（工商管理专业论文）准格尔大路新区供电企业战略研究.pdf

、 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 摘要 目前我国的电力产业正处于深刻的变革之中，以“厂网分开，竞价上网，打破垄断， 引入竞争 为主要内容的电力体制改革方案，对处于电力行业结构中的所有企业的生存 和发展都是一种巨大的挑战。如何在体制改革的大环境下找出适合于自己的发展之路， 是电力企业面临的最主要的难题。 本文从系统阐述企业战略的理论和方法入手，利用企业战略管理理论，通过外部和 内部环境的综合分析，帮助供电企业全面鉴别由于环境变化带来的机会和威胁，在此基 础上，提出大路新区供电企业的发展战略，制定未来几年的战略规划和实施方案。 本文的研究对于确定供电企业战略，提高企业的核心竞争力，促进企业的持续发展 具有十分重要的意义。研究有助于大路新区供电企业适应环境发展的需要，转变观念， 借助战略模型，制定研究符合环境竞争的企业战略，促进供电企业的长远发展。 关键词：大路新区，供电企业，战略研究 a b s t r a c t a tp r e s e n t ，t h ep o w e ri n d u s t r yi nc h i n ai su n d e r g o i n gp r o f o u n dc h a n g e sa m o n gt h e ”s e p a r a t i o no fg e n e r a t i o n ，b i d d i n gt ob r e a kt h em o n o p o l ya n di n t r o d u c i n gc o m p e t i t i o n ” a st h em a i nc o n t e n to ft h ee l e c t r i c i t yr e f o r mp r o g r a m i ti sat r e m e n d o u sc h a l l e n g ef o r t h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fa l lt h ee n t e r p r i s e si nt h ep o w e ri n d u s t r ys t r u c t u r e h o w t of i n dt h e i ro w nd e v e l o p m e n tp a t hi nt h eo v e r a l le n v i r o n m e n to fr e f o r mi st h em a j o r c h a l l e n g ef o rt h ep o w e re n t e r p r i s e s t h es t u d ys e t sf r o mt h et h e o r i e sa n dm e t h o d so fc o r p o r a t es t r a t e g y u s i n go ft h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y a n d g e n e r a la n a l y z i n g t h ee x t e r n a la n di n t e r n a l e n v i r o n m e n tt oh e l pp o w e rc o m p a n i e sf u l l yd i s t i n g u i s ho p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sf r o m e n v i r o n m e n t a lc h a n g e s o nt h i sb a s i s ，i tp r o p o s e st h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sf o rt h e p o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e o f d a l ut o w n ，a n di te s t a b l i s h e s s t r a t e g i cp l a n n i n ga n d i m p l e m e n t a t i o no f t h en e x tf e wy e a r s t h es t u d yi so fg r e a ts i g n i f i c a n c ef o rp o w e rs u p p l ye n t e r p r i s et od e t e r m i n a t et h e s t r a t e g y , e n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dp r o m o t et h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h er e s e a r c hw i l lh e l pt h ep o w e rs u p p l ye n t e r p r i s eo fd a l ut o w nd e v e l o p m e n ta d a p tt o t h ee n v i r o n m e n t a ln e e d sa n dc h a n g ec o n c e p t s w i t ht h e s t r a t e g i c m o d e l ，i ti s e s t a b l i s h i n g t h es t r a t e g ya c c o r d i n gt ot h ee n v i r o n m e n t a lc o m p e t i t i o na n dp r o m o t i n g l o n g t e r md e v e l o p m e n to ft h ep o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e y ux i n g y u a n ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f h e y o n g x i u k e yw o r d s ：d a l ut o w n ，p o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e ，t h es t r a t e g i cr e s e a r c h 华北电力大学- 1 ：商管理硕士专业学位论文 目录 摘要1 a b s t r a c t i 第一章引言1 1 1 问题的提出1 1 2 国内外研究动态3 1 3 本论文所做工作及意义7 第二章战略管理基本理论9 2 1 企业战略的概念9 2 2 企业战略的构成要素9 2 3 战略管理的基本过程9 2 4 战略分析的方法1 1 2 4 1p e s t 分析法1 1 2 4 2 波特五力分析法1 2 2 4 3s w o t 分析法1 5 2 5 战略制定方法1 7 2 6 战略实施方法1 7 第三章大路新区供电企业的战略环境分析2 0 3 1 大路新区供电企业宏观环境的p e s t 分析2 0 3 1 1 政治法律环境分析2 0 3 1 2 经济环境分析2 2 3 1 3 社会文化环境分析2 4 3 1 4 技术环境分析2 6 3 2 大路新区供电企业的行业竞争环境分析2 7 3 2 1 供方的讨价还价能力2 7 3 2 2 买方的讨价还价能力2 8 3 2 3 潜在进入者的威胁2 8 3 2 4 替代者的威胁2 8 3 2 5 行业内现有企业的竞争2 9 3 3 大路新区供电企业的内部环境分析2 9 3 3 1 大路新区供电企业发展现状3 0 3 3 2 内部管理机制分析3 1 3 3 3 人力资源状况分析3 3 3 3 4 营销管理状况分析3 4 3 3 5 财务管理状况分析3 5 3 3 6 与内蒙古电力( 集团) 公司的关系3 5 3 3 7 企业文化3 6 3 4 大路新区供电企业的s w o t 分析3 7 3 4 1 优势分析3 7 3 4 2 劣势分析3 8 3 4 3 机会分析3 9 3 4 4 威胁分析4 2 第四章大路新区供电企业的战略定位与规划4 4 i i 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 4 1 确定大路新区供电企业的企业使命4 4 4 2 战略模式分析与选择4 4 4 3 战略规划体系4 6 4 3 1 经营战略规划4 6 4 3 2 市场营销战略规划4 6 4 3 3 技术战略规划4 7 4 3 4 信息化战略规划4 8 4 3 5 人力资源战略规划4 9 4 3 6 企业文化战略规划5 0 第五章大路新区供电企业的战略实施、控制与保障5 2 5 1 战略实施的组织措施5 2 5 1 1 战略实施的领导措施5 2 5 1 2 战略实施的组织结构调整措施5 3 5 2 战略实施的控制措施5 3 5 2 1 观念控制5 3 5 2 2 企业资源优化控制5 4 5 2 3 同业对标控制5 6 5 2 4 体制改革控制5 7 第六章结论5 9 参考文献6 0 致谢6 2 l 华北电力大学工商管理硕七专业学位论文 1 1 问题的提出 第一章引言 大路新区是准格尔旗为推进工业化、城市化进程，实现经济社会又好又快发展， 于2 0 0 4 年高起点、高标准规划建设的集产业布局与城市建设于一体的城市新区。 拟打造世界一流煤化工基地，建成中国一流县域城市，成为准格尔旗未来的政治、 经济与文化中心。 大路新区涉及大路、东孔兑两个乡镇，各种建城要素配置比较合理，具有建设 城市、承载经济和集聚人口的先天优势条件。由于大路新区具有区位、地理、交通、 煤源和水源五大优势，准格尔旗委政府为提升新型工业化和城市化建设层次，从“建 设大基地、实现大跨越”出发，提出开发建设大路新区的发展思路。在得到内蒙古 自治区和鄂尔多斯市两级党委政府的肯定后，坚持“高起点规划、高标准建设”原则， 把大路新区的构筑建设目标确定为：世界一流煤化基地，中国一流县域新城。 大路新区以“一区两基地”布局：市政区、南煤化工基地、东工业基地。 市政区规划建设面积2 0 平方公里，以“大漠雄鹰”为主题，按照行政办公、金 融商贸、科研教育、文化娱乐和景点住宅的功能分区，突出“城在林中，林在城中” 的园林式生态型城市理念。 南煤化工基地规划建设面积1 8 5 平方公里，以循序渐进、滚动开发的方式建设 大型煤炭循环经济示范基地，分三期建设，形成以煤制油、煤制醇醚为龙头的两大 产业链。建成后年煤炭转化量达到3 0 0 0 万吨，年产值达到6 0 0 亿元以上，成为世 界一流的煤化工基地。 东工业基地规划建设面积1 3 平方公里，主要以煤化工基地的产品和“三废”为 原料，重点发展精细化工项目。规划有碳一化工、有机胺、甲醛系列产品、精细化 工、机械加工、研发基地等十大功能区。预计投资规模约3 0 0 亿元，建成后可实现 年产值2 0 0 亿元，成为准格尔经济的重要增长极。 1 9 9 9 年准格尔旗人民政府从沙圪堵镇搬迁到薛家湾镇以来，按照“巩固完善薛 家湾镇、改造提升沙圪堵镇、全面开发大路新区、重点支持龙口镇”的城镇建设思 路，累计投入城镇建设资金3 0 多亿元，薛家湾已成长为超过1 5 万人口的中心镇。 按照“世界一流煤化工基地、中国一流县级新城”的目标，大路新区累计投入基础建 设资金1 0 亿多元，新的城镇载体、新的产业基地和新的经济增长点已拉开建设序 幕。 2 0 0 3 年，内蒙古电力公司提出建设“大薛家湾供电区”的战略构想，薛家湾供电 局义不容辞地担当起建设统一强大、安全可靠、多通道外送电网这一历史重任。2 0 0 9 华北电力人学工商管理硕士专业学位论文 年1 月l 同，为统一供电营业区，更好的服务于地区经济发展，内蒙古电力公司根 据地方政府要求，从理顺管理，节约成本的角度出发，将准格尔供电局正式由鄂尔 多斯电业局划转薛家湾供电局管理。至此，“大薛家湾供电区”的宏伟蓝图化为现实， 这一战略的实现为地方经济建设提供了可靠的电力支持和坚强的网架支持。 准格尔地区用电结构特殊，负荷8 5 以上来自高载能企业。高载能企业受市场 和国家政策影响，波动起伏较大，这对用电负荷的稳定和电网安全构成严重影响。 为彻底解决这一发展中的瓶颈问题，薛家湾供电局积极协调促进高载能产业整合， 发挥地区经济产业优势，全力推动高载能产业升级。确立了以关注发电、供电、用 电侧“三个环节”，培育“三个区域电力市场”，立足“三大工业园区”，抓实高载能、 煤矿综采和煤化工“三大产业”为主要内容的营销工作指导原则，定位“升级高载能、 开发煤综采、推进煤化工、拓展城镇化、培育新农村”的营销策略，努力开拓地区 电力市场，主动服务，密切与电力大客户沟通联系，推进高载能企业整合，促进负 荷结构逐步向科学、优质转变。2 0 0 9 年5 月3 1 日，伊东集团6 x 4 万千伏安密闭电 石炉项目正式开工建设，标志着薛家湾供电局市场转型工作全面启动。 “十五”期间，准格尔旗为实施工业兴旗战略，不断引进外资，大力发展工业， 全旗工业迅猛发展，但工业化为我们带来经济效益的同时，也引起了一系列的环境 问题。2 0 0 7 年国家节能减排政策的实施，要求各地对高耗能、高污染的项目进行集 中治理，而准格尔地区工业的发展主要得益于高耗能企业，因此也就成为了国家节 能减排关注的重点地区，进入“十一五”，准格尔旗按照“收缩转移、集中发展”的战 略发展思路开始了重新布局，经济社会发展呈现出新的气象：工业不断向园区集中， 人口逐渐向城镇集中。准格尔旗以煤炭、电力、化工、建材和高载能企业为重点， 加快淘汰资源浪费、污染严重的落后工艺、设备和企业。大力发展资源消耗少、环 境污染小的项目。 当前准格尔旗经济运行中存在许多不容忽视的问题。一是油运紧张，制约煤炭 外运能力。二是受资金和审批程序的影响，煤矿整合技改和部分重点项目进展较慢。 三是电力外送通道不能满足日益增加的发电能力。四是传统服务业占主导地位，现 代新型服务业发展水平与其它地区有较大差距。五是节能减排任务艰巨。这些问题 的存在既成为大路新区建设的瓶颈，也为大路新区的建设提供了新的机遇与挑战。 在“十一五”期间，国家针对能源紧张的供应形势将实行一系列促进能源可持续 发展的政策，将进一步加强重要矿产资源的勘查开发，重点发展以煤为基础、多元 发展的能源供应体系，重点支持大型煤炭基地建设、中小煤矿调整改造、煤层气开 发利用，这无疑为大路新区发挥比较优势创造了良好条件。 经过近几年的逐步调整，准格尔旗的工业结构日趋合理，已经形成“煤炭 煤电煤化”循环利用、非煤产业多元并进的新型工业化格局。大路新区鼓励各 类企业入区发展，重点引进高新技术、高附加值、低污染项目和基础设施配套建设 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 项目。除工业外，第三产业投资规模也在不断扩大，大路新区房地产项目和商场、 酒店等服务项目也已全面启动。大路新区新闻会展中心、图书馆、博物馆、文化活 动中心、体育馆等公共服务设施建设投资规模继续扩大。大路新区的快速崛起，引 人瞩目，这座煤化新城现代化品位高，是准格尔新型工业化和城市化的精彩缩影。 大路新区的开发建设，以规划为先导，以基建为先行，以产业为支撑。2 0 0 4 年底，基础设施建设全面铺开。2 0 0 9 年，准格尔举全旗之力推动大路新区建设，基 础设旋和公建项目投资将达到8 0 亿元。到2 0 0 9 年7 月底，入驻大路新区煤化工基 地的企业达到1 3 家，项目总投资达1 3 0 0 多亿元，这些项目建成将形成亚洲最大的 煤化工基地。这就是说，大路新区煤化基地入驻项目建成之时，就是准格尔完成由 中国第一煤电大旗到亚洲第一煤化工基地的转型再造之日。 随着金融危机的蔓延和深化，我国供电企业的运营环境日趋复杂化，竞争对手 的战略调整、市场需求的千变万化、金融市场的跌宕起伏、政府的经济政策都是供 电企业必须积极应对的不确定性。战略研究成为当前供电企业获取生存和竞争优势 的必备因素。没有适合于所有企业的战略，供电企业要依据自身的外部环境和内部 结构特征，有针对性地采取适合本企业的途径。 i 二 大路新区的开发建设，既要适应国家各项政策的要求，又要体现现代化新城的 特点，大力发展循环经济，实现地区可持续发展。作为大路新区供电企业的薛家湾 供电局，目前正处于市场转型阶段，如何在整个准格尔旗经济转型时期正确建设大 路新区，对于薛家湾供电局是一个新的挑战。因此分析研究大路新区供电企业的战 略具有重大的现实意义，这正是本文研究的重点问题。 1 2 国内外研究动态 战略最初出现在美国经济学家切斯特巴纳德于1 9 3 8 年出版的经理的职能 川一书中，为说明企业组织决策机制，作者从有关企业的各种要素中提出了“战略” 因素的构思，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，并提出组织要与环境 相适应的观点，这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础 但没有形成战略理论框架。直到2 0 世纪6 0 年代初，美国著名管理学者钱德勒出版 的 p l 一文，标志着企业战略管理的研究进入核心能力研究的新阶段。在文章中，作 者认为企业的核心能力是企业可持续竞争优势的源泉，应成为企业战略的焦点。 1 9 9 7 年，提斯i l o i 为弥补资源基础理论的不足，提出了核心能力理论，即动力能力 理论。动力能力理论认为，针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环 4 华北电力人学二 ：商管理硕士专业学位论文 境，企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。核心能力学派 认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企 业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层 面上参与竞争。 1 9 9 1 年，巴尼发表的公司资源和可持续竞争优势1 1 1 l 一文，提出战略资源的概 念，标志着基于资源的战略学派正式形成。1 9 9 5 年柯林斯和蒙哥马利发表的资源 竞争：9 0 年代的战略1 1 2 j 一文，对企业的资源和能力有了更为深刻的认识。战略资 源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，企业竞争战略 的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作 就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力。 2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论都比较侧重于研究竞争和竞争优势， 以及如何在竞争中获得持续的竞争优势。进入2 0 世纪9 0 年代中后期，在新的环境下， 企业逐渐认识到竞争是为了生存和健康发展必须超越这种以竞争对手为中心的战 略管理思想i l 引。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研 究的一个新焦点。_ 随着竞争的全球化和企业的多元化，市场复杂性使得企业战略的形成必须是多 种方法相互融合的结果。企业的战略必须从内部组织、外部环境及这两者之间的相 互作用等几个方面来考虑。研究1 1 4 i 发现，企业的竞争优势2 0 是由其所在行业或其 选择运作的行业决定的，3 6 是由公司的特点和业务活动产生的，4 4 是由宏观因素 影响所致。因此，环境因素和公司特点共同决定了公司利润率水平，整合各种战略 理论是企业在管理实践中获得竞争优势的必然选择。 中国传统战略思想早就孕育于孙子兵法、 三国演义、 2 的效果。 2 3 战略管理的基本过程 战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联 系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理 过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、 战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。在进行战略分析之前，首先要确立或 审视企业的使命。 战略管理过程可用图2 1 来表示： 9 华北电力人学= 商管理硕士专业学位论文 反馈反馈 图2 1 战略管理的过程 ( 1 ) 战略分析 对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这 些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业战略环境分析包括企业外部环境分 析和企业内部环境分析。 企业外部环境分析是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会以及对企 业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所 提供的机会而避丌对企业的威胁因素。 企业的内部环境分析是为了发现企业所具备的优势或劣势，以便在制定和实施 战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 ( 2 ) 战略选择及评价 战略选择及评价过程实质上是战略决策过程对战略进行探索、制定以及选 择。 一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性 质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二 是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什 么基础上取得超过竞争对手的优势。 ( 3 ) 战略实施及控制 企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目 标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施： 其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务 策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大 体的时间安排等； 其二：是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战 1 0 华北电力大学 ：商管理硕士专业学位论文 略，为战略实施提供一个有利的环境； 其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业 高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使战略得 以实施必须进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标 进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分 析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重 新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。 2 4 战略分析的方法 2 4 1p e s t 分析法 p e s t 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业 和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和 经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治( p o l i t i c a l ) 、经济 ( e c o n o m i c ) 、技术( t e c h n o l o g i c a l ) 和社会( s o c i a l ) 这四大类影响企业的主要外 部环境因素进行分析。简单而言，称之为p e s t 分析法。如图2 2 所示： 图2 2p e s t 分析模型 华北电力火学t 商管理硕十专业学位论文 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令 等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制 和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府 的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家 的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指 标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或 所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因 素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风 俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风 俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动 以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式 以及活动成果的态度。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化 外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研 究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。 2 4 2 波特五力分析法 用于行业竞争结构分析的主要代表工具是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 在经典 巨著竞争战略一书中提出的五力分析模型1 2 4 i ，五力分别是：供方的讨价还价能 力、买方的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代者的替代能力、行业内现有企 业的竞争能力。该工具将五种力量因素汇集在一个模型中，可以分析一个行业的基 本竞争态势。波特五力模型如下( 见图2 3 ) 图2 - 3 波特五力模型 1 2 华北电力大学1 ：商管理硕士专业学位论文 ( 1 ) 供方的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中 现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主 的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大 比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于 买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有 比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控 制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或 者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买方难以进行后向联合或一体化。 ( 2 ) 买方的讨价还价能力 买方主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响行业中现 有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力 量： 买方的总数较少，而每个买方的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖 方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；买方所购买的基本上是一种标准化 产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；买方有能力实现后向一体化， 而卖方不可能前向一体化。 ( 3 ) 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的 竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍 大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、 政府行为与政策( 如国家综合平衡统一建设的石化企业) 、不受规模支配的成本劣 势( 如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等) 、自然资源( 如冶金业对矿 产的拥有) 、地理环境( 如造船厂只能建在海滨城市) 等方面，这其中有些障碍是 很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是 采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产 规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者 主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相 对大小情况。 1 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 ( 4 ) 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行 业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于 存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入， 使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具 有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的 竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、 用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争 压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩 张情况来加以描述。 ( 5 ) 行业内现有企业的竞争能力 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体 战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手 的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了 现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售 后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟， 产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品 或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业 外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得 刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与 竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方 面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、 情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户 必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例 如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换 成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因 势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度 等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞 争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场 地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位 1 4 华北电力人学工商管理硕十专业学位论文 与竞争实力。 2 4 3s w o t 分析法 s w o t ( s t r e n g t h sw e a k n e s s e so p p o r t u n i t i e st h r e a t s ) 分析是战略规划的典型分 析方法，其核心内容是分析企业内部资源的优势( s t r e n g t h s ) 与劣势( w e a k n e s s e s ) ， 寻找影响企业战略的重要环境机遇( o p p o r t u n i t i e s ) 与威胁( t h r e a t s ) ，以便在战略 制定中对企业的优势、劣势与环境中的机会与威胁进行配对分析，形成应对环境的 战略设想并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略1 2 引。这种研究方法，最早是 由美国旧金山大学的管理学教授在8 0 年代初提出来的，其研究基础是波特提出的 波特模型。 s w o t 分析是一种环境组织分析模式，就是对企业内部环境的实力 ( s t r e n g t h s ) 和弱点( w e a k n e s s ) ，外部环境中的机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) 进行综合分析，从而使企业在分析现行战略的基础上，抓住 机会，扬长避短，确定适合企业发展环境的战略1 2 引。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威 胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有 的内部因素( 即优劣势) 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 ( 1 ) 机会与威胁分析 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体 化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开 放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析 成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威 胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为， 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是p e s t 分 析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 ( 2 ) 优势与劣势分析 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是 另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检 核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等 级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业 比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞 争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是： 竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份 额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优 越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和 形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞 争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因 为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析 时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否 新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果 一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那 么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品 是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措 施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种 竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业 的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业 竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：建立这种优势要多长时间；能够获 得的优势有多大；竞争对手做出有力反应需要多长时间。如果企业分析清楚了这三 个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题 是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优 势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它 们不能很好地协调配合。 通过s w o t 分析，可以组合出四种可选的战略方案，如表2 1 所示： 表2 1s w o t 分析的四种备选方案 元矿内部优势s t r e n g t h 劣势w e a k n e s s 机会o p p o r t u n i t ys o 战略w o 战略 威胁t h r e a t ss t 战略w t 战略 1 6 华北电力火学工商管理硕士专业学位论文 2 5 战略制定方法 ( 1 ) 分析研究企业环境的信息 通过这个过程，企业经营人员和研究人员可以充分掌握有关信息，在进行准确、 合理、经济、适用筛选的基础上，对企业的环境特征与发展趋势作全方位的了望， 给战略的制定提供切实可行的信息资料。 ( 2 ) 确立企业战略方向 通过这个过程，明确企业应该进入的行业、经营的范围、经营的重点等内容。 因为很多的机会可能会同时摆在企业面前，但是企业不一定会适合这些机会，如果 在搞不清自身所处的环境的情况下贸然地进入某一行业，其后果将会不堪设想。因 此，企业一定要有明确的制定战略指导思想。 ( 3 ) 设定企业战略目标 通过这个过程，企业可以明确其经营战略所追求的总成果。这种总成果一般是 在一定时期内具体的、可量化的。从总体上来说，企业战略目标既要反映经济指标， 又要反映社会责任；既要有长远目标，又要有明确的近期目标；既要有定性目标y 又要有定量目标。 ( 4 ) 制定企业战略方针 ， 通过这个过程，可以确定实施战略的重要措施和方法。它是企业战略的行动纲 领。在制定企业战略方针的过程中，要考虑到的影响因素有：宏观环境因素、竞争 对手的战略方针、传统、市场环境、企业自身的资源与能力。 ：。 当然，企业战略方针在具体制定时需符合的要求有：明确、灵活、创新、适当、 以及配套。 把握未来，是公司战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的， 不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁，这就要求进行战略管理。按照一般 定义，企业战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划。战略有全局性、长远性、 竞争性和纲领性的特性，所以它的决策对象是复杂的，面对的问题往往是突发性、 难以预测的，而决策的正确与否又关系到企业的全局和前途，所以，在制定过程中 必须运用科学的方法和步骤。 2 6 战略实施方法 企业战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果。这是一项 整个管理队伍的工作，而不仅仅是几个经理的事情。组织的首席执行官和各业分支， 各部门和关键运营单位的领导对于成功的企业战略实施都负有责任，企业战略实施 的过程会影响组织结构的每一部分，从最大的组织单位到最小的基层工作小组。 1 7 华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 成功的进行企业战略实施的要点之一是管理层能够对组织变革的有关事宜进 行清楚而有说服力的传达，使各级人员对于企业战略实施达到业绩目标都能坚定拥 护。理想的条件是管理层能唤起人们对战略足够大的热情，从而将企业战略实施过 程演变为一场全公司的运动。当公司达到了预定的战略和财务业绩，并在实现其长 期战略展望方面显示出很大进步时，说明管理层在企业战略实施方面是成功的。 战略实施有六种典型方法： ( 1 ) 指令型 这种方法的特点是高层管理人员或者其委托者制定战略，并且下属的主要任务 是实施，高层往往不参与实施。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业 实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企 业职工的积极性。 ( 2 ) 转化型也称变革型。 这种方法的特点是高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，并且要为有 效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此要进行一系列变革和转化，如建立 新的组织结构、优化业务流程等，以增加战略成功的机会。这种方法的优点是从企 业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略；缺点也很明显，一 是企业的变革和转换可能来不及适应环境的变化，而且企业的内部流程可能由于经 常处于变革中而变得不稳定甚至无所适从，第三，高层主管的时间精力被牵制而不 利于企业战略管理。 ( 3 ) 合作型 这种方法的特点是战略制定者充分调动各方面的积极性，各方在战略制定中可 以充分发表自己的意见和方案，战略制定者实际上是一个协调员的角色。这种方法 的优点是决策的科学性和民主性，充分调动人员的积极性；不足之处在于讨论时间 可能过长甚至争执不下以致错过战略机会，二是战略的稳定性和全局性容易受到职 能部门倾向性和局部性的影响。 ( 4 )