（工商管理专业论文）企业战略变革的组织结构问题研究——以欧洲在华企业H公司为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：砺妣 日期：易， 年s 月? 口日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文 学位论文作者签名： 日期：) 矽纱年分月2 汐日 刷醛轹物够 日期：妇，拜娟文厢 企业战略变革的组织结构问题研究 以欧洲在华企业h 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：冯穗生 指导教师：吴培冠教授 要 2 0 0 2 年，h 公司制定并开始推行其全新的3 c 冠军战略。即：市场扩展( m a r k e t r e a c h ) 、产品领先( p r o d u c tl e a d e r s h i p ) 、优秀运营( e x c e l l e n c eo p e r a t i o n ) 。 新的3 c 冠军战略的战略变革目标在于：通过h 公司产品目标市场重心的转移， 走市场细分的道路。 h 公司进行组织机构变革后，在实际运行过程中，组织结构上存在的一些问 题逐渐暴露出来，如：行业营销系统和横向地区机构( 分公司) 的责权冲突、公 司内部无法按行业划分销售人员、部门划分方式混淆，机构存在重叠现象、较低 的人员素质不能胜任市场开发要求，等等。h 公司在组织机构变革中只是简单的 模仿了在欧美公司取得了成功的组织模式，并没有切实掌握和结合应考虑的权变 因素，这使得公司组织机构改革的目标方案并不适合h 公司在中国进一步的发 展。对于组织架构的再设计势在必行。最后对于市场化环境中企业如何针对外 部环境和内部协调进行合适的组织架构调整以适应战略变革。 关键词：战略变革、市场化细分、再设计 m a s t e r ：s u i s h e n gf e n g m e n d e r ：p r o f e s s o rp e i g u a nw u a bs t r a c t i n2 0 0 2 ，hc o m p a n y , d e v e l o pa n db e g i ni m p l e m e n t i n gi t sn e ws t r a t e g y3 ct i t l e n a m e l y ：m a r k e te x p a n s i o n ( m a r k e tr e a c h ) ，p r o d u c tl e a d e r s h i p ( p r o d u c tl e a d e r s h i p ) ， e x c e l l e n to p e r a t i o n ( e x c e l l e n c eo p e r a t i o n ) c h a m p i o n3 cs t r a t e g yo ft h en e w g o a lo f s t r a t e g i cc h a n g e ：t h et a r g e tm a r k e to u rp r o d u c t st h r o u g hh s h i f ti nt h ef o c u sa n dt a k e t h er o a do fm a r k e ts e g m e n t a t i o n h ，a f t e rt h ec o m p a n yo r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，i nt h ea c t u a lo p e r a t i o np r o c e s s ，t h e r e a r es o m eo ft h e o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e g r a d u a l l ye x p o s e d ，s u c ha s ：i n d u s t r y m a r k e t i n gs y s t e ma n dh o r i z o n t a lr e g i o n a li n s t i t u t i o n s ( b r a n c h e s ) o ft h er e s p o n s i b i l i t i e s a n dr i g h t sc o n f l i c t sw i t h i nt h ec o m p a n yc a nn o ts e l lb yi n d u s t r ys t a f f , d e p a r t m e n t d i v i s i o nc o n f u s e dw a y , i n s t i t u t i o n so fd u p l i c a t i o n , t h el o w e rt h eq u a l i t yo fp e r s o n n e l d e v e l o p m e n tr e q u i r e m e n t s c a l ln o tb e q u a l i f i e d f o r t h e m a r k e t ，a n ds oo n h t r a n s f o r m a t i o ni nt h eo r g a n i z a t i o n s i m p l yi m i t a t e t h e s u c c e s si ne u r o p ea n dt h e u n i t e ds t a t e sc o m p a n y so r g a n i z a t i o n a lm o d e l ，t h e r ei sn oe f f e c t i v ec o n t r o la n d i n t e g r a t i o no ft h ec o n t i n g e n tf a c t o r ss h o u l db ec o n s i d e r e d ， t h i sa l l o w st h ec o m p a n yg o a lo ft h er e f o r mp r o g r a mo ft h eo r g a n i z a t i o ni sn o t s u i t a b l ef o rhf u r t h e rd e v e l o p m e n ti nc h i n a r e - d e s i g nt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei s i m p e r a t i v e f i n a l l yt h em a r k e te n v i r o n m e n tf o re n t e r p r i s et ot h ee x t e m a le n v i r o n m e n t a n di n t e r n a lc o o r d i n a t i o nf o ra p p r o p r i a t eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r et oa d j u s tt os t r a t e g i c c h a n g e k e y w o r d s ：s t r a t e g i cc h a n g e ，s e g m e n t a t i o n ，r e - d e s i g n i i 1 4 结构安排“4 第2 章文献综述”5 2 1 市场细分理论简介5 2 2 组织演进阶段理论5 2 3 有关人力资源整合的理论研究7 2 4 本章小结“1o 第3 章h 公司市场现状及战略变革”1 2 3 1h 公司简介1 2 + 3 2h 公司在中国的战略调整”1 4 3 3h 公司新的战略2 0 第4 章h 公司战略变革前后的组织结构分析2 6 4 1 原来的组织结构2 6 4 2 实施变革过渡方案3 4 4 3 组织变革的现行方案3 5 4 4h 公司的现行组织结构出现的问题5 3 第五章组织结构变革方案的再设计5 6 5 1h 公司组织机构变革失败的主要原因5 6 5 2 组织结构再设计方案阐述5 7 5 3 可能发生的问题及解决对策”6 1 第六章结论与展望6 3 6 1h 公司组织机构变革的结论6 3 参考文献“6 5 1 1 研究背景 第1 章绪论 来自欧洲的h 公司是建筑工程中后固定技术的全球领导者。它拥有代表世界 最高水平的工程后固定理论，同时在该理论的基础上形成了以固定技术为核心， 测量、开孔、检测、封闭等技术为辅助技术的完整的产品体系。 在进入中国的初期阶段，h 公司结合自身的特点，有针对性的制定了一套明 确的进攻性战略- - - - 3 c 冠军战略，即顾客至上( c u s t o m e r ) ，保持优势 ( c o m p e t e n c e ) ，重点出击( c o n c e n t r a t i o n ) 。扩大企业品牌知名度，建立企业 产品的销售网络，以实现公司产品销售的地域扩张，成为当时公司战略的的首要 目标。公司当初按地区进行销售部门的划分的区域营销部制的组织结构形式也是 在这种战略的基础上建立起来的。可以说，公司的这种组织结构模式很好的结合 了当时企业制定的战略目标，并取得很好的实效。h 公司在进入中国五年后取得 了巨大的成功。 近几年来，h 公司的发展进入了第二个阶段，它所处的外部环境和市场也发 生了巨大的变化，其经营的主要市场一民用及商业建筑市场逐渐回落，另一方面， 由于公司规模的不断扩大，单一民用及商业建筑市场的开发已逐渐不能满足公司 发展的需要。同时，由于社会经济发展和国家政治稳定的需要，国家基础设施建 设全面加强，西部大开发的战略部署也开始全面展开，建设工程的重点逐渐转移 到工业、交通、公用设施、能源、环保、化工、市政等方面来。以往的战略方针 已不能适应目前国家建筑工程市场环境的特点和公司进一步发展市场的需求。公 司战略方针的重新部署，已是势在必行。 2 0 0 2 年，h 公司制定并开始推行其全新的3 c 冠军战略。即：市场扩展( m a r k e t r e a c h ) 、产品领先( p r o d u c tl e a d e r s h i p ) 、优秀运营( e x c e l l e n c eo p e r a t i o n ) 。 新的3 c 冠军战略的战略目标在于：通过h 产品目标市场重心的转移，使h 产品 渗透到潜力更大、市场前景更广阔的专业化行业建筑市场中，并根据中国建筑工 程市场的特点，研究开发或引进并推广更先进同时更适合中国消费者的产品和技 术，使h 产品永远领先于竞争对手，同时通过实行合理的公司运营手段，促进公 司的良性发展。 公司战略决定公司的组织结构形式。公司的战略发生了变化，其组织结构形 式也应做相应调整，以适应新战略的要求。 因h 公司的战略调整模式与h 在欧美的公司的战略调整模式相类似，h 公司 的组织变革也大体沿用了欧美的模式。在实行了一段时间的组织结构过渡方案 后，废除了以往的区域营销制的形式，销售部门按行业进行划分，实行行业营销 制的部i - j 戈u 分形式。在这种组织结构条件下，公司由区域集中化管理转变为行业 线条化管理；分公司与行业部门交叉运行。- 方面，行业部门与分公司都有其独 立的销售任务和考核指标，还有其独立的市场开发人员，另一方面，行业的总销 售成绩包含分公司在其行业所属项目的销售，同样，分公司的总销售成绩也由四 个行业销售成绩的总和组成。总的来说，公司的组织结构由以前的区域事业部制 转变成一种横向小分权的小事业部制( 分公司) 和纵向集权的行业化职能制同时 存在的混合模式，概括起来说是一种集权的共同负责制。 由于h 在中国的环境和条件与h 在欧美的情况存在较大的区别，h 公司进行 组织机构改革后，在实际运行过程中，组织结构上存在的一些问题逐渐暴露出来， 如：行业营销系统和横向地区机构( 分公司) 的责权冲突、公司内部无法按行业 划分销售人员、部门划分方式混淆，机构存在重叠现象、较低的人员素质不能胜 任市场开发要求，等等。这些问题给公司的运营带来了许多不良后果，如：中心 城市与分公司对新战略实施的不一致、行业之间组织结构组成的不一致性、行业 矛盾出现、管理难度加大、成本增大、投机现象出现，等等。这导致公司近来经 营成绩下降；职工士气低落，不满情绪增加，员工离职人数增加；公司运营出 现困难，员工薪水冻结，大规模裁员，并开始取消一些经营成绩不好的分公司。 1 2 研究意义 我们知道，设计一个公司的组织结构，不仅要了解组织结构的内部特征，而 且要了解之所以会形成这种内部特征的外部条件和环境，即组织结构的权变因 素。要科学地进行组织设计，必须正确地掌握并考虑这些权变因素。h 公司在组 织机构变革中只是简单的模仿了在欧美公司取得了成功的组织模式，并没有切实 掌握和结合应考虑的权变因素，这使得公司组织机构改革的目标方案并不适合h 2 公司在中国进一步的发展。 实践证明公司的组织结构模式并不适应公司发展的需要，h 公司必须重新进 行组织诊断，并对公司的组织结构重新加以变革。 h 公司的组织结构在公司新的战略条件和中国的建筑工程市场条件下，不但 要适应公司战略的要求，而且要达到解决公司横向协调和指导的目的。在这种要 求下，实施区域事业部负责制和行业的职能管理部门指导协调相结合的方式是公 司组织结构设计的正确思路实施区域事业部制即公司营销机构仍应按以往的区 域营销部方式划分，并根据中国的市场情况设立行业的职能管理部门，旨在通过 专业的部门和人员的指导和协调作用达到公司行业市场渗透的战略目标。 在重新实行区域事业部制的同时，区域营销部内采取行业经理制，针对每个 行业设立行业经理，对各自的行业开发和销售起到一个指导和支持的作用；分公 司设立行业销售工程师，负责其指定行业的市场开发和销售，取消单纯的业务员 和单纯的工程师。对于一些规模较大或一些具有重要意义同时又是跨区域的重点 项目的开发实行项目经理制，以改善公司区域营销部之间的横向协调。为更好达 成公司的战略目标，公司制定相应的考核目标，对分公司实行双业绩考核制，即 分公司不但要致力于销售总业绩指标的完成，还要完成各个行业的销售业绩指 标。 变革后的组织结构形式将能更好的结合中国的实情，促进公司战略目标的达 成和公司在中国市场的进一步发展。 1 3 研究方法 本文采取了对于组织行为变革文献整理回顾、简要对战略变革的必要性和目 标进行分析，验证改革后的组织与之前的设想是否一致，并且提出相关的提议和 设想。首先，对组织变革的理论知识进行搜集、整理，以加深对相关理论的了解。 然后，通过对比法和相关文献资料的查阅，对国内建筑市场现状进行了了解。随 后，选取h 公司的年度员工调查表作为参考依据，以提取我们分析所需要的相 关数据资料。最后，基于这个基础上进行分析，重新对于战略目标和已有组织架 构中出现的问题直接提出重新设计的解决方案。 3 1 4 结构安排 全文共分六章： 第一章为绪论，主要阐述选题的背景、意义与研究方法。 第二章为文献综述部分，主要说明本文的理论基础：战略调整的理论和依据， 战略调整后人事架构调可能遇到的问题等，对相关人事架构的重组组织行为理论 进行回顾。 第三章为h 公司简介及其存在的问题，概括地介绍了中国建筑市场的发展 历史和现状，现有主要品牌，介绍与战略调整后的人事架构体系的目标。使读者 对本文的研究背景有一定的了解。 第四章为介绍h 公司目前战略改革前后架构存在的问题和优劣性分析，和 对于新战略的不适应处，并介绍h 公司架构调整的过渡方案的必要性及其内外 部环境影响因素。着重于组织行为方面的优劣性和问题的剖解。 第五章，对于已有的组织架构方案进行再设计。介绍改良的原因和依据，对 于组织行为方面的冲突进行分析，预测可能发生的问题及制定相应的对策。 第六章，结论与研究展望。 最后是参考文献 4 第2 章文献综述 2 1 市场细分理论简介 市场细分理论是通过对于目标市场的仔细分工，通过深入的了解目标客户的 需求，从而转化成为生产力，实现市场份额的最大化。 2 1 1 菲利浦科特勒的市场细分理论 市场细分( m a r k e ts e g m e n t a t i o n ) 的概念是美国营销学家温德尔史密斯 ( w e n d e ds m i t h ) 在1 9 5 6 年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦科特勒进 一步发展和完善了温德尔史密斯的理论并最终形成了成熟的s t p 理论( 市场 细分( s e g m e n t a t i o n )目标市场选择( t a r g e t i n g ) 和定位( p o s i t i o n i n g ) ) 。市场 细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市 场的过程。 s t p 理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户。s t p 理论的依据是， 市场是一个综合体，是商品交换关系的总和，本身可以细分；消费者异质需求的 存在；企业在不同方面具备自身优势，任何企业都无法满足所有的需求。 市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系 列细分市场的过程。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消 费者的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、 购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极 其重要的作用。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分 市场，也是对企业最有利的市场组成部分。 2 2 组织演进阶段理论 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1 企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、 政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构 5 是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适 应性的调整。 2 企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： ( 1 ) 技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部 门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 ( 2 ) 人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 ( 3 ) 管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3 企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各 不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单 厂企业成为企业集团等。 2 2 1 威廉乔伊斯的组织演迸阶段理论 美国学者威廉乔伊斯在组织变革( o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ) 中将组织的演 进分为三个阶段， 第一阶段 是传统的官僚组织。在这个阶段，技术与环境相对稳定，资源丰富、竞争也 不激烈，因而复杂的组织结构和自上而下的决策管理尚能与之相适应。相应地， 这个阶段的组织变革也是遵循自上而下的转变逻辑，其涉及面小，采用的是官僚 化的管理手段，在人力资源的管理上缺乏人性化。组织的变革在这个阶段所关注 的只是局部的而非整体的，机械的而非有机的，过渡性的而非持续的，因而，它充 其量只是组织再造或流程再造。 第二阶段 是诸如矩阵结构的复杂组织形式。它摒弃了前一阶段中的较为僵化和机械的 管理思想和手段，涉及面较前一阶段更大，开始授权员工或让员工更多地参与， 因为更为复杂的环境和变化迫使组织采取更为灵活的方式。但是处于这个阶段的 组织仍然没有意识到人的重要性，因而无法突破在人力资源管理上的局限。所以 对应于这个阶段的组织变革往往会陷入一种困境，即组织既无法回到第一阶段， 通过官僚的、控制的手段来达到提高员工绩效的目的，又无法解决相对灵活的管 理方式所带来的增效问题。其实，处于这个阶段的组织变革对问题的解决仍然停 留在技术的层面上，没有进一步深入到起核心作用的人力资源管理上。可以说， 6 我国目前大多数组织还处于第一、二阶段的发展水平，而我们的技术、环境、资 源和竞争的激烈程度却已处于第三阶段，这就要求组织尽快实现向适应性组织 的转变。 第三阶段 所谓适应性组织就是能够以外部客户为中心，主动、迅速地对变化的环境做 出积极的反应。这就要求充分重视和发挥人力资源在组织变革中的积极作用和潜 力。在组织的所有要素中，只有人才具有柔性，因而也只有人才能根据环境的变 化而变化，要使庞大的组织机构能适应不断变化的需要，也就只能依靠人来具体 地执行和操作组织的变革。目前我国对组织变革的管理却相对滞后的最根本原因 就是忽视了人力资源管理在组织变革中的核心作用。 2 3 有关人力资源整合的理论 关于人力资源的特点：一般认为，人力资源应具有以下四方面的特点：第一， 是企业的特殊资源。人力资源是企业之本，是企业拥有的人、财、物等资源中最 活跃、最积极的因素。第二，是认同企业文化的核心员工。企业应该是认同企业 文化的员工的一个集合体，而认同企业文化的核心员工更是企业生存与发展必须 依赖的特殊资源，这些人力资源是竞争对手无法复制的，是企业培育其核心竞争 力的根本所在，企业在长期自身发展中必须注意积累认同企业文化的核心员工。 第三，是员工的核心技能与专长。企业员工的核心技能与专长是企业培育核心竞 争力、提升企业核心技术水平的重要基础。第四，组织化的人力资源。经济活动 的规律是发展、进取、创新，而一切经济活动都是由人引发、控制、带动了其他 资源的活动，而且人力资源是在经济活动中唯一具有创造功能的因素，所以只有 人力资源才能负担经济活动的发展、进取、创新的规律的推动作用，其他生产要 素都不具备这样的能力，而经过组织化的人力资源更具有1 + 1 2 的效果。 2 3 1 国内有关人力资源整合的理论研究 国内关于并购理论的研究开始于2 0 世纪9 0 年代初，当时的研究基本局限在 对国外并购理论和实物的介绍，进入2 1 世纪以来，随着国内企业并购活动的频 率与规模的增加，具有中国特色的并购理论的研究也进入了一个新阶段。 湖南学者袁达、黄明元、杨李荣在其合著的人力资源整合与并购企业核心 7 竞争力培育一文中认为人力资源恰好具有企业核心竞争力的价值性、独特性、 延展性和整合性四个方面的特征，所以在人力资源整合以提升企业核心竞争力的 对策上应把人力资源整合与文化整合联动，加强文化融合以获取竞争优势，建立 关键员工挽留机制以保护企业的并购投资，建立员工“柔性 裁员机制以营造新 企业的良好形象，还有培养与发挥团队精神，这个被现代企业看作是以人为本的 核心竞争力重要特征的元素。 关于人力资源部门在并购过程中的作用与角色，学者叱英、王军宏在企业 并购中人力资源管理者角色研究中用实证研究的方法向我国来自4 个城市的6 家上市企业的高层管理人员，如：总经理、副总经理、人力资源部经理、业务经 理等，运用了以下的角色模型来探讨在并购企业中人力资源部门的角色在并购不 同阶段的参与程度与影响因素，发现如下现象：一、人力资源部门在并购前规划 与目标搜寻阶段的参与很少，在并购中的参与主要限于职位调查与谈判环节和并 购后的人事整合环节；二、在并购的不同阶段人力资源管理部门所承担的角色有 所不同，大多数人力资源管理者承担的角色是多元化角色，不止一种；三、人力 资源管理者更倾向与认为自己在并购中的角色是战略性的，而业务经理则没有认 识到人力资源管理者在并购中承担战略性业务伙伴这个角色的重要意义。四、业 务经理与人力资源部门管理者对人力资源部门在并购中的角色的认知存在一定 的差异。这个研究成果可以对并购企业前、中、后期管理层、业务部门与人力资 源部门的沟通、认识和协作提供借鉴。 长期( 关注战略层面来来) 管理战略性人力蠢潭蕾理转壁和交革 战略伙伴)( 变革推动者) 管理组织的帆翻结构管理员工的页t 职篷专家)员工代言人】 短明关注运作层丽i h 需) 人力资源管理者的角色模型 资料来源：叱英、王军宏著作企业并购中人力资源管理者角色研究 8 2 3 2 国外有关人力资源整合的理论研究 “人力资源 的概念是美国管理学大师彼得德鲁克1 9 5 4 年在管理的实 践中首次提出的，他提出“和其他资源相比，唯一的区别就是它是人，人 力资源与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”， 人力资源管理的基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需要的人力资源，促 成组织目标的实现。关于并购整合，德鲁克认为，公司收购不仅仅是一种财务活 动，只有在整合业务上取得承购，才是一个成功的收购，否则只是财务上的操控， 这将导致业务和财务的双重失败。 文化整合一直是并购整合的重中之重，在并购前的企业文化兼容性调查和并 购中的企业文化整合方面，德鲁克指出，要想通过并购成功地开展多元化经营， 需要一个共同的团结核心，必须有共同文化，或至少有文化的相容性。c o o p e r s l y b r a n d 公司研究了1 0 0 家整合失败的公司，发现有8 5 的首席执行官承认，管 理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。怎样将两间公司的文化进行有 效融合，在并购的前、中、后期都需要高层人员、业务管理人员、还有人力资源 部们身体力行，保持持续沟通，用自己的言行做表率带领全体员工，才是树立企 业文化达到文化融合的方法。 关于人力资源部门的角色与作用，a d r i e n n el g a l l 在 w h a ti st h er o l e o fh r di nam e r g e r ? 中指出，尽早规划、迅速执行、持续沟通是人力资源工 作者为帮助并购企业中的员工渡过这个职业生涯难关所需要做的工作( a d r i e n n e l g a l l ，1 9 8 6 ) 。根据p 普里切特和d 鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施 挽留被并购公司的员工，在并购的第1 年内，有4 7 的高层管理人员和技术人 员会辞职，在3 年内，这些人中的7 2 会最终离开( 普利切特，鲁滨逊，克拉克 森，2 0 0 5 ) 。美国南加利福尼亚大学商学院的b a r r yl e s k i n 强调：兼并与收购是 人力资源工作者在组织发展上的最大挑战。其中一些可行的建议是：一、并购通 常意味着巨大的组织结构变化，人力资源部门必须和高级管理层与业务部门管理 层尽早制定关键人才的审核与保留计划，一旦并购在法律上生效，尽早与选定保 留的关键人才进行沟通，让他们确定自己的工作岗位得到保证，同时也要建议管 理层制定离职人员的补偿方案；二、一旦并购决定宣布后，必须设计一个从目前 组织结构到新组织结构的执行方案，包括未来6 1 2 个月的新组织结构的方案、 新组织结构的战略方向是什么、何时会选出新的管理层、谁会参与人员筛选、未 9 来将会以何种方式与员工全体沟通等等；三、建立一个沟通机制让员工了解并购 整合过程，如：整合进度时间表、目前进行到哪个阶段、可能的障碍是什么等等； 四、对岗位受并购影响而需要离职的员工，必须进行诚恳、开放的沟通，尽量提 早通知他们并提供补偿，或尽量提供职业协助，如建立转岗机制提供公司内部其 他岗位的选择给他们。 对于普通员工个体而言，企业人力整合不是由他们选择的，既然无法避免， 能够选择的只有是调整自己，适应变化了。d a r k eb e a mm o r i n 在( ( m e r g e r s u r v i v a lt o o l s ) ) 中对并购企业的员工提出了如下建议：一、着眼未来，根据并 购形势找出自己在并购企业中的机会并努力把机会变成现实；二、对并购过程的 不确定性处之泰然，由于并购过程充满了调整与各方面因素的角力，不确定性在 一定时期内是客观存在的，员工个体应该寻找合适的咨询渠道了解信息，并调整 自己适应不确定性的存在；三、展现自己的强项与优势，对员工个人来说，并购 中最大的损失莫过于失去现在的岗位，而事实上，很多岗位在并购过程中很有可 能被取消或更改，员工自己必须了解并展示自己的优势，并思考“在新的并购企 业或新的组织结构中存在的价值与成功的关键因素是什么? 四、在混沌中展 现自我，主动承担一些特别工作小组以展现自己的才华并带领其他人走出困局； 五、网络、网络、网络，在企业内部和外部都需要建立一个与专业发展相适应的 网络，这个专业的网络会在紧急关头给你需要的信息和建议；六、“我们 的力 量，消除同事之间的对立意识，多用“我们 ，少用“他们”。c e l e m i 战略变革 顾问公司的c e o ，m a r g a r e t ab a r c h a n 在( ( h u m a n i t yi nam e r g e r ) ) 中感叹：带 领公司经历兼并或收购最难的部分莫过于处理好与人有关的问题了。m a r g a r e t a 对不得不面对并购变革的经理和员工提出一些建议，如：了解你所在企业的文化 与能力；理解企业文化变革的本质对个人影响；让所有的利益相关者参与；公开 沟通企业的目标与愿景让员工有方向感；分配工作责任让全体员工感觉有所承 担；提供有效的沟通管道让员工与管理层能互相了解各自的状态，消除理解和认 识上的隔阂。 2 4 本章小结 本章概括总结了前人对针对市场变化而进行的战略调整造成并因此而做出 1 0 的组织人事架构调整的研究理论。包括市场细分的概念是这次组织架构的理论依 据，市场的细分保障企业能够最大限度的辨别目标客户的需求，争取最大限度的 市场份额。另外也讨论了在市场化中出现的组织演变过程和相关出现的组织行为 学问题国内外学者的研究和调查。本论文正是基于这些理论，按照事实情况对于 以往的组织架构，过渡的组织架构和现行的组织架构进行分析的。在最后提出再 设计方案和对可能发生的问题做出预测并研究解决方案。下面让我们先介绍一下 市场现状，以及h 公司战略调整。 第3 章h 公司市场现状及战略变革 3 1h 公司简介 h 公司始建于1 9 4 1 年，总部设在位于瑞士境内列支敦士敦公国 ( l i e c h t e n s t e i n ) 的沙安( s c h a a n ) 。创建初期正处于二战期间，那时的主要经营 业务是为当时的德国纳粹生产冲锋枪等军火物资。二战结束后，h 的产品的市场 日见萎缩，h 公司及时调整公司的产品战略，结合已有技术和设备，将生产军火 的的技术用于生产建筑工程中使用机具和设备，如击钉枪、建筑化学系统等，并 从此进入建筑工程技术的开发及生产。进入五十年代后，h 公司开始把重点放在 生产电锤钻、钻石钻机等电动工具上，并在建筑行业开始享有较高的国际声誉。 在当时的建筑行业中所使用的击钉枪、电锤钻及钻石钻机等产品中，h 品牌已成 为质量、安全和高效的代名词。从六十年代末开始，一些其他品牌的先进的同类 产品，如德国的博世( b o s c h ) 、日本的三洋( s a n y 0 ) 等，在世界范围内开始 出现并逐渐占据了一定的市场份额。h 公司在再次面临市场的挑战的时候，又调 整了自己的产品策略，转而开始研究建筑工程的后固定技术，在投入了大量的人 力物力，经过几年的研究后形成了一套完整的工程后固定理论，并在该理论的基 础上开发研制出了建筑工程固定用的锚栓及建筑化学系列产品，同时将该技术和 产品与其钻孔及测量技术相结合，形成了以固定技术为核心，测量、开孔、检测、 封闭等技术为辅助技术的完整体系，如图一所示： 图( 一) 自此，所有涉及到工程后固定的运用，整个工序中的每一过程，h 公司都能 提供一套先进而成熟的技术支持。到了二十世纪九十年代，h 公司在全球建筑行 业已得到了迅猛发展，业务涉及到一百二十多个国家和地区，分支机构遍布世界 1 2 各地，同时在亚洲、欧洲和美国设有产品生产基地，并且在欧洲的几个国家设有 科研开发部门，目前在中国与上海的同济大学合资也已建立起科研开发部门。h 的后固定理论和技术已成为世界建筑行业后固定技术的代表。目前h 公司全球 员工约一万三千人，其中6 0 0 0 人为市场销售人员。在1 9 9 6 年，完成销售1 1 6 2 亿美元，拥有流动资金1 7 4 亿美元。从员工数量上以及财务数据来看，h 公司 无法与美国通用公司、德国西门子公司等国际性大公司相比，但h 在工程后固 定行业中是世界上技术最先进、产品最完整、理论最成熟以及实力最雄厚的一家 跨国企业。 二十世纪九十年代，h 公司开始进入亚太市场，并在香港设立亚洲总部， 同时逐渐在日本、中国、韩国、马来西亚、台湾、澳大利亚、新西兰等1 5 个国 家和地区建立了h 组织，在亚太地区形成了一个大覆盖面的产品研发、生产和 销售的网络。到1 9 9 6 年，h 在亚洲经营的组织所完成的销售额已经超过2 6 亿 美元，在亚洲的1 5 个国家和地区的员工也已达到了3 0 0 0 人。 h 公司于1 9 9 5 年进入中国市场，并投入了9 0 0 0 万美元在广东省湛江开发 区建设了一个新的工厂，其生产的产品用以供给整个亚太地区建筑市场的需求。 1 9 9 9 年h 公司对中国湛江工厂追加投资3 0 0 0 万，进一步扩大了中国乃至亚太地 区市场的规模。2 0 0 5 年，h 公司总部撤销美国t e l s a 工厂，把所有设备和技术搬 到上海，成立第二个新工厂。作为h 国际生产网络的一部分，这两个工厂在向 整个亚太地区供应h 产品方面起了关键性的作用。h 在投资中国工厂的同时， 也在中国建立了一套完整的营销组织。h 公司总部设在上海，下面分设华北、华 东及华南三个营销部，各营销部的总部分别设在北京、上海和广州等几个中心城 市，并各自以中心城市的建筑市场开发为基础，辐射到各自所管辖的区域。由于 h 产品本身具有独到的优势，同时，公司针对中国建筑市场的特点，制定实施了 一系列富有成效的市场营销策略，几年来，h 公司产品的品牌在中国市场也已 享有较高的声誉。到2 0 0 8 年，h 公司在中国的员工人数为4 0 0 人，可当年的销 售总额已达到近3 5 亿人民币。h 在中国的建筑市场从销售业绩上取得了很大的 成就。 1 3 3 2h 公司在中国的战略调整 3 2 1h 公司原来的战略 在进入中国市场初期，通过对自身在中国建筑业市场的分析，h 公司结合自 身的特点，有针对性的制定了一套明确的进攻性战略3 c 冠军战略，所谓3 c 冠军战略即c u s t o m e r ( 顾客至上) ，c o m p e t e n c e ( 保持优势) ，c o n c e n t r a t i o n ( 重点 出击) 。3 c 冠军战略具有明确的目标，即通过对顾客的细致研究、对自身优势的 准确把握以及重点目标市场的认真选择，合理的配置企业有效资源，最大限度地 降低企业营运成本，合理发挥自身优势，尽量避免以自己不利的一面与竞争者进 行直接对抗，用最简洁、最有效的手段来完成h 产品在中国建筑市场的横向扩 张。 1 、顾客至上( c u s t o m e r ) 要想在竞争激烈的市场中赢得优势，企业必须以消费者为中心，同时为自己 的目标市场提供卓越的价值，企业努力的方向不仅仅是要制造产品、销售产品， 更是要善于制造顾客、销售自身在消费者心目中的良好形象，并通过了解顾客的 需求，提高产品质量，改进产品结构，不断加强及改善顾客服务体系，以保证自 己在赢得新顾客的同时，牢牢地维系住老顾客。 h 公司根据中国建筑行业的特点，对自己潜在的客户进行了深入细致的分析 研究。 1 ) 对于处于中国建筑行业中的h 公司员工来说，要面对不同类型的顾客一 一直接顾客( d k e c tc u s t o m e r ) 和间接顾客( i n d i r e c tc u s t o m e r ) 。前者如建筑工程 的业主、工程的承包方或建筑材料的采购方，他们往往是产品的购买者或使用者， 后者如建筑工程的设计者及建筑工程规范的编制者，他们不直接购买和使用产 品，但对产品的采用往往起到至关重要的作用。不同类型的顾客关心不同的问题， 因此即使对于同一种产品，他们也存在不同的需求，工程业主往往关心产品的耐 久性、价格及施工速度，设计者则更关心产品的质量及安全性能；工程的施工人 员注重产品使用的简便性及高效率，而规范编制者则更注重产品的可靠性及技术 理论的成熟性。h 要求员工在面对不同的顾客时，要针对他们不同的特点，采取 不同的营销方式，来满足他们不同的需求； 2 ) 完善的顾客服务体系是h 市场营销策略中的一项重要内容。良好的售前 1 4 及售后服务不仅能赢得顾客的信赖，争取到更多的用户，而且能使得企业树立起 更好的市场形象，从而牢牢维系住以往的老客户。h 公司根据多年的市场经验， 创立了一套完整成熟的顾客服务体系。如图( 二) 所示。图( 二) h 公司的所有类型的产品，其开发、销售及应用，都是以顾客为核心，任何 顾客如果需要得到h 的支持，都可以通过h 中心、h 热线电话及h 的销售人员 这三者中的任何一种方式得到满足。从产品及技术的咨询到使用前的辅助设计， 从施工前的产品测试到施工后质量检测，以及从产品的演示到现场的培训，h 都 提供迅速优质的免费服务。事实证明，这种为顾客服务的方式取得了良好的成效。 3 ) 掌握第一手资料，了解顾客的需求，顾客跟踪体系是h 公司采取的另一 有力举措。h 公司的员工，无论是销售工程师、技术服务工程师，还是重点客户 工程师，都必须进行客户追踪。通过掌握的大量客户信息，了解客户目前正面临 的亟待解决的问题，然后再有准备、有针对性去拜访客户，将比盲目地、无目标 地去四处奔波有更好的效果。 2 、保持优势( c o m p e t e n c e ) 每个企业都有自己的优势，这往往也是企业吸引顾客的重要因素，因此，能 否保持优势，发挥特长，对于企业的长远发展及自身利益有着至关重要的意义。 h 公司充分的认识到了这一点，并采取了一系列的举措，使自身的特长得以延续 和加强，为战胜对手，获得并扩大市场争取到了主动权。 1 ) 了解需求，调整自我 1 5 市场必须以顾客的需求为导向，由于社会、经济、环境等多方面因素的影响， 市场的需求总是在不断的发生变化。因此，企业的营销方向、销售产品必须也随 之而变化。不断地调整自我、以变化的眼光来看待市场，才能真正地适应市场， 使自身不断地取得发展； 2 ) 多种渠道，立体发展 任何公司，无论其实力是如何的强大，其内部资源终归是有限的。充分调动 外部的资源，能使其在满足自身利益的同时，也为公司创造更多的价值，而成为 公司的外部延伸，从而实现公司的多维全方位立体发展，为此h 公司发展了多 种销售渠道。多渠道的销售方式弥补了企业资源有限的缺陷，为企业在现有条件 下实现进一步的发展提供了一条新的思路。 h 公司充分认识到了这一点，并努力争取运用外部力量，来实现自己进一步 的发展。目前，h 公司在国内二十多个城市都有特约的经销商，并为经销商提供 技术、设备及供应上的全力支持。由于经销商的成功运作，h 公司在国内进一步 扩大了市场。 3 ) 开拓创新，保持领先 企业必须不断的开拓创新，才能真正做到保持优势，永不落伍。h 的传统锚 固系列产品如：h s l 系列、h v u 系列、h i t 系列等等，由于具有较高的技术含 量及技术优势，在建筑市场上取得了极大的成功。随着建筑技术的不断发展进步， 人们对产品的性能、环保、操作等各方面要求越来越高，h 如果不对自身的产品 性能及产品结构进行改造，那么迟早会被市场所淘汰。h 认识到了这一点，并采 取了积极有效的行动，不断的开发创新，使自己的产品更新换代，适应了市场， 赢得了利润。如以前的h v u 化学锚栓，其成分主要以对人体有害而且易挥发、 易渗透的环氧树脂为主，近几年来逐渐被建筑市场所冷落，h 早在几年前就研制 开发出了另一种无毒的无苯乙烯类树脂，很快就以其更优良的性能及无污染的特 性赢得了市场的青睐。h 不但对已有的产品结构进行改进和调整，同时还积极地 进行新产品的研制和开发。中国的建筑设计人员在进行固定设计时倾向于使用混 凝土预埋件，因此以后固定为主的h 产品往往容易被他们所弃用，h 根据这个 特点，于1 9 9 9 年耗巨资研制开发出了一种产品h d a 系列，该系列产品在用 于固定或安装时，其效果与混凝土预埋件相差无几，因此被称作后置式预埋件系 列。产品一经推出，就在市场上迅速推广开来。 1 6 4 ) 市场开拓，全面开花 h 充分利用自己品牌的优势，全力进行市场开拓。一方面，通过公司训练有 素的业务员、工程师的全面推动，使市场更进一步的了解h 产品及h 技术，另 一方面，积极地参与到国家建筑规范的编写工作，使h 技术与国内建筑技术达 到相互兼容的同时，还得到国家建筑技术规范及标准的权威支持，从而进一步得 到市场的认可。 3 、重点出击( c o n c e n t r a t i o n ) 前面已说到，任何企业的资源都是有限的，只有抓住重点，合理的利用资源， 才能用最小的投入获取最大的收获。 在中国的建筑市场中，