毕业设计（论文）-浅析华兴集团销售与应收账款的内部控制.doc

目 录 一、华兴集团销售与收款循环的现状.1 （一）华兴集团简介.1 （二）华兴集团特点.2 （三）华兴集团组织架构及营销体系.2 二、华兴集团销售与收款环节内部控制存在的问题及原因分析.4 （一）组织结构设计不合理.4 （二）权利和职责分配不合理.5 （三）销售价格不合理.6 （四）应收账款控制不严.7 （五）业务流程不合理.8 三、完善华兴集团销售与收款环节内部控制措施.8 （一）健全组织构架.8 （二）严格职责分工.9 （三）调整销售价格策略.10 （四）完善销售费用控制措施.10 （五）加强应收账款的管理.11 五、结论.11 参考文献.12 内容摘要 销售与收款是决定企业经营管理绩效的一个主要业务领域，它直接决定或 影响企业的资金效率和利润水平。中小民营企业发展的过程中往往更重视销售 业绩，而忽略了销售与收款环节的整体内部控制，尤其是最近几年信用方式的 普遍应用，导致企业的经营性风险日益增大。本文采用文献阅读法和逻辑分析 法，对以华兴企业为例，分析了我国企业的销售与收款循环的内部控制问题， 论文首先分析了华兴企业的基本情况；其次分析了华兴集团的销售与收款循环 内部控制问题；最后提出了完善华兴集团的销售与收款循环内部控制的对策。 【关键词】：内部控制；销售与收款；小型企业 1 浅谈华兴集团销售与应收账款循环的内部控制 一、华兴集团销售与收款循环的现状一、华兴集团销售与收款循环的现状 （一）华兴集团简介 华兴集团成立于 1997 年，公司总部位于广州市科技园，是一家专门从事自 动控制机电产品研发、生产、销售为一体的高科技公司。公司现在主要产品为 “华兴”步进电机驱动器、伺服电机驱动器、运动控制器、配套电源及其他五 大类，其中最为畅销的产品为步进电机驱动器、伺服电机驱动器，这两个系列 已有 20 多个品种。6公司建立运营十年来，产品已广泛应用于数控机床、激光 雕刻、电脑绣花、纺织印刷、包装机械、标记机、雕刻机、绕线机械、坐标测 量仪器、XYZ 三维工作台、机器人、医疗设备、陶瓷机械等行业中。 公司成立十年来产品主要是在国内市场销售，从成立初期至 2011 年，产值、 销量、利润率逐年增长，近年来各项业绩指标在业界名列前茅，2011 年公司的 明星产品步进电机驱动器华兴-4HB110 在国内市场占有率达 35%，公司的主要 产品系列步进电机驱动器系列在国内市场平均占有率达 25%。32011 年销售额 28，181，201.00 元人民币，实现利润 10，229，775.96 元人民币，公司成立十 年，从 2007 年至 2011 年公司发展迅速，销售额逐年上升，特别是 2011 年，由 于公司研发优化老产品，明星产品华兴-4HB110 的量产及技术得到进一步的提 高，使公司 2011 年利润率达 36%，公司其他产品系列亦销售稳步增长。公司 2007 年至 2012 年公司销售额、实现利润数据如表 1.1 所示： 表 1.1 2007 年2012 年销售收入与实现利润数据表（单位：元） 年份年销售收入年实现利润利润率 20077,985,610.002,555,395.0032% 20089,757,641.003,415,174.0035% 200912,873,610.004,505,763.0035% 201013,584,620.004,754,617.0035% 201128,181,201.0010,145,232.0036% 201224,785,366.004,461,365.0018% 数据来源：华兴集团内部资料 2 （二）华兴集团特点 1、企业小，职责分工不精细 由于企业本身人力和财力不足，在产品的广告和市场营销等各个方面投入 的资金和人力资源有限，部门机构设置简单，从而在人员职责分工上不精细， 常常有一人充当多面手的情况。4 2、经营范围单一，经营风险集中 华兴集团经营范围小，业务单一，客户分散，客户数多但业务量不大，常 无法分散经营风险，同时，相比大中型企业的管理，其经营管理相对简单，没 有复杂的程序化管理。 3、强销售、弱财务 华兴集团有着大多数小企业的特点，公司运营是以销售为导向的，在目前 的华兴集团的运营管理中，财务部门对企业经营战略等重大决策的影响力要远 远小于销售部门，包括公司高层管理者一直以来都认为销售部门是企业利润的 重要创造者，是所谓的“利润中心”，而将财务部门看成是“成本中心”。5 4、企业基本处于人治状态 华兴集团是私人创立的小型民营企业，企业的“一把手”既是所有者又是 管理者，具有很高的权威和号召力，拥有大部分事件的决策权，企业基本处于 “人治”的状态。这些基本特点决定了公司管理模式的特殊性。 （三）华兴集团组织架构及营销体系 1、公司基本组织架构 华兴集团是一家拥有自主研发、生产和销售能力的高科技公司。该公司的 产品种类和生产规模都不是很大，但却有着研发、生产、采购、销售、工程、 维修服务、财务、行政等职能部门，其中，销售部与研发部为公司的核心部门。 3 图 1.1 华兴公司组织架构图 数据来源：华兴集团内部资料 公司的股权结构十分简单，两位股东各持 50%的股权，根据公司的组织架 构，公司的设总经理及副总经理职务，由总经理总负责公司全盘业务，副总经 理对总经理负责，而实际情况是，正副总经理分工各有侧重，总经理主要负责 公司销售、行政人事、财务、采购、仓库及生产。副总经理由于是办公自动化 领域的技术专才，对步进电机、驱动器的研发具有十分丰富的经验，所以他主 要负责公司研发部、工程及维修（包括对产品销后的技术支持及服务、返修品 的维修等等）。虽然，名义上总经理负责全盘管理公司，但由于两位股东持股 数相同，而且副总经理负责的领域过于专业，总经理对此领域业务并不精通， 为平衡两位股东兼管理者之间的关系，便于公司对公司重大事宜做出决策，公 司请来两位股东的好朋友蒋总作为华兴集团的顾问，主要负责参与决策公司重 大事宜并规划公司发展战略等。 2、销售部门组织架构 由于销售部及研发部是公司的核心部门，尤其是销售部是公司现阶段的龙 头部门，销售业务直接影响到公司生存与发展的根本问题，有着其举足轻重的 作用。公司所有的营销工作由主管销售业务的总经理负责，下设销售部经理一 名，销售部根据区域共分为四个部，分别为销售一部、销售二部、销售三部、 销售四部，其中销售一部主要负责深圳及深圳周边广东各省市地区的客户市场， 销售二部主要负责以上海为中主的华东各省市地区的客户市场，销售三部主要 负责以武汉为中心的华中各省市地区的客户市场，销售四部主要负责以重庆为 4 主的西南各省市地区的客户市场，其中，销售二部设在上海，也称上海办事处， 专门接待与处理公司华东片区的客户市场业务，办事处人员配置一名销售主管、 二名销售人员及一名销售助理，其经营核算由公司总部财务部负责，由上海办 事处销售助理每日传真销售报表，月末传真销售月报表及上海办库存盘点表。 总部销售部另设销售助理二名，分别负责销售发货、售后服务咨询、销售回款 跟踪等各种协调工作。2 二、华兴集团销售与收款环节内部控制存在的问题二、华兴集团销售与收款环节内部控制存在的问题及原因分析及原因分析 销售与收款环节是企业运营的核心环节，企业对其销售部门的内部控制完 善、业务流程制定得当、内部牵制合理，不仅可以防止企业营销人员的舞弊， 更有利于提高企业内部管理水平。本章介绍分析华兴集团内部控制情况，基于 此，找出其销售与收款环节的内控管理及存在的问题。 （一）组织结构设计不合理 总经理与副总经理并没有明确的上下级之分，总经理管理销售、采购、生 产、财务、行政、仓库，而副总经理从其职能上来看，只能说是一个技术总监， 他只管理研发部及工程维修部，包括售后的技术支持，经营管理权基本上由总 经理一人承担而副总经理并没有太多地介入经营管理，而实际上副总经理也是 企业所有者之一。从组织架构来看，华兴集团的职权分配不均，这样势必造成 管理者之间不能有效地沟通，之前就是因为职权分配不均而导致原来的副总经 理钟先生另立门户，从而给华兴带来了前所未有的威胁。 华兴共有八个部门，偏偏缺乏独立的信用管理部门，客户订单由销售主管 审核是否符合公司的授权标准，销售主管实际担当了公司信用管理人员.由销售 管理者审查客户信用的做法，势必带来严重的后果-作为销售主管在销售业绩 最大化与公司利益发生冲突时，他也许会为了销售业绩而不顾客户信用是否符 合公司的授权标准，7可见，销售主管担当信用管理人员的角色是不合适的， 对公司有害无益.如果说由于小企业往往自身条件的限制，出于节约人力成本的 目的出发，没有专门设置信用管理人员一职，其信用管理也应该是总经理而不 是销售主管。 没有信用部门来管理企业“情报工作”，企业难以及时准确地收集有效的 市场动态信息。我们知道，华兴集团中销售人员很大一部分工作就是及时反馈 5 市场信息，包括来自于竞争对手方面的信息和来自于商家方面的信息等，但是 公司很难保证销售人员会足够忠诚足够敬业地加以反馈。有的销售人员纯粹靠 估计和猜测来汇报销售数据，甚至还为了达到个人目的而编造数据。这些行为 造成了销售数据系统的不可靠性比较大，使得企业难以及时准确地掌握有效市 场动态。这样就造成企业难以有效掌握销售终端资源。8企业一般都会通过销 售人员与商家相关人员建立良好的关系。如果销售人员不反馈终端资源的相应 信息，甚至把利用企业资源建立的关系转化成私人的关系，借此掌握这些销售 终端资源，那么企业营销政策的执行力难免会大打折扣，如果销售人员离开公 司，则会造成客户资源的流失。 （二）权利和职责分配不合理 华兴集团由于公司小、人手少，公司管理者为了能够尽量地节约人力成本， 在设置岗位时，常常是一人身兼多职，而对人员的岗位安排往往由老板说了算， 人事部并不能很好地发挥其工作职能。从内部控制管理的角度来看，华兴集团 的权利和职责的分配没有遵循不相容职务相分离的原则，主要存在以下问题： 1、工作职能重叠 从销售部经理、销售主管岗位责任描述中我们可以看到，销售经理与销售 主管及销售人员的工作上有所交叉，而且销售经理的职能上也有同销售主管重 叠之处，作为销售部经理应负责销售部门的管理工作，而不是具体地负责某一 区域的销售工作，华兴集团的销售部经理既是整个部门的经理同时也是深圳及 周边地区客户市场的主要负责人，这样的工作安排，不仅造成销售经理与销售 主管的工作内容重叠，而且还会出现销售部经理利用职务之便进行不公平竞争 的机率。 虽然华兴集团也设立了销售部经理、销售主管等相应职位，由于公司内权 力过于集中，往往是总经理“一句话”说了算，销售人员在遇到工作困难时， 往往会直接找到总经理本人解决，9这样，销售经理并未真正承担自己的责任， 却得到了相应的职务报酬，而且，销售各小组之间缺乏有效的地沟通，小组内 有职能重复的地方，导致企业内部控制环境弱化，公司在运行中产生大量内耗， 员工工作效率低下，责任心不强，增加了企业的经营成本。 2、不相容职务没有相分离 6 在华兴集团，销售与收款环节应适当分离的职位没有进行分离，例如：销 售部主管接受客户订单的人员同时是负责最后向客户追款和对账的人员之一； 发货通知单的编制人员同时负责货款的收取、产品的包装和托运工作；填制发 票的财务部会计同时担任发票的复核工作；应收账款的记账与核实同时为一人； 出纳既经手货币资立又负责与对账单的制作与处理，这些都极其严重的内部控 制漏洞，很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。 若要对这些相关环节进行有效监督与管理，解决的方法就是多设置人员岗 位，增加办事环节和程序，但是在华兴集团，内部控制并没有得到公司高层的 重视，他们认为内部控制就是不相容会计岗位的分离，理解得很狭义，甚至认 为加强内部控制，束缚了手脚，影响办事效率，是对自己人的不信任，容易造 成内部矛盾等。这些重要的岗位没有进行有效分离，对员工的工作不能实施有 效的监督与管理，很容易造成工作人员因为工作失误造成的差错或利用职务之 便贪赃舞弊。 （三）销售价格不合理 华兴集团至今为止没有一个完整的价格体系，只有一个由公司主管销售工 作的总经理参考了产品的成本及市场价后制定出来的一个华兴集团产品销售 指导价，该销售指导价格只是对公司各个产品由公司管理层定出的一个根据 产品成本价加适合利润后的一个销售指导价。 公司规定，在公司设定的销售底价的基础上，销售人员有下浮 8%及上浮 50%的权力，而且销售提成系数与销售利润率挂钩。显而易见，公司的此项规 定完全是鼓励销售人员在销售产品时以利润为导向，而且-8%50%区间很大， 给了销售人员太大的自由度，销售人员在报价时，考虑不同客户购买力的差异、 竞争程度的差异、企业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而 对不同的客户采取不同的价格。这种价格策略在使用公司产品的客户量少的区 域，在一定程度上增强产品在各个目标市场上的竞争能力，10但是，这样的价 格策略则对客户量大的上海等华东片区市场、深圳及周边区域市场秩序产生重 大影响，销售人员对不同的客户的销售价格不一样，会产生以下结果: 其一，有些客户则可能利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区 转移到高价格地区销售，进行“窜货”。其二，当某一客户或经销商发现其他 客户或经销商的供货价格更低，则会对销售人员失去信任感，影响日后的合作。 7 其三，客户或经销商如果提出要求平等享受最低价格的权利，企业很难提出强 有力的理由加以拒绝。 目前华兴集团出现的对客户差别对待，已引起部分被高价供货的客户的不 满。由于价格体系的混乱，曾经造成公司销售人员以批发价甚至以出厂价向最 终消费者出售商品、使得经销商的价格根本就没有竞争力，最终不得不放弃经 营该产品。尤其 2007 年出现 BD 公司这一强有力的竞争对手后，华兴集团为了 维持客户，保有原有的客户市场，与 BD 公司进行恶性的降价竞争将产品销售 出去，这样你降价我也降价，其结果必定是导致价格体系的混乱，恶性竞争将 两家公司都拉入无底的低价战的黑洞中。 根据华兴集团的具体销售情况，针对不同的目标市场制定不同的价格是必 要的，但是公司现在欠缺一个市场环境、供求关系相吻合的定价政策，这一定 价政策应该掌握一个基本原则，即不同地区的价格差异不足以对市场价格体系 造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让客户利用这种价格差在不同地区 市场上窜货的范围内。 （四）应收账款控制不严 华兴集团同样有着其他小型民营企业的“强销售、弱财务”的特征，华兴 集团的应收款管理政策存在着重大的缺陷，公司的对账工作是由销售人员完成， 而财务人员只与销售人员对账，每月是销售人员向客户发送对账单进行对账， 而财务会计只有回款体现在银行存款时才能核销应收账款，对于现金交易完全 处于失控的状态，财务部对应收账款的回款情况很大程度从银行收款记录及销 售人员处获得，若有现金交易，销售人员极容易与客户勾结舞弊，使得其实已 回收的应收账款在财务的账上变成了坏账呆账，造成公司资金及物资的流失， 企业应收账款的记录也不能保证其真实性、准确性。 华兴集团于 1997 年投产，1999 年和 2000 年连续两年被评为先进企业，但 到 2013 年时，该企业期末流动资产总额 2450 万元，而应收账款却达 1500 万元， 占流动资产总额的 61%，企业支付能力十分有限，先是工资无法按期限发放， 购货款推迟支付，最后到欠职工工资十多个月和货款无法支付。于是企业就出 现了一边是先进企业，一边却是职工叫苦连天，领导有苦难言的局面。那是为 什么呢?原因是企业的产值和销售收入都完成得好，所以企业连年受嘉奖，但因 8 应收账款陆续增加，企业的自有资金和原有银行贷款都被其他单位占用而无法 正常运转。 （五）业务流程不合理 1、成品出库缺乏控制 华兴集团成品出库前，由成品仓库管员根据销售发货通知单编制发货通知 单，然后填写出库单出货，填制发货通知单、出库单、发货人员同为一个，没 有第三个人进行复核，这是企业内部控制制度中明显的缺陷。 2、销售发票缺乏严格的控制 销售发票是会计正式记录销售收入的标志，若对其控制不严，会导致企业 财务状况反映不实和舞弊行为，华兴集团开票环节显然没有按照内部会计控制 规范的程序办理：首先，发票的开具应该是某笔交易完成后，单据流转至财务 部会计处进行开票，而不是由销售助理向销售部经理提出申请，销售部经理审 批后由财务部会计开具，这样会容易造成销售交易可能没有及时地入账。再者， 开具发票时，财务部应根据销售部门的销售订单、销售通知单以及发货单为准， 而不是只见到销售部经理审批过的销售通知单就开具发票，没有与客户订单及 仓库的发货单相核对，这样的流程会导致部分销售收入账没有及时入账或根本 没有入账，也很有可能发票上的数量可能与实际发运的货物数量记录不符或重 复开票，华兴集团这一层面的内控制存在问题。 三、完善华兴集团销售与收款环节内部控制措施三、完善华兴集团销售与收款环节内部控制措施 （一）健全组织构架 企业内控目标的设定旨在为企业内部控制制度提供一个运作的导向，组织 结构是内部控制的实施载体，其设置的合理性和运行的效率性直接关系着内部 控制目标的实施效果。合理的组织结构设置，可以加强部门之间的合作和制衡， 能充分体现职责分工、相互牵制的原则。合理的组织结构，有助于建立良好的 内部控制环境，提高内部控制方法的实施效率。 从华兴集团总体的组织架构来看，总经理副总经理各自为政，双方没有达 到良好的沟通，责权利分配不均，容量造成管理者心态的失衡，顾问应该起辅 助作用，而不是两个股东之间的起平衡作用的一个角色，亦不应作为公司重大 9 事宜的决策者之一。企业高层管理者的和睦相处，才能造就企业员工和谐相处 的环境。 公司应设立名符其实的总经理职位，负责公司全盘管理的工作，副总经理 亦应该全面地参与经营管理，而不是象现行的组织架构及分工安排，总经理负 责的部门和领域副总经理不能参与，而副总经理负责的技术研发、售后技术支 持方面，总经理不会过多地介入，这样会直接导致公司内部信息沟通与交流的 极度不畅，而且信息的相互封闭也会给公司的发展带来极大的障碍。之前的公 司另一股东兼副总经理就是岗位设置不合理，而且责权利分配不均而离开公司 另立门户，更是带走了一批精英力量，不仅给华兴造成巨大的损失，而且其新 成立的公司成为华兴集团的最强有力的对手。鉴于以前的经历，作为一个现代 化企业，华兴应根据其实行运行状况科学地调整组织架构。 调整后的组织架构中，总经理与副总经理岗位职责有较大的调整，特别是 副总经理这一职务，由原来只是主管研发、工程与维修、技术支持几个部门的 工作，现纳入到公司整体的运作管理中来，总经理作为公司的一把手，对公司 的运营进行全盘的管理，包括其原先未曾涉及的技术及研发部门，公司高层管 理由总经理及副总经理组成，公司顾问对公司高层管理者在经营及决策、日常 管理中出现问题及矛盾给予咨询与调解。调整后的组织架构明确了各岗位在公 司组织架构的中位置，而且其扁平化的设计比较适合小企业的特征，利于各部 门能及时由下而上反映与汇报问题，也有利于公司高层管理者的政策及思路快 速在公司内自上而下的推行。 （二）严格职责分工 首先，明确各岗位责任，应赋予销售部经理相应的权力以便对下属进行监 督和管理。工作重点应根据职务的等级和负责的范围有所侧重，销售部经理不 应再负责某一区域的具体的销售工作，应交由该区域的销售主管和销售人员负 责，销售部经理应更多地侧重于营销方案的策划、销售团队的管理、销售计划 的管理等等与其职位相对应的管理职能，销售部经理与销售主管工作内容重复 之处，应划分出来由销售主管来负责。 其次，着重解决企业内不相容职务分离的问题。不相容职务指集中于一人 办理时发生差错的可能性就会增加的两项或几项职务。不相容职务分离指对不 相容职务分别由不同部门或人员来办理。中小企业因其规模和人员数量的特殊 10 性，无法做到专职专人负责，所以加强不相容职务分离控制，增加岗位设置的 牵制性就显得尤为重要。因此，在信用控制方面，华兴集团应成立独立的信用 部门来负责公司的信用控制工作。在对账方面，除了销售人员与客户对账外， 财务部会计每月也会将对账单传至客户处与客户对账，从而加强对应收账款的 真实性、正确性监督。发货通知单可由成品仓库的管理员签发，而出库单的填 制则应由另一人负责，成品仓库或增加一名人手或从五金仓库出货较少的仓库 管理员兼任。另外，财务部开具发票的工作由财务部会计负责，而复核的工作 则就由会计主管负责，或负责财务管理的总经理助理负责；应收账款的记录由 财务部会计负责，而核实工作则应由财务部主管或主管财务工作的总经理助理 负责。 第三，强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，并建立有效的激励机 制。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善。 企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部控制制 度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控 制制度不能执行或不能完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对于严 格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励；对于违规、违章的，坚决 给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力结合，才 能最终达到内部控制的目的。在一般情况下，处理每项经济业务全过程或者在 全过程的某几个重要环节都规定要两个或者两个以上部门、两个或两个以上工 作人员分工负责，起到互相制约的作用。 （三）调整销售价格策略 稳定有序的价格政策是公司市场操作的关键，华兴集团在销售过程中价格 体系混乱，严重影响产品的市场竞争力，没有适应市场需求的价格体系是窜货、 区域销售人员舞弊的重要的原因，而且华兴集团成立十年之久，公司却一直沿 用着公司建立初期时就使用的销售价格指导价作为销售人员给客户报价的基础， 这样的价格销售表已远远不能满足公司现在面临市场的需求，建立价格体系才 能使公司更持续地发展，同时也能稳定与客户的关系。 11 （四）完善销售费用控制措施 销售费用是影响毛利率的重要因素之一，所以销售费用的计划控制影响到 销售利润率的达成，所以销售费用应在每年年初在做销售计划时，销售费用也 应作为其中的一项纳入到销售计划执行方案中去。其提出计划额及分配时，要 注意销售费用与销售收入之间的关系，同时充分考虑行业内其他竞争对手该方 面的信息。 还要对其的控制执行情况进行定期的检查。首先，公司应对销售费用的计 划的控制召开定期月度自查会议，预算小组也应在会议上向各销售区域负责通 报费用计划执行情况，对已超支费用计划的小组提出预警。再者，各销售区域 负责人应自制费用控制进度表，如果到了某一阶段，发现费用开支不正常时， 应及时地查找原因，并采取相应的措施，控制费用的过速增长，如：减少差旅 支出、缩减业务招待费支出等。尽量按计划进度来控制销售费用的支出，根据 公司淡旺季的业务情况有针对性地进行销售费用支出量的调整。 （五）加强应收账款的管理 做好应收账款记录工作，保证会计记录赊销交易的真实性、准确性、完整 性。应收账款的凭证和记录提供的信息主要分为两大类：一是涉及经营管理方 面的，属于管理会计的范畴；二是涉及财务会计报告方面的，属于财务会计的 范畴。赊销业务从开始意向的达成，合同的签订一直到应收账款的回收应由充 分的凭证和记录来反映和控制，这些凭证和记录来自不同的部门，有信用管理 部门、销售部、仓库、财务部等，各部门在建立岗位责任制的基础上要重视、 完善和保护这些凭证和记录。 财务部应每月定期给顾客寄送对账单；由独立人员对