施工总承包单位有效管理的探讨.doc

施工总承包单位有效管理的探讨 内容摘要：工程项目一般实行施工总承包管理，根据不同工程项目的要求，相应的施工总承包单位的管理方式也会有所差异，实际操作上主要是围绕项目的人、机、料、法、环组织开展管理工作。本文结合实际经验谈谈如何开展施工总承包单位管理，以期为同类工程管理提供借鉴。关键词：施工总承包单位、管理、预控、分包施工总承包单位的管理是一个系统性的工程，影响施工总包管理目标最终实现的因素有多种，正确处理总包与业主、总包与分包的关系，需要牢固树立互利共赢意识，在工作中落实并以规范化的管理制度来要求、指导我们的工作，以确保工程总包管理目标的自如实现。下面就项目总包管理的几个关键控制点进行分析探讨。1、 加强服务意识、加强与分包单位的沟通交流 施工总承包单位的管理是项目实施过程管理的总集成者，是项目建设资源的组织者、整合者，是项目管理的核心。因些在施工总承包单位的管理过程中，应真正发挥主导、主动性作用，让各参建单位切实感受到通过合作可以实现双赢。因此在与各参建单位的合作过程中，我们一定要把关系理顺，明白双方是为项目实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，一定要在相互理解的基础上多站在对方的角度去思考。1、 开工前对参建单位进行工作流程交底，让参建单位清楚施工总承包方的管理思路、办事程序等工作。并且重视与参建单位的资源整合和管理，把参建单位视作双赢的合作伙伴。2、施工总承包推动业主、参建公司高层与高层、项目与项目之间定期的沟通机制。一方面加强与参建公司各级管理团队之间的交流互动使信息通畅，另一方面及时发现和解决管理过程中存在的问题，避免问题久拖不决。3、换位思考，不要片面地认为自己既然是施工总承包方，在项目管理上就要高人一等，过度使用“主动权”，忽略了参建各方价值和伙伴关系，合适的各方资源不能及时整合，影响项目的正常进展。这个一定要在管理过程中项目管理团队的不同建设阶段进行贯输，让每个人管理者甚至每一位员工在处理问题的时候都能设身处地的换位思考。二、加强实施过程的管控由于项目管理涉及多方主体，管理周期长，为改善项目建设阶段的慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工的状况，从以往分析影响工程建设的主要因素归纳来看，要想达到有效、系统的施工总承包管理，主要从以下几方面探讨过程预控的落实。1、合同管理 大型项目的参建施工单位众多、交叉作业面多，进场、退场的时间也各不相同，施工总承包单位除了与建设单位签订总承包工程施工合同之外，也直接与专业工程或配套工程的施工单位签订工程分包施工合同，同时还存在建设单位直接分包的合同。如果签订的工程施工合同不严密，发包工程内容及接口界定不清，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的分包施工单位在配合问题上“过于认真计较”，总是在垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接等工程接口、配合方面纠缠不清，就会出现工程质量和工期拖延问题，后相互扯皮、推诿，造成工作推进困难重重。因此要尽量减少甲方的分包项目，对于项目甲方分包工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行合同管理。规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就各发包的工程内容之间可能产生管理的难点事先制订对策，在工程总承包合同中明确，减少现场的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现总承包单位的主导性和主动性。2、开工前的工作交底“没有规距，不成方圆”施工总承包方的管理是项目管理过程中持续时间最长、最直接的管理，只有这方面的管理通畅，才能达到有效管理的目的。 、总承包管理工作制度、流程的交底。 、规范过程资料管理及表格的使用。 、明确工程质量、进度的控制目标及安全生产、文明施工管理要求（如质量通病的防治、标准化作业、各工序对接等）。 明确“样板引路”制度 。 3、过程管控体系的落实 技术交底、资料同步、移交有据，无论是总分包之间、还是总包内部不同专业之间，要求工作必须履行书面手续。在施工总承包管理过程中，对分包单位的管理是重中之重，涉及的内容非常多，主要包括质量、安全、进度、造价等方面。在具体的操作中，事前控制是最有效的。提前利用合同条款和完善的管理制度对各参建单位进行规范管理、有效控制，以充分调动各单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果，主要从以下方面落实。、组织管理1.1 项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同规定；1.2 项目经理和技术负责人应经考察认可；1.3 主要施工人员应按规定持证上岗，并经总包考查认可其现场管理能力。、质量管理2.1质量预控、方案先行，项目施工前应制定施工组织设计和各项施工方案，并按规定流程逐级审核批准。要求各分包单位做好各项技术交底，并切实起到作业指导书的作用，交底中应明确工艺流程、机具、材料、质量要求、主要事项、交叉配合、安全措施、环保措施等内容，并定期检查分包单位的技术交底记录和落实情况；强调“样板引路”的制度的落实。 2.2施工质量的过程控制各分包施工员、质检员对隐、预检及施工方案、技术交底等各分项工程进行验、核查，如发现不合格将责令其整改，合格后方可向总承包及监理报验。 、安全管理 安全生产是总承包单位在整个过程管理中的关键环节，总承包单位承担着总承包包负总责的安全管理责任。3.1总承包单位及各专业分包单位分别建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动；分包单位的法人代表与总包项目经理签订安全责任状，明确双方在安全生产中的责任、权利和义务，以及具体的安全生产考核指标及考核方式。3.2总承包单位项目经理与项目各专业负责人、各专业负责人与各专业部门人员、各分包单位与作业班组、特殊工种作业人员都要分别签订安全生产协议书。从经理到生产班组，纵向到底，一环不漏。3.3各级人员的安全协议签订后，项目经理（安全工程师）监督、检查所签协议的落实情况，确保安全考核指标得以完成。3.4对所有重要的施工程序、施工工艺提前审核安全方案，安全方案不合格坚决不允许施工；对所有进场的施工人员，必须接受三级入场教育，特殊工种必须持证上岗；3.5加强现场安全检查力度，进行定时或不定时的安全检查制度，并根据情况随时召开安全检查专题会议； 、进度控制进度控制是工程管理的主要内容之一，早交付，早创造效益。施工进度控制就是指在项目建设过程中按审批的工程进度计划，定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织协调、监督相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程按设定的工期目标如期完成。4.1 全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾制定项目总进度目标;4.2 在项目实施的全过程中，对计划与实际进度进行比较。当施工工程的实际进度与计划进度发生偏离时，对偏离控制目标的要找出原因，要及时采取有效措施加以调整；4.3 进度协调的任务是对整个建设项目中各分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。以保证进度计划的顺利实施。在实施过程中随时检查，挖掘各分包单位潜力，调整总进度，保证工期只能提前，不能延后。 4、工程收尾、验收阶段的管理工程收尾、验收阶段的管理也是一项非常重要的工作，涉及到公司的品牌、信誉、业主的口碑及在政府相关部门的形象。要让各参建单位真正重视收尾、验收阶段的管理，在收尾阶段就需要项目负责人牵头，整合项目管理资源组成工程项目收尾、验收阶段工作组，与工程项目现场管理人员分工协作，共同完成工程验收阶段的项目管理及项目交付、移交工作。三、高效的事后总结 总结是最易被忽视的环节，项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目