（工商管理专业论文）开滦（集团）有限责任公司战略适应性及成长上限分析.pdf

摘要 国有大型企业集团在我国的经济建设中占 有极其重要的地位， 如何发展国有 大型企业集团， 是广大科技工作者和企业工作者一直关心的问题， 而在国有大型 企业集团的发展研究中， 战略研究显得尤为重要。 战略研究应该和国内外政治经 济环境相适应， 基于此， 本文系统研究了国 有大型企业集团战略研究中的战略匹 配问 题， 并从系统思考的角度， 应用成长上限模型加以详尽论证， 力求通过分析 找到相关的理论支撑。 在本文的后部， 应用开滦( 集团 ) 有限 责任公司的 相关数据， 对我国改革进程 中大型国有企业的战略定位、战略制定、战略发展进行了相应的实证研究， 为战 略发展和系统思考的融合做了尝试。 关键词:国有大型企业集团 主导战略 战略匹配 系统思考 成长上限模型 ab s t r a c t l a r g e - s c a l e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e g r o u p p l a y s a g r e a t r o l e d u r i n g t h e d e v e l o p m e n t o f c h in e s e e c o n o m y , a n d a g r e a t n u m b e r o f t e c h n i c i a n s a n d e n t r e p r e n e u r s h a v e a l w a y s c o n c e n t r a t e d o n h o w t o d e v e l o p t h e s e e n t e r p r i s e s . d u r i n g t h e r e s e a r c h f o r t h e d e v e l o p m e n t o f t h e l a r g e - s c a l e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e , s t r a t e g y r e s e a r c h i s t h e mo s t i m p o r t a n t a s p e c t . b a s e d o n u s i n g t h e m o d e l o f g r o w i n g u p p e r l i m i t a t i o n , t h i s i s s u e g i v e s a s y s t e m i c re s e a r c h a b o u t t h e s t r a t e g y m a t c h i n g . a t t h e re a r o f t h i s e s s a y , t h e s t r a t e g i c l o c a l i z a t i o n , s t r a t e g i c f o r m u l a t i o n a n d s t r a t e g i c d e v e l o p m e n t o f t h e l a r g e - s c a l e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e g r o u p i n t h e p r o c e s s o f t h e e n t e r p r i s e re f o r m in g i s p o s i t i v e r e s e a r c h e d b y u s i n g t h e r e l a t i v e d a t a o f t h e k a i l u a n ( g r o u p ) l i m i t e d c o m p a n y . a l l t h e s e a r e a n a t t e m p t o f t h e i n t e g r a t i o n o f t h e s t r a t e g i c a n d t h e s y s t e m a t i c t h e o ry . k e y w o r d : l a r g e - s c a l e s t a t e - o w n e d l e a d i n g s t r a t e g y , g r o u p s t r a t e g y s y s t e m s t h i n k i n g m o d e l o f g r o w i n g u p p e r l i mi t a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果， 除了 文中 特别加以 标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已 经发表 或 撰 写 过的 研 究 成果， 也不 包 含为 获 得 山及全左笔一或 其 他教育 机构的 学 位或 证书而使用过的 材料。 与我一同 工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 学 位 论 文 作 者 签 “ : 今 “ “ 签 字 日 期 : ， 呼 年乙月 ， ， 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解有关保留、 使用学位论文的规定。 特 授权可以将学位论文的全部或者部分内容编入有关数据库进行检 索， 并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、 汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学 位 论 文 作 者 签 名 :鸟 * it 签 字日 期 : y d 牛年6 月日日 导师签名 签字日期缥 ，.日 .自 j，. 日 . 月 吐青 在现代市场经济条件下， 国与国 之间的 经济实力竟争， 主要表现在大公司、 大集团竞争。大公司、 大集团 在现代经济中的作用日 益突出。中国要积极参与 国际竞争， 必须建立自 己的大公司、大集团， 并以 此为民 族经济实力的 基本载 体. 企业集团的发展，已 经成为了中国 经济发展的必然选择， 这就是我国实施 大集团战略的历史原因。 我国国民经济和社会发展 “ 十五”计划和2 0 1 0 年远景目 标 纲要明确 指出: “ 重点抓好一批大型企业和企业集团，以资本为纽带， 联结和带动一批 企业的改组和发展，形成规模经济，充分发挥他们在国民经济中的骨千作用， 实施大集团战略，已经成为我国社会经济大舞台上的重头戏” 。 而各个企业集团内 部成功战略的实施， 又是我们国 家总体经济实行大集团 战略的关键所在。 众所周知，我国经济从1 9 7 8 年改革开放，一直到现在为止， 都处于经济转型时期。 经济改革从农村到城市; 从东部地区到中部地区， 进而 到西部地区; 从经济特区到全国 逐步展开。 与经济环境相匹 配， 各个地区的大 企业集团受时间、 空间的限制， 御门 的主导战略也从政策机会型到资源模仿型， 到资源规模型， 然后到技术资源开拓型，而最终到管理升级、管理与技术有效 衔接型。 各地经济环境不同， 企业所在的内部环境又是千差万别，从而在整个 阶段来说，中国 各个大m +4 k, 集团 所采取的战略 也是各不相同的，因 此， 如何 把握企业环境， 建立与之相适应的主导战略模式， 很值得我们深入地加以 研究. 本文结构: 本文将首先介绍有关战略管理和企n tk 战略沉配的相关理论。 然 后利用具体的数据分析大企业集团在我国国民经济中的 重要地位， 接着推演出 顺应我国经济转型期， 我国企业集团所采用过的或正在采用的相应主导战略模 式， 应用系统动力学中的 成长上限 模型对其进行详尽的 分析， 最后利用河北唐 山开滦集团的实例加以 详细论证。 第一章集团战略方法初探 第一章集团战略方法初探 1 . 1 战略方法的沿革 企业战略作为一门学科诞生于二十世纪五、 六十年代。 钱德勒从案例研究 入手， 给出了 企业战略的定义， 分析了企业成长方式与结构变革的关系， 得到 了“ 结构跟随战略” 假说，为以 后的研究奠定了基础。 安东尼在法约尔管理职 能划分的基础上， 将计划和控制进一步细化为战略规划、 管理控制和操作控制， 并分别对应于组织中的高、中、低三个层次。 进入 9 0 年代以 后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑 战。企业战略管理理论的重点开始由 传统的经营宗旨 制定转向 愿景驱动型管 理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竟争力理 论，由战略制定与执行分离转向两者相关的学习学派的战略形成观，由以竞争 为主导转向竞争与使用并重， 由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员 工努力、 上下层互动与组织学习。一种新的“ 为未来而竞争”的战略管理模式 正初步显示出轮廓。 这种新的战略观，要求企业在面对竟争性挑战方面，具有 更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整;在发现未来 方面， 它要求企业勇于预见、 善于预见并积极构造战略架构， 而不仅仅是定位 和传统的战略规划;在动员起来面向未来方面， 它要求企业更关注能力发展和 资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配;在领先到达未来方面，它要求企 业塑造新的产品规则;在核心竟争力方面领先、 合作与竞争并重， 而不仅仅是 适应现有规则，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。 . 2 战略管理的定义 战略管理是一种新的企业管理技术，应用在我国企业的时间也不是很长。 它是企业为了长期的生存和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础 上， 确定和选择企业战略目 标， 并针对目 标的落实和实现进行谋划， 进而依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个 动态过程。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略 付诸实施的管理，因此是全过程的管理。 战略管理还是一种动态的管理过程， 它需要根据外部环境和内 部条件的变化以 及战略执行结果的反馈信息等， 重复 进行新一轮的战略管理过程。 第一章集团战略方法初探 第一章集团战略方法初探 1 . 1 战略方法的沿革 企业战略作为一门学科诞生于二十世纪五、 六十年代。 钱德勒从案例研究 入手， 给出了 企业战略的定义， 分析了企业成长方式与结构变革的关系， 得到 了“ 结构跟随战略” 假说，为以 后的研究奠定了基础。 安东尼在法约尔管理职 能划分的基础上， 将计划和控制进一步细化为战略规划、 管理控制和操作控制， 并分别对应于组织中的高、中、低三个层次。 进入 9 0 年代以 后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑 战。企业战略管理理论的重点开始由 传统的经营宗旨 制定转向 愿景驱动型管 理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竟争力理 论，由战略制定与执行分离转向两者相关的学习学派的战略形成观，由以竞争 为主导转向竞争与使用并重， 由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员 工努力、 上下层互动与组织学习。一种新的“ 为未来而竞争”的战略管理模式 正初步显示出轮廓。 这种新的战略观，要求企业在面对竟争性挑战方面，具有 更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整;在发现未来 方面， 它要求企业勇于预见、 善于预见并积极构造战略架构， 而不仅仅是定位 和传统的战略规划;在动员起来面向未来方面， 它要求企业更关注能力发展和 资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配;在领先到达未来方面，它要求企 业塑造新的产品规则;在核心竟争力方面领先、 合作与竞争并重， 而不仅仅是 适应现有规则，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。 . 2 战略管理的定义 战略管理是一种新的企业管理技术，应用在我国企业的时间也不是很长。 它是企业为了长期的生存和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础 上， 确定和选择企业战略目 标， 并针对目 标的落实和实现进行谋划， 进而依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个 动态过程。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略 付诸实施的管理，因此是全过程的管理。 战略管理还是一种动态的管理过程， 它需要根据外部环境和内 部条件的变化以 及战略执行结果的反馈信息等， 重复 进行新一轮的战略管理过程。 第一童 集团战略方法初探 企业的战略管理具有以下的特点 1 . 2 . 1 全局性 企业的战略管理是以 企业的 全局为对象， 根据企业的总体发展需要而制定 的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。 1 . 2 . 2 长远性和复杂性 战略管理中的战略决策是对企业未来长期( 一般5 年以 上) 进行统筹规划。 在 迅速变化和竞 争性的 环境中， 企业要取得成 功必须对未来的 变化采取预见性 的应对措施，这就需要企业做出长期性的战略计划。战略管理是一个动态的过 程，对企业本身来说，外部环境多为不可控因素， 这就是说， 战略的制定和实 施是一个复杂的系统工程。 1 . 2 . 3 环境适应性 目 前，企业处于一种开放的环境中， 其中的各种因素影响着企业的生存和 发展，而这些因素又是企业所不能控制的，且处于不断的变化之中。因此，企 业要适应环境的变化。 . 2 . 4 竞争性 战略管理的关键是增强企业的竞争能力， 争能力。核心竞争能力是企业自 身所独有的、 学到的、对企业的发展具有决定性影响的能力 竞争能力的关键是企业的核心竞 其他企业 不能直接模仿或不易 . 3 企业战略的层次 战略在企业中可划分为不同的层次。 这种层次的划分不仅与管理的层次相 对应， 而且与企业利润的来源有关。由于企业利润大小受产业的平均利润与具 体企业超出产业平均利润部分的影响。 因此企业战略需要解决的首要问 题就是 要决定企业将在什么产业领域内经营， 这就是第一个层次的企业战略， 又称为 公司战略。 企业创造竞争优势的战略是第二层次的战略， 称为竞争战略或从业 战 略。 第三 层次 的 战 略 是 支 持 战 略。 这 是 在 从 业战 略 指导 下 各个 业务 部门 进行 各项业务活动的战略。 公司战略的决策和实施是由公司总部进行的， 从业战略是由公司a部和业 第一童 集团战略方法初探 企业的战略管理具有以下的特点 1 . 2 . 1 全局性 企业的战略管理是以 企业的 全局为对象， 根据企业的总体发展需要而制定 的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。 1 . 2 . 2 长远性和复杂性 战略管理中的战略决策是对企业未来长期( 一般5 年以 上) 进行统筹规划。 在 迅速变化和竞 争性的 环境中， 企业要取得成 功必须对未来的 变化采取预见性 的应对措施，这就需要企业做出长期性的战略计划。战略管理是一个动态的过 程，对企业本身来说，外部环境多为不可控因素， 这就是说， 战略的制定和实 施是一个复杂的系统工程。 1 . 2 . 3 环境适应性 目 前，企业处于一种开放的环境中， 其中的各种因素影响着企业的生存和 发展，而这些因素又是企业所不能控制的，且处于不断的变化之中。因此，企 业要适应环境的变化。 . 2 . 4 竞争性 战略管理的关键是增强企业的竞争能力， 争能力。核心竞争能力是企业自 身所独有的、 学到的、对企业的发展具有决定性影响的能力 竞争能力的关键是企业的核心竞 其他企业 不能直接模仿或不易 . 3 企业战略的层次 战略在企业中可划分为不同的层次。 这种层次的划分不仅与管理的层次相 对应， 而且与企业利润的来源有关。由于企业利润大小受产业的平均利润与具 体企业超出产业平均利润部分的影响。 因此企业战略需要解决的首要问 题就是 要决定企业将在什么产业领域内经营， 这就是第一个层次的企业战略， 又称为 公司战略。 企业创造竞争优势的战略是第二层次的战略， 称为竞争战略或从业 战 略。 第三 层次 的 战 略 是 支 持 战 略。 这 是 在 从 业战 略 指导 下 各个 业务 部门 进行 各项业务活动的战略。 公司战略的决策和实施是由公司总部进行的， 从业战略是由公司a部和业 第一章集团战略方法初探 务部共同决定而由业务部执行的， 而支持性战略， 大部分是由从业战略所决定 的，但其贯彻执行则是由功能部门来负责. 1 . 4 战略匹配 企业战略匹配是指企业根据自己的资源、能力和环境约束，以 企业的利益 最大化为目标，通过战略设计、战略调整、战略创新，实现企业有利于自身发 展的资源调整、 整合、 升级， 进而实现企业的长期效率、 效果最大化。 换言之， 战略匹配就是通过企业资源、 企业环境、企业战略的匹配，建立、 保持、发展 企业的竟争优势。企业的生存与发展要求企业根据自己的资源与环境条件，不 断提升自己的资源素质、 能力， 通过自己 资源的改造， 创造高水平的资 源、 环 境、战略匹配。 极端地讲，企业战略管理工作， 就是企业战略匹配工作，就是 企业根据自 己的 资源、能力、 环境约束， 通过战略分析、战略定 位、 达成战略 目 标方案研究， 实现企业对环境的适应性、 发展型匹配， 进而实现企业的利益 最大化。好的战略性匹配不是静态的被动匹配，而是主动发展型匹配。 1 . 5 战略管理的四大要素 战略谋划是一个包括战略规划的制定，战略规划的实施执行和战略控制、 战略修订与转移的完整过程。一般来说，战略谋划是由战略指导思想、战略目 标、战略重点、战略策略等要素构成的。 1 . 5 . 1 战略指导思想 战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路和观念， 是整个战 略谋划的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成 战略思想、 战略方针， 是贯彻战略管理始终的战略思维过程， 对确定战略目标、 寻找战略重点和采取战略措施有十分重要的意义。 战略指导思想的内容可以分为如下几点: 令满足市场需要的思想 命系统化思想 今未来思想 令竞争对抗思想 命全员思想 第一章集团战略方法初探 务部共同决定而由业务部执行的， 而支持性战略， 大部分是由从业战略所决定 的，但其贯彻执行则是由功能部门来负责. 1 . 4 战略匹配 企业战略匹配是指企业根据自己的资源、能力和环境约束，以 企业的利益 最大化为目标，通过战略设计、战略调整、战略创新，实现企业有利于自身发 展的资源调整、 整合、 升级， 进而实现企业的长期效率、 效果最大化。 换言之， 战略匹配就是通过企业资源、 企业环境、企业战略的匹配，建立、 保持、发展 企业的竟争优势。企业的生存与发展要求企业根据自己的资源与环境条件，不 断提升自己的资源素质、 能力， 通过自己 资源的改造， 创造高水平的资 源、 环 境、战略匹配。 极端地讲，企业战略管理工作， 就是企业战略匹配工作，就是 企业根据自 己的 资源、能力、 环境约束， 通过战略分析、战略定 位、 达成战略 目 标方案研究， 实现企业对环境的适应性、 发展型匹配， 进而实现企业的利益 最大化。好的战略性匹配不是静态的被动匹配，而是主动发展型匹配。 1 . 5 战略管理的四大要素 战略谋划是一个包括战略规划的制定，战略规划的实施执行和战略控制、 战略修订与转移的完整过程。一般来说，战略谋划是由战略指导思想、战略目 标、战略重点、战略策略等要素构成的。 1 . 5 . 1 战略指导思想 战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路和观念， 是整个战 略谋划的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成 战略思想、 战略方针， 是贯彻战略管理始终的战略思维过程， 对确定战略目标、 寻找战略重点和采取战略措施有十分重要的意义。 战略指导思想的内容可以分为如下几点: 令满足市场需要的思想 命系统化思想 今未来思想 令竞争对抗思想 命全员思想 第一章集团战略方法初探 务部共同决定而由业务部执行的， 而支持性战略， 大部分是由从业战略所决定 的，但其贯彻执行则是由功能部门来负责. 1 . 4 战略匹配 企业战略匹配是指企业根据自己的资源、能力和环境约束，以 企业的利益 最大化为目标，通过战略设计、战略调整、战略创新，实现企业有利于自身发 展的资源调整、 整合、 升级， 进而实现企业的长期效率、 效果最大化。 换言之， 战略匹配就是通过企业资源、 企业环境、企业战略的匹配，建立、 保持、发展 企业的竟争优势。企业的生存与发展要求企业根据自己的资源与环境条件，不 断提升自己的资源素质、 能力， 通过自己 资源的改造， 创造高水平的资 源、 环 境、战略匹配。 极端地讲，企业战略管理工作， 就是企业战略匹配工作，就是 企业根据自 己的 资源、能力、 环境约束， 通过战略分析、战略定 位、 达成战略 目 标方案研究， 实现企业对环境的适应性、 发展型匹配， 进而实现企业的利益 最大化。好的战略性匹配不是静态的被动匹配，而是主动发展型匹配。 1 . 5 战略管理的四大要素 战略谋划是一个包括战略规划的制定，战略规划的实施执行和战略控制、 战略修订与转移的完整过程。一般来说，战略谋划是由战略指导思想、战略目 标、战略重点、战略策略等要素构成的。 1 . 5 . 1 战略指导思想 战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路和观念， 是整个战 略谋划的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成 战略思想、 战略方针， 是贯彻战略管理始终的战略思维过程， 对确定战略目标、 寻找战略重点和采取战略措施有十分重要的意义。 战略指导思想的内容可以分为如下几点: 令满足市场需要的思想 命系统化思想 今未来思想 令竞争对抗思想 命全员思想 第一章集团战略方法初探 1 . 5 . 2 战略目 标 战略目 标是企业在对战略内外部环境进行充分分析认识的 基础上， 根据企 业实际 情况提出的在一定时间内 所预期获得的成果或所追求的期望值。 受经济环境、产业分布、 企业规模和发展阶段等各方面因素制约， 企业战 略目 标千差万别，不尽相同，既有经济指标，又有社会责任;既有长期目 标， 又有短期目 标;既有总体性目 标， 又有功能性目 标。 一般来说， 战略目 标可分 为定性和定量两类。 在确定战略目 标时， 要注意从实际出 发，使战略目 标明确、具体、先进、 可行，定性目 标与定量目 标相结合，长期目标与短期目 标相衔接. 1 . 5 . 3 战略重点 所谓战略重点，就是那些对于实现战略目 标具有关键作用又有发展优势， 或自 身 发 展 薄 弱 需 要 着 重 加强的 项目 和 部门 。 这 就 要 求 我 们 在战 略 买 施过 程 中，集中力量解决关键性问题。 战略重点在“ 战术” 上表现为集中优势打歼灭战， 即采取重点针对性措施， 实行资源重点配置， 组织重点保证， 行动重点推进， 以实现企业的突破性发展. 随着战略行动的逐步推动，战略重点呈现阶段性、动态性特征， 必须注意 及时调整。 1 . 5 . 4 战略策略 战略策略是保证战略指导思想贯彻， 保证战略目 标实现而采取的一系列重 要措施、手段和技巧。 根据战略环境的不同情况， 采取新颖独特别具一格和卓 有成效的战略策略，对战略目 标的达成和战略行动的推进具有重要作用。 战略策略的运用应遵守以下的原则: 令目的性原则 今灵活性原则 令创新性原则 个可行性原则 令适当性原则 令配套性原则 从上述战略谋划的四 个构成要素中 我们可以 看到， 这四 个要素不是孤立存 在，互不相干的， 而是相互作用，有机结合的。战略指导思想是企业生存和发 展的 指导思想， 是整个战略谋划的灵魂: 战略目 标是企业战略指导思想的具体 第一章集团战略方法初探 反映，是战略谋划的核心;战略重点是企业运营活动的重点，是推进战略实施 的 关键; 而战略策略则是战略谋划的重要保证措施， 制约着战略目 标的贯彻实 现程度如何。 第二章 国有大型企业 ( 集团)的 重要性地位及其战略选择的必要性 第二章 国有大型企业 ( 集团)的重要性地位及其战略选择的 必要性 2 . 1 概述 大企业一直是国民经济的中 坚力量， 大企业体制作为规制企业行为的制度 体系，对提高企业绩效、创造竟争优势起着关键的作用。在世界经济一体化。 市场竞争国际化、 技术进步与创新步伐快速化的环境下，处于转轨时期的我国 大企业改革与发展任重道远， 其成功与否对能否改善国 有资本运营模式和优化 产业结构起着决定性的作用。因此， 我国大企业特别是国有大企业的体制创新 问题是经济改革与发展的关键。 中国改革开放至今，已经走过了二十多个年头，回顾二十年多来走过的改 革历程， 无论在经济体制转轨方面，还是企业改革方面都取得了令人瞩目的成 绩。然而随着改革开放的不断深入，企业改革所面临的外部环境日 趋复杂化， 一是他们直接竟争; 二是随着知识经济的到来，以 计算机和信息技术为主要特 征的技术进步和创新速度不断加快。 这对于改革中的国有企业既是机遇又是挑 战， 三是我国经济己由短缺经济转向剩余经济，国内市场竞争日 趋激烈;四是 东南亚金融危机给国内企业进出口 业务造成了 严重冲击， 使企业进入国际市场 遇到了巨大的困难。 国有企业改革在经历了扩大企业自 主权、 试行经济责任制、 利改税、 承包经营责任制等 “ 放权让利” 阶段后， 1 9 9 5 年才开始进入建立现代 企业制度的实质性阶段。在 “ 放权让利”改革的初始阶段，国家在惬意剩余分 配的问题上， 采取逐步向企业倾斜的政策，在一定程度上调动了经营者和广大 职工的积极性。 然而，随着改革的推进，该手段的激励效果日 渐消失，因为仅 在如何 “ 分蛋糕”问题上做文章是有限度的，根本出路在于如何寻找“ 做大蛋 糕”的有效途径。 换句话讲， 许多深层次的问题已经暴露出来， 入产业结构不 合理、企业制度不健全、管理滑坡、企业家队伍薄弱、规模经济及科技进步效 益差、 历史负担沉重、 负债“ 滚雪球” 膨胀、 富余人员与人才流失并存等问题。 概括讲， 制度和中长期结构方面的问题是主要的， 这两方面问题又是相互 关联、 相互牵制的，形成国 有经济改革的难点，也是今后改革的关键。 本文认 为解决上述难题的有效途径之一是大企业体制包括治理结构、激励机制、决策 权结构、战略规划和控制机制、 企业文化等进行系统地变革和创新， 而不只是 在单方面做文章. 第二章国有大型企业( 集团) 的重要性地位及其战略选择的要性 2 2 大企业是国民经济中坚力量，国有大企业是重中之重 2 2 1 大企业在国民经济中的作用 2 0 世纪8 0 年代美i 碧产业结构的重要特征之就足它的“二元结构”，加尔 句雷思曾经指出：美国资本主义经济不是单一模式，而是由两人部分组成的： 部分是有组织的大经济，由一千家左右的大公司组成；而另一部分是分散的小经 济，由一千，l 百万个小企业、小商贩、个体经营者、农场主等构成。具体讲，美 国大大小小工商企业大概有1 6 9 2 万家，这个数字不包括拥有2 0 9 万人的农场。 其中约有8 0 的企业其雇员不到2 0 人，而在另一极，几千家大公司各自雇佣着 成千上万的劳工，a t 无法通过自己 研究、引进专 利等实现自己的技术能力升级。 另一方面，由 于政策限制和市场实践经验不足， 企业在管理方面的可为空 间也十分有限。 当时， 国内的企业素质多十分相近且都很低， 而发达国家相应企业的技术、 第三章 集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 管理水平比我国企业明显高一个甚至几个档次。很明显， 通过模仿与移植， 学 习、引进国外的先进技术、 先进管理经验，是国内企业在当时条件下提升自己 资源、能力，获取竞争优势的基本途径。 由于自 身学习与消化能力的限 制， 当时的学习与引进主要局限于易于模仿 与移植的合资、引进国 外成套设备上。事实是， 谁模仿与移植得好， 谁较早地 实 现了 技术 ( 成套 ) 引 进、 合资 ， 谁 就实 现了自 己 资 源、 实力 的 飞 跃， 谁就 在一 定时期掌握了 竞争的 主动权。 这种简单移植与模仿国 外先进企业模式， 特别是 简单移植与模仿学习和引进国外先进技术及管理经验的国内 成功企业的模式， 曾是我国企业在改革开放后实现进入以后的与当时环境、 资源相匹配的主导资 源、 素质提升战略。 这种战略的实 质就是对成功企业的资源进行简单移植与模 仿，进行资源与能力克隆。 历史已 经证实， 谁能够较早地合资、引进国外的先进技术， 较早地完成资 源与能力克隆，谁就能在当时获得先动之利，谁就能在市场份额、品牌上创造 “ 奇迹气 由于当时国外技术、 管理与国内相比，具有压倒性优势，企业之间的竞争 主要是引进先后、 模仿速度的竟争， 所以， 技术的适用问题、 管理的细化问题， 并不是竞争的焦点，也不是决定竞争优势的关键。这也是为什么在技术上、管 理上简单模仿国外先进企业，是当时企业迅速提升自己资源、素质，获取竟争 优势的关键的原因之一。 总的看来， 模仿性资 源与素质竞争战略是与当时 特定的 环境与企业资源相 匹配的，它在 1 9 8 2年前后出现，此后，以模仿为主的企业资源、素质提升战 略在不同的行业、不同历史时期仍然有效。 不过由于企业资源、素质不同，对 于资源实力强的领导性企业， 模仿战略失效快; 对于跟随性企业， 模仿战略的 有效期则很长。 3 . 2 . 3 资源规模型素质提升战略及其资源、环境匹配特点 在计划经济时代，我国企业的资源规模、大小与其行政级别对应，企业员 工人数、投资总额是决定企业行政级别的主要指标。由于技术、管理水平低， 我国企业的规模仅在员工人数上能与国外先进企业比较， 在效率、 效益和规模 经济规律利用上，与国外先进企业相距甚远。 随着我国经济改革的深入，企业技术引进、学习的深入， 无论国有企业还 是新兴 企业( 乡 镇企业、 私 有企业) ， 都 逐步 认识到了 资 源规模过小给自 己 企业 带来的问题， 认识到了企业利用资源规模经济规律的重要性，认识到了企业利 用生产规模经济、营销规模经济、技术开发规模经济的重要性，由此也就出现 第三章 集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 了企业横向 联合、集团化、连锁化等一浪高过一浪的企业资源规模扩大浪潮。 在这期间，只要企业能够及时地在实质上实现对资源规模经济规律的开 发、利用，企业就能够超越其竞争对手，形成一定时期的竞争优势。相反，如 果企业仅追求时髦，追求形式，只求利用政策优惠，则仅能获取短期利益，不 能达成企业素质提升的目的， 缺少发展后劲则是必然。这样企业也就不能利用 好历史机会，及时奠定好这一阶段性发展的荃础。 我国企业资源规模型素质升级主要有三个阶段: 第一阶段一 一 - 2 0 世纪8 0 年代中后期的以 横向联合为主的资源规模扩大: 第二阶段 2 0 世纪8 0 年代晚期至2 0 世纪9 0 年代初期的集团 化; 第三阶段一 2 0 世纪9 0 年代晚期至2 1 世纪初的以 资 源规模扩大为主要目 标的企业重组的流行和连锁企业的兴起。 在企业资源规模扩大的过程中， 在政策许可条件下的先动，是企业获得竞 争 优势的重要条件。 所以， 在每个资 源规模化的 浪潮中， 在政策许可条件下的 实质性先动者， 都是得利者。 而仅仅追求形式者， 最多只能获得一时的“ 繁荣，o 3 . 2 . 4 技术资源开拓型故略及其资源、环境匹配特点 我国企业在2 0 世纪9 0 年代以前引进的技术、产品，主要是己经在发达国 家处于成熟阶段的技术、产品。技术主要是成套技术、标准化技术，产品主要 是标准产品。这些引进的技术、产品，对我国推进进口 替代、出口替代政策， 改善贸易条件，提升资源质量，起到了不可替代的作用。 虽然这种引进在当时大大提高了我国企业的资源素质、能力， 缩短了我国 企业与发达国家相应企业之间的距离， 莫定了我国企业进一步发展的基础，但 是，与发达国家先进企业相比，我们最多只是有了一点跟在它们后面的基础， 要与之进行高附加值产品的竟争， 与它们进行正面竞争，是根本不可能的. 这就是说，当我国的企业 “ 补完了基本的技术课、规模课”之后，我们发 现， 我们要进一步发展， 要适应市场国际化的要求， 要成为开放了的国内市场 上的强者，要成为国际市场上的强者，技术资源仍然是我们的薄弱环节。 此时，我们已经不能用简单的引进、模仿战略来解决问题，因为引进只能 引进别人已经有的东西，只能跟在别人后面。 我们要成为市场竞争的强者，要 站在竞争优势的顶峰，我们就必须有自己独有的资源，必须能够先于天下人。 这就是说，克服现在的技术薄弱环节，必须基于自己的创造、 创新，而且 这种创造、 创新己 经成为我国 企业进一步提升自己资源、 竞争优势的关键。 “ 自 主知识产权”竞争概念正是在这种环境下出现的。 “ 自 主知识产权” 竟争是一种更高水平的资源竟争，是领导企业潮流的竞 第三章集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 争， 是领导企业潮流的主导资源竟争战略， 它是在企业发展到一定水平之后自 然出 现的， 是与当时的企业资源、 环境相匹配的。从现代企业竞争的一般态势 看，自 主知识产权资源竞争是我国领先企业必须面对的一个长期课题，当我们 在一定程度上达成这一目 标之时， 也就是我国企业接近或站在企业竞争世界巅 峰之时。 需要说明的是，技术资源开拓型战略并不适应于某一时代的所有企业。技 术资源开拓型战略在2 0 世纪9 0 年代开始在我国 领先企业中出 现并取得硕果， 也必将在未来的较长一段时间内在我国先进企业中占据主导地位。 但是，对于 广大普通企业来说，由于缺乏有关资源基础，在未来的一段时间内，它们还不 具备实行此类战略的条件。 3 . 2 . 5 管理升级、管理与技术有效衔接型战略及其资源、环境匹配特点 管 理 不 仅是 技 术蚁， 也 是 文 化的 。 竞 争 在同 类 之间 进 行， 竞争 优 势是 相 对 于其竞争对手而言的。企业的技术优势、管理优势都是相对于其竟争对手而言 的。 当其他竞争要素相同或相近时， 企业间的竟争就主要围绕在能够拉开企业 间的差距的要素上展开。什么要素最有效，最能够拉开企业之间的 “ 档次” ， 什么要素的竞争就激烈、 直接，在该类要素竞争中获胜的强者获取的利益就直 接、显著。 我国企业的竞争战略的演变，也是按照这个逻辑展开的。当企业的竟争优 势主要由其技术资源先进性决定时， 企业的技术资源提升战略对企业的生存与 发展就是决定性的。当企业之间的技术差异很小时，拉开技术差异在短期内不 可能时， 拉开管理水平差距就成了决定性因素。 技术、管理都是企业的重要资 源，在其他要素相同的条件下， 技术、管理水平，技术与管理的配套性是决定 企业竞争优势的关键因素之一 在单用技术或管理提升企业竞争能力的极限接 近时， 谁更能实现技术与管理的配合、 衔接， 谁的管理工作更精、更细，谁就 能占 据竞争优势。 所以说，当企业在技术上的竞争、拉平趋势越来越明显时， 企业之间的管理竟争、管理与技术的衔接竞争，就成了焦点。 事实上， 在我国改革开放后的很长一段时间内，由 于我们对市场经济的知 识、经验的积累太少，没有办法研究、总结适合我国国 情、文化的管理规律， 引进、学习西方发达国家的管理知识、经验， 特别是具有普适性的管理知识、 经验，就成了我们提升自己管理水平的捷径。 在我们改革开放进行了2 0多年后的今天，我们己经对管理实践有了充分 积累，我们已经能够对适合我国国 情、文化的管理规律进行探索。与此同时， 第三章 集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 企业在其他领域的竞争、 学习也逐渐出 现拉平之势。 这样， 也就自 然出现了以 管理、 管理与技术衔接、创新为焦点的竟争， 而且这一领域的竞争将成为企业 能否创造、保持竞争优势，进一步开拓发展的关键。 随着改革的深化， 市场的规则性环境逐渐趋于稳定， 企业的战略匹配矛盾 越来越走向企业资源内部， 走向企业各类资源之间的协调， 这己经成了历史趋 势和历史必然。我国企业的管理升级、管理与技术衔接，就是此现象在当前历 史阶段的反映。 3 . 2 . b 小结 企业的战略存在环境适应性和自 身适应性两个层面的问题， 是战略匹配问 题。 在不同环境下，同一企业的 有效战略可能不同;在同一环境下， 不同企业 的有效战略也可能不同。 在 我国 经 济 转 型 过 程中 ， 我 国 企 业 的 历 史 相 似 性 决 定 了 其主 导、 优 势 战 略 在一定时期的较为广泛的适用性、 适配性. 但是，当我国企业多样化格局逐步 形成后，企业的战略多样化必将成为现实， 企业的战略匹配多样化也必将成为 现实。 在我国经济转型过程中， 适应企业资源和环境的变化， 适时进行战略调 整，寻求战略管理模式创新，寻求企业成长方式创新， 在与政策配合的条件下 进行先动，是我国企业获取竞争优势、迅速成长的关键.笔者认为， 这一历史 规律在未来的较长一段时间里， 仍然有效.只是企业在战略创新和成长方式上 必须有新视角、新观点、 新思维， 必须能够在新的条件下创造出企业资源与环 境的更高水平上的和谐匹配。 企业战略匹配不是僵化的企业资源与环境之间的平衡，而是企业主动地 适应环境，根据自己的资源适应、影响，甚至改造环境，改造自己的资源，实 现企业资源与环境之间的匹配不断提升， 不断发展， 进而实现企业发展之目的。 我国成功企业的战略匹配实践， 有意识或无意识地已经一再证明了这一点。 在前面的分析中，不难看出， 我国企业的具体战略匹配都带有一定的历史 性，都是特定历史的产物。企业的“ 成功战略模式” 也是历史的产物。这就是 说，由于我国企业的“ 成功模式” 与其历史条件紧密相关，且经济转型使历史 不能再现与复制，所以，我国企业的很多 “ 成功模式”正不断地成为历史，都 不具有简单的可模仿性、可复制性. 第三章集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 3 . 3 成长上限模型 好的企业的略匹配不是静态的、被动的匹配;而是主动的、动态发展的匹 配。战略的动态匹配可以 应用系统动力学中成长上限模型加以 描述 3 . 3 . 1 成长上限模型 限制因素的情况 促进成长的因素 成长的情况 抑制成长的因素 图3 - 1成长上限模型 3 . 3 . 2 状况描述 一个会自 我繁殖的环路， 产生一段时期的加速成长或扩展， 然后成长开始 缓慢下来， 而系统里面的 人常常根本没有察觉， 环路最后终于停止生长， 并且 可能开始加速衰败。 此种变化形态中的“ 快速成长期”是由 一个 ( 或者数个) “ 增强环路”所 产生;随后的 “ 成长减缓期”是在成长达到某种限制时，由“ 调节环路”所引 起的。 这种限制可能是资源的限制， 或内、外部对成长的一种反映， 其 “ 加速 衰败期”( 如果发生的话) 则是由 于 “ 增强环路”反转过来运作，而使衰败加 速，原来的成效越来越萎缩。 3 . 3 . 3 早期誉讯 起初我们觉得 “ 为什么我们需要担忧尚未发生的情况， 我们正在大幅度地 成长” 。过了一阵子我们会觉得: “ 确实是有一些问 题，但是我们所做的一切， 是回头采用以前有效的方法。 ”又过了一段时间才发觉:“ 我们愈是努力地跑， 似乎愈是在原地踏步。 ” 第三章 集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 3 . 3 . 4 管理方针 不要去推动 “ 增强 ( 成长)环路” ，应该是除去 ( 或减弱)限制的来源。 3 . 4 应用成长上限模型说明企业战略匹配的动态性 企业战略匹配不是静止的、 不动的， 而是具有强烈的发展性和动态性。由 上面的分析，当外部的 环境为国 家经济改革刚刚起步的时候， 企业战略匹配的 关键是如何把握政府的政策，具体的为准入政策，如何进入，换言之，如何合 法进入。成长上限模型告诉我们，当企业掌握其中的诀窍， 在此环境中达到最 佳环境匹配时，企业将沿着增强环路迅猛发展， 在一段时期之内，企业将会把 其他的竞争对手远远甩开。以 下将对上文提到的五个环境期建立环境模型， 进 行成长上限分析。 3 .4 . 1 政策机会期成长上限模型 完全开放的 市场项目 企业成长 市场向大多 数企业开放 图3 一 政策机会期企业成长上限模型 如图所示: 在这个时期是促进企业成长的因素: ( 1 )市场向大多数竟争者开放是抑制企业成长的因素 ( 2 )完全可供开放的市场项目 则成为整体的限制因素 第三章 集团企业主导战略匹配及其系统思考分析 3 . 3 . 4 管理方针 不要去推动 “ 增强 ( 成长)环路” ，应该是除去 ( 或减弱)限制的来源。 3 . 4 应用成长上限模型说明企业战略匹配的动态性 企业战略匹配不是静止的、 不动的， 而是具有强烈的发展性和动态性。由 上面的分析，当外部的 环境为国 家经济改革刚刚起步的时候， 企业战略匹配的 关键是如何把握政府的政策，具体的为准入政策，如何进入，换言之，如何合 法进入。成长上限模型告诉我们，当企业掌握其中的诀窍， 在此环境中达到最 佳环境匹配时，企业将沿着增强环路迅猛发展， 在一段时期之内，企业将会把 其他的竞争对手远远甩开。以 下将对上文提到的五个环境期建立环境模型， 进 行成长上限分析。 3 .4 . 1 政策机会期成长上限模型 完全开放的 市场项目 企业成长 市场向大多 数企业开放 图3 一 政策机会期企业成长上限模型 如图所示: 在这个时期是促进企业成长的因素: ( 1 )市场向大多数竟争者开放是抑制企业成长的因素 ( 2 )完全可供开放的市场项目 则成为整体的限制因素 第三章 集团 企业主导战略匹配及其系统思考分析 3 .4 . 2政策机会期成长上限模型分析 完全开放的 市场项目 月 . 1外部限制因素 市场准入市场向大多 开放 增强环路调节反馈环路 图3 - 3 政策机会期成长上限模型中两种环路 从图3 - 3 可以看出，政策机会期成长上限模型可以分成三个部分: ( 1 ) 增强环路 ( 2 )调节反馈环路 ( 3 )外部限制因素 从增强环路中我们可以看到: ( 1 ) 市场准入将在此阶段快速刺激企业成长 ( 2 ) 企业占 有市场准入资源优势，从而将其他竟争者远远抛于后面 ( 3 ) 企业成长的战略匹配的关键是市场准入政策得到的多少 ( 4 ) 市场准入政策的得到成为企业在当前期的核心竞争力 ( 5 ) 企业为了保护自己的市场， 必然竭尽所能争取更多的市场准入政策 从调节反馈环路中 我们可以 看到: ( 1 ) 企业成长是政府经济政策的根本目 的