的部分，重视工作、生活和家庭生活 之间的平衡发展”。这种现象客观地要求企业不仅满足员工一时的物质 利益，而要满足员工的长远利益，把保护协助员工成长作为企业发展的责 任和目标。因此，乡镇企业领导这种单纯的和有限的物质奖励，很难满足 员工的长远需要，很难把企业的目标和个人目标协同起来，在对职工的激 励上已落后于形势发展的要求了。 乡镇党政领导按照人的行为的心理规律，坚持物质激励和精神激励 相结合，有针对性地采取激励方式。 一是实旌榜样激励。在乡镇干部职工内广泛开展“树标兵，学先进，赶 先进”活动，使榜样成为人们思想和行为上的旗帜，在干部、职工中产生了 引人注目，自愿认同的心理效应，达到鼓舞人、激发人、教育人的目的。 二是从满足需要入手实施激励。一方面根据干部、职工的需求差异， 满足不同人的需要。乡镇5 0 多岁以上的干部长期的工作实践，积累了丰 富的工作经验，需要受人尊重，同时他们在身体保健，子女就业方面有许 多后顾之忧；中年干部和中层干部对工作实绩和领导对自己工作的肯定、 张夺安著管理中国人，中国经济出版社1 9 9 6 年版第2 8 4 贾 1 9 赏识非常重视；青年人对文化知识的提高和职务的提升要求非常强烈；一 般干部、工人对工资、住房奖金、娱乐，个人兴趣有不同的认识和要求。于 是乡镇党政领导结合本乡镇的实际，有针对性的最大限度的满足其需要。 对于老干部，在工作中多听取他们的意见，让他们从事力所能及的工作， 有病勤看望，药费优先报销。帮助他们解决子女就业困难；对中青年干部、 中层干部，实行月、季、年实绩考评和奖励，对他们大胆放权积极使用，对 他们的成绩予以表扬；对青年干部交任务，压担子，积极同他们交心，谈 心，表扬成绩，提出缺点，鼓励支持学业深造，在符合提拔条件的情况下， 积极向上级组织部门推荐；对一般干部、职工在物质上实行经济奖励，建 职工住房，解决生活问题，在精神上开展各种形式的文体活动，满足娱乐 需要。另一方面是正确区分干部、职工需要性质，着力诱导高层次需要。乡 镇领导在相对满足其前提性需要的基础上，注意对于职工加强正面教育 和引导，帮助干部职工树立符合组织利益和社会效益，符合本人条件的远 大理想和抱负。如对干部职工开展“做社会主义四有新人”、“我为共产党 员添光彩”、“为官一任造福一方”、“振兴乡镇、人人有责”等活动，鼓励干 部，职工奋发进取，努力工作。同时对干部，职工不现实、不正确的需要晓 之以理，正确控制和引导。 三是奖惩结合以奖为主。多数乡镇都设立了“先进集体奖”、“先进个 人奖”、“工作目标完成奖”、“单项工作奖”、“个人进步奖”、“突出贡献奖” 等多种奖励形式鼓励先进。同时对“会议缺席”、“上班迟到”、“工作缺勤”、 “任务不达标”、“工作造成重大失误”等现象具体作了惩罚规定，以此削 弱，控制干部、职工的不良行为。 所有这些激励方式，都较好地满足了干部职工不同层次的需要，激发 了他们的工作积极性。同时也提高了乡镇领导者的威信。 4