（产业经济学专业论文）水平型战略联盟模式选择研究——以长株潭区域战略联盟为例.pdf

摘要 随着竞争全球化，技术创新速度的加快，在日益激烈的竞争环境 下，竞争中的企业逐渐展开了越来越多的合作，一些同行业企业的生 产或服务互相替代，由此组成了水平型战略联盟。 本文基于最常见的联盟模式分类方法，即股权式和非股权式战略 联盟的模式，对长株潭区域水平型战略联盟模式选择问题进行了实证 研究。 本文提出了关于水平型战略联盟模式选择的概念模型以及相关 的假设，通过初始问卷的预测试得n d , 样本，并对小样本进行探索性 因子分析，然后形成大样本并进行可靠性分析，从实证角度验证了模 式选择影响因素资源投入、竞争强度、风险感知以及企业能力的维度， 并通过结构方程模型( s e m ) 的方法对假设进行了验证。实证所采样 的范围是长株潭区域即将组建或已组建水平型战略联盟的企业。 结果说明，资源投入、竞争强度、风险感知、企业能力和联盟模 式选择偏好之间存在着紧密的联系。公司管理者对战略联盟模式选择 偏好受到管理者对未来联盟风险的主观评价以及企业自身能力的影 响，而公司向联盟中的资源投入以及战略联盟的竞争强度是影响管理 者对风险主观评价的重要因素。在进一步的研究中，本文还对长株潭 区域内企业与竞争对手组建战略联盟开展合作提出了一些有用的建 议，并对未来的研究做出了展望。 关键字：战略联盟，水平型联盟，模式选择，股权联盟，非股权联盟 a bs t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dg r a d u a li n t e n s e c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，m a n ym u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ss t a r t e dw i t h s t r a t e g i ca d j u s t m e n t so ne n t e r p r i s ec o m p e t i t i o nr e l a t i o nf o rt h es a k eo f t h e i r so w nn e e d s ，t h a ti st u m i n gt h ec o m p e t i t i o no fo p p o s i t i o nt ot h e c o o p e r a t i v ec o m p e t i t i o n ，g r a d u a l l yf o r m i n g h o r i z o n t a ls t r a t e g i ca l l i a n c e b a s e do nt h em o s tc o m m o na l l i a n c em o d eo fa l l i a n c ec l a s s i f i c a t i o n m e t h o d s ，n a m e l yt h ee q u i t yh o l d i n ga l l i a n c ea n d t h ec o n t r a c t u a ls t r a t e g i c a l l i a n c ep a t t e r n ，t h i sa r t i c l em a k et h ee m p i r i c a ls t u d yf o rt h es e l e c t i o no f “c h a n g - z h u t a nd i s t r i c t h o r i z o n t a ls t r a t e g i ca l l i a n c es t r u c t u r em o d e t h i sp a p e rp u tf o r w a r dt h eh y p o t h e s i sa n dt h ec o n c e p t u a lm o d e l a b o u tt h es e l e c t i o no fh o r i z o n t a ls t r a t e g i ca l l i a n c es t r u c t u r em o d e ，o b t a i n s t h es m a l ls a m p l et h r o u g ht h ei n i t i a lq u e s t i o n n a i r ep r e - t e s t s ，a n dc a r r i e d o u tt h ee x p l o r a t o r yf a c t o ra n a l y s i so nt h es m a l ls a m p l e s ，t h e n ，w eg e tt h e l a r g es a m p l ea n dc a r r i e so u tt h er e l i a b i l i t ya n a l y s i so ni t c o n f i r m st h e s t r u c t u r eo p t i o nm a k et h ei n f l u e n c eo nt h er e s o u r c ei n p u t s ，c o m p e t i t i o n i n t e n s i t y , r i s kp e r c e p t i o na n de n t e r p r i s ea b i l i t yd i m e n s i o n sf r o mt h er e a l d i a g n o s t i ca n g l e a n d c a r r i e so u tt h ev e r i f i c a t i o nt ot h es u p p o s i t i o n t h r o u g ht h em e a n so f s t r u c t u r ee q u a t i o nm o d e l ( s e m ) i ne m p i r i c a ls t u d y , t h es c o p eo fs a m p l i n g i n c l u d i n gt h e “c h a n g - z h u - t a n d i s t r i c t o f h o r i z o n t a ls t r a t e g i ca l l i a n c ee n t e r p r i s e sa l r e a d ye s t a b l i s h e do rs o o nt ob e e s t a b l i s h e d t h er e s u l ts h o w st h a tr e s o u r c ei n p u t s ，c o m p e t i t i o ni n t e n s i t y , r i s k p e r c e p t i o n ，e n t e r p r i s ea b i l i t y a n da l l i a n c em o d ec h o i c ep r e f e r e n c e b e t w e e nh a sc l o s er e l a t i o nw i t he a c ho t h e r t h ec o m p a n ym a n a g e r s p r e f e r e n c e f o rt h ec h o i c e so f s t r a t e g i c a l l i a n c em o d ei s s t r o n g l y i n f l u e n c e db yt h ef u t u r ea l l i a n c er i s ks u b j e c t i v ea p p r a i s a la sw e l la st h e e n t e r p r i s ei t so w na b i l i t y , b u tc o m p a n y sr e s o u r c e si n p u t st ot h ea l l i a n c e a sw e l la st h es t r a t e g i ca l l i a n c ec o m p e t i t i o ni n t e n s i t yi sc o n s i d e r e dt ob ea v e r yi m p o r t a n tf a c t o rt ot h er i s ks u b j e c t i v ea p p r a i s a lf r o mt h em a n a g e r s i nt h ef u r t h e rr e s e a r c h ，t h i sp a p e rh a sa l s oh a sa l s op u tf o r w a r ds o m ev e r y u s e f u l s u g g e s t i o n f o r c o o p e r a t i o n b e t w e e nt h ee n t e r p r i s e s i n “c h a n g z h u t a n d i s t r i c t a n dt h e i r c o m p e t i t o r s i nv i e wo fc r e a t i n g n s t r a t e g i ca l l i a n c ed e v e l o p m e n t ，a n dm a k e st h ef o r e c a s t t ot h ef u t u r e r e s e a r c h k e y w o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，h o r i z o n t a la l l i a n c e ，m o d es e l e c t i o n ， e q u i t yh o l d i n ga l l i a n c e ，c o n t r a c t u a la l l i a n c e i i i 硕十学位论文 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 伴随着竞争全球化，技术创新速度的加快，一个企业无法具备所需的一切资 源，因而必须走向合作，合作的范围不断扩大，形式也在不断增加，战略联盟伴 随着这种情况逐步的成为种重要合作形式。在已有研究中，世界国民生产总值 在2 0 世纪8 0 年代术有l 3 被纳入了世界分工体系，其中就有超过百分之五十的 价值是联盟创造的( n o o t e b o o m ，1 9 9 9 ) 【1 1 。二十世纪末，战略联盟的数目迅速 增长，在本质上导致竞争发生的巨大的变化，竞争中的企业逐渐展开了越来越多 的合作，一些同行业企业的生产或服务互相替代，由此组成了战略联盟，我们把 这种联盟称为水平型战略联盟。在水平型战略联盟中，联盟成员间的关系由于竞 争与合作的共同存在而变得极其微妙，本文将专门针对这类特定的联盟类型进行 分析。 在水平型战略联盟的运营和管理中，模式的选择是一个重要环节。选择一个 正确的联盟模式，不但能决定战略联盟最后成功与否，而且关系到联盟成员能否 实现互补和协同发展，所以战略联盟模式的选择是联盟过程中的重中之重。在已 有文献中，主要都是从风险感知、资源投入、交易成本等角度战略联盟模式的选 择进行的探讨。公司资源理论认为，企业对联盟投入资源的类型决定了其对联盟 模式的选择( d a stk ，2 0 0 0 ) 【2 】。交易成本理论认为，由于不同模式的建立和治 理成本不同，并且组建联盟后的控制成本也不同，企业也会从成本方面对进入联 盟后模式的选择进行考虑( p a r k h ea ，1 9 9 3 ) 【3 】。联盟风险方面的研究中，因为 联盟选择每种模式都具有不同的特性，而企业进入联盟后可能发生的风险的类型 和大小都不同，管理者通过主观评判来决定不同的避免风险的方法，所以管理者 选择的模式也不同( d a stk ，1 9 9 6 ) 【4 】。 在国内，已有研究认为如果只从资源投入或风险感知的角度对战略联盟模式 选择进行研究有很大的不足之处，所以有学者提出将资源投入、风险感知以及模 式选择三者之间的联系进行研究( 刘益等，2 0 0 3 ) 【5 1 。联盟模式的选择在一般的 战略联盟中，风险是一个重要影响因素，而企业投入的资源不同又是影响到未来 风险的一个重要因素。企业中的管理者对于战略联盟未来风险的主观评判由于企 业投入的资源重要性不同而不同，由此影响到其战略联盟模式的选择。据此，刘 益等学者提出了由风险、资源和联盟模式选择之间关系的概念模型并给出了证 明。上述研究都是针对般的战略联盟的，而在水平型战略联盟中，企业管理者 硕士学位论文第一章绪论 对于联盟风险的判断会对模式的选择产生影响吗? 又有哪些因素影响到企业管 理者对于风险的判断呢? 而且，企业管理者不可能仅从风险判断这一角度出发来 进行模式的选择，企业自身的能力也应当是要结合考虑的重要因素，这一因素是 怎样对模式选择发生影响的呢? 为此，本文特提出基于水平型战略联盟的联盟模式选择概念模型，并以长株 潭区域内参与水平型战略联盟的企业为主要调查对象，通过实证的方法对这一模 型进行验证。相信研究结果能为将进入或已组建水平型战略联盟的企业给出很大 的帮助，有利于提高企业管理者对于企业进入联盟时模式选择的水平。 1 2 主要研究内容、方法及技术路线 本文的研究目的在于： 1 系统梳理总结前人对于水平型战略联盟模式选择的研究成果，全面分析战 略联盟模式选择的影响因素，如资源投入、行业竞争强度、风险感知、企业能力 等，并对这些影响因素进行分类筛选和整理，明确其作用机理。 2 通过问卷的形式开展调查研究，对影响因素的作用方式、程度进行实证分 析，运用结构方程模型方法，构造出水平型战略联盟模式选择的基本模型，最终 得出联盟模式选择的策略及政策建议。 本文的主要研究内容是： 本文在对一般性的战略联盟模式选择已有研究的基础上，提出了水平型战略 联盟中联盟模式的选择主要受到资源投入、竞争强度、风险感知、企业能力四个 方面的影响。第一，在资源投入中，公司资源理论认为战略联盟由于成员企业间 投入的资源的互补性越强促使战略意义的提升，使之在竞争中获得优势。第二， 在竞争强度中，企业面临的是行业和行业内两方面的竞争，竞争强度的强弱导致 管理者对未来的风险评判不同。在本文研究中，竞争强度作为新引进的一个重要 因素，将加以重点分析。第三，在风险感知中，由于联盟中企业对联盟投入的资 源不同，以及企业在行业内外面临的竞争强弱不同，导致企业管理者未来的风险 评判的不同，从而影响企业在联盟中模式选择的不同。第四，在企业能力中，企 业的能力是指企业自身所具有的优势，以及在建立联盟时或在联盟的维持钟获得 较高联盟地位的一种核心竞争力。最终建立如图1 1 所示的关系模型图： 2 硕一l 学位论文第一章绪论 图l - 1 本文的关系模型图 ( 1 ) 资源投入 公司资源理论中，战略联盟由于成员企业间投入的资源的互补性越强促使战 略意义的提升，使之获得竞争优势( 孟卫东等，2 0 0 4 ) 【6 1 。整合联盟成员的资源 是战略联盟建立动机的一个重要因素。由于联盟在获取资源方面做的更方便和低 成本，战略联盟比合并和并购更具有获取资源的能力( l e i ，1 9 9 3 ) 7 1 。b a d a r a c c o 发现由于企业具有独特的资源促使企业加入战略联剧8 1 。互补的资源和能力上的 互助是战略联盟最终稳定的一个重要前提条件( p a r k h e ，1 9 9 1 ) 9 1 。另一方面， 一个企业通过组建或进入战略联盟，能够共享其它企业的技术或物质资源 ( h a m e l ，1 9 9 1 ) 【1 0 】。因此，企业在无法获得其他企业独有资源的时候，对战略 联盟的需求就出现了。 d a s 和t e n g 从能否受到产权保护的角度出发，将企业投入的资源分为知识 资源和产权资源两大类，其中知识资源包括管理资源、组织资源和技术资源，产 权资源主要包括财务资源和物质资源( 1 9 9 9 2 0 0 0 ) 。企业管理者对企业未来风险 的类型和强弱的评判由于企业对战略联盟投入资源的类型和数量的不同而不同， 风险感知的不同进而影响到联盟模式选择的不同。 ( 2 ) 竞争强度 水平型战略联盟种，竞争与合作同时存在。m i n gz e n g ( 2 0 0 3 ) 【1 0 】的实证研究 结果表明行业内的竞争越强，竞争双方合作的意向越低。而行业内外竞争强度的 强弱影响到最终利益的分配，从而对联盟成员在联盟过程中的积极性以及未来风 险的主观评判产生影响。在联盟的合作过程中，存在价值创造和价值分配两个过 程，成员间通过合作实现原来单个企业所无法达到的目标后，成员又开始分配预 期的合作利益( h a m e l ，1 9 9 1 ；y o s h i n oa n d r a n g a n ，1 9 9 5 ) 1 l 】。在水平型战略联盟 中，竞争强度可以分为行业间和行行业竞争强度，行业间竞争强度( i n t e n s i t yo f c o m p e t i t i o n ) 影响着行业内联盟内成员的未来战略，行行业竞争强度影响着联盟 成员间的资源共享，都会对联盟中企业的联盟模式选择产生影响。 ( 3 ) 风险感知 组建战略联盟和联盟持续中，风险从始至终是一个重要的影响因素。风险是 3 硕士学位论文第一章绪论 没有预料到或负面的状况( m i l l e ra n dl c i b l c i n ，1 9 9 6 ) 0 2 1 。在已有的研究中，企 业进入战略联盟后的风险如何共同担当和控制被作为一个评判的重要标准 ( k o g u t ，1 9 8 8 ) 0 3 】。有学者将投资过程中风险的降低作为刺激联盟组建的关键 因素( h a g e d o o m ，1 9 9 3 ) 1 4 】，还有学者将如何控制和降低风险作为研发联盟形 成的一个重要考虑因素( g u l a t i ，1 9 9 5 ) 1 5 j 。r i n g 和v a nd e v e n ( 1 9 9 4 ) 提出了在组 建联盟的过程中联盟成员面临着绩效风险和关系风险【1 6 1 。关系风险是合作过程中 合作伙伴不遵守原则的可能性。绩效风险指即使联盟成员间合作过程遵守原则的 情况下，联盟最终失败的可能性；关系风险的主要表现是联盟成员间的机会主义 行为( w i l l i a m s o n ，1 9 8 5 ) 【1 7 1 。 本文中的风险感知的影响就是绩效风险感知和关系风险感知共同对联盟模 式选择过程产生的影响。由于股权式战略联盟与非股权式战略联盟避免各种风险 的能力不同，所以联盟成员必然会根据其所面临风险的类型、强弱或发生概率而 产生不同的评判，再对战略联盟的模式进行选择。联盟未来风险的降低应来自于 正确的联盟模式选择。 ( 4 ) 企业能力 目前，国内外针对联盟中企业能力的研究基本上还处于起步阶段，仅有郑胜 华、徐金发等少数几人对此进行过研究。 我们可以发现，目前，对于企业联盟能力的研究还远未成熟，而关于水平型 战略联盟中联盟能力的研究就更加少了，然而企业的联盟能力是企业获取联盟绩 效的重要因素之一，因此，清楚地认识联盟中企业自身的能力能够帮助企业更加 有效地利用战略联盟，提高联盟地位，获取更多的利益。为了使本文的研究更加 清晰，在总结前人成果的基础上，特对联盟企业能力做如下定义：企业的能力是 指企业自身特有的核心竞争力，在联盟的组建或持续过程中获得较高联盟地位的 能力。 本文的研究思路是： 首先，根据文献研究进行理论的梳理，找到水平型战略联盟模式的特点，对 影响模式选择的各种因素进行分析，影响机理进行分析，提出资源投入、竞争强 度、风险感知和企业能力四个重要的影响因素，确定这四个因素的具体测量方法。 然后提出假设，确定各个因素对模式选择会产生怎样的影响，以及进行问卷的设 计，设计完成后进行预测试，确定指标的信度和效度。最后进行正式的问卷调查 和分析，测量其信度和效度，并使用结构方程来构造模式选择模型，最后验证前 面提出的假设，并根据结论提出对策和建议。 本文的研究方法是： 本文中的实证研究采用的问卷调查法( s u r v e y ) ，设计研究假设，通过问卷 4 硕卜学位论文 第一章绪论 的调查获取相关数据，再对获取问卷样本的数据进行统计分析，最后根据分析的 结果验证最初提出的假设，并总结研究结论以及提出相关建议。 最初将查阅大量的相关文献，分析已有研究中的使用方法和结论，然后根据 本文的研究特点进行相应改进，提出关系模型和相关假设。 在问卷的设计阶段，设计的指标都是在查阅文献的基础上总结前人的研究综 合提炼而来，某些实践性强的指标则直接借鉴。 为了确保受访者能正确弄懂问卷中的各项指标提问，调查之前对初始问卷进 行了预测试并进行了修改完善。然后在小范围内进行小样本调查并对调查的数据 进行信度和效度分析，根据分析结果对初始问卷做进一步的修改完善，再用修改 完善后的正式问卷进行大样本调查分析。 在对假设的验证中，我们采用的是结构方程模型( s t r u c t u r a le q u a t i o n m o d e l i n g ) 的方法。 在本文中，使用的统计工具有两种s p s s l 3 0 用于样本数据的信度和效度分 析：a m o s 4 0 用于分析结构方程模型和验证研究假设。 综合上面的分析，便可以得到本文的技术路线如图1 2 。 1 3 国内外研究现状综述 图1 - 2 本文技术路线图 l 、水平型战略联盟的研究现状 目前，很多学者们已经对战略联盟进行了各方面的研究：战略管理理论、合 5 硕上学位论文第一章绪论 作竞争( c o o p e r a t i v ec o m p e t i t i o n l 2 2 】理论、价值链理论、企业能力理论、交易费 用理论等。龙勇等人已从实证方面研究了技术型战略联盟的问题。 上世纪末开始，战略联盟中竞争与合作并存的现象逐步形成，很大的影响了 经济状况( d u s s a u g e ，1 9 9 9 ) 2 3 】，如汽车制造业巨头福特、丰田、g m ( 通用汽车) 等竞争对手间密切的合作。因此，不断变化的商业现实已经不能由原本单一的竞 争理论或合作理论来解释，由此出现了水平型战略联盟的研究。n o v e l l 公司c e o n a d a r 最早提出“竞合”一词，他提出企业应采取一种新的战略模式：合作并竞 争。竞合这一概念出现在战略研究领域，它是两个或多个处于相同行业的企业结 成的一种战略联盟形式，企业间通过相互竞争与共同合作以实现一个特定的目标 ( b r a n d e n b u r g e ra n dn a l e b u f f , g o m e s - c a s s e r e s ，19 9 6 ：h a r b i s o na n dp e k a r ，19 9 8 ) 【2 4 】 o 水平型战略联盟是战略联盟中的一种特殊联盟形式，它是指原本处于竞争地 位的各方在战略上为了长远利益而采取协同行动的联盟( b h a r a ta n ds r i n v a s ，1 9 9 5 ) 【2 5 】。这种联盟在行业内不会破坏市场效率，但由于这种联盟建立于具有竞争关系 的企业间，由于机会主义的存在，又会容易发生背叛联盟成员合作的行为。 已有研究中，很多都是研究水平型战略联盟形成动因的文献。很多学者认为 是组织学习能力、知识、能力、互补产品及资源来源于同行业竞争对手，与对手 合作可以共享资源，拓展市场，促进知识的利用和延续( j o r d ea n d t e e c e ，1 9 8 9 ) 2 6 1 。 一些行业技术的不确定性也促使竞争对手间结成战略联盟( j o r d ea n dt e e c e ，1 9 8 9 ) 【2 6 】。在竞合系统( g i o v a n n i ，2 0 0 2 ) 【2 7 】中，价值的创造( v a l u ec r e a t i o n ) 是推动与竞 争对手合作的重要因素。企业在共享关键资源、共同开发过程中的互补和分散风 险也是水平型战略联盟重要动因( g a r r a f f o ，2 0 0 2 ) 2 8 】。但是，关于水平型战略联 盟的其他方面的研究却十分少，对水平型联盟内部的许多问题都还没有深入，比 如模式的选择，稳定性的维持以及组织运营和风险的规避等方面，都没有形成独 特的理论架构，而是依附于一般性战略联盟理论之上。 目前，龙勇等学者已经提出了水平型战略联盟较为正式的定义是：为了增强 企业的竞争实力，由在同一市场上有着相同或类似的产品和服务的企业，在生产 经营的某一环节上进行合作，通过加强合作来减少企业之间不必要的虚耗，使之 更加有效地参与市场竞争，获取额外的收益的联盟形式( 龙勇等，2 0 0 6 ) 【2 9 1 。 2 、联盟模式选择的研究现状 目前对于战略联盟研究的文献中，模式的选择是战略联盟研究的热门问题。 主要集中在两个方面：战略联盟模式如何分类( o l i v e r c ，1 9 9 0 ；y o s h i n om y 等， 1 9 9 5 ：d u s s a u g ep 等，1 9 9 5 ) 3 0 j ，以及战略联盟模式的选择。 在已有的文献中，对战略联盟的模式分类有许多种，包括联合r & d 、r & d 6 硕上学位论文第一章绪论 协议、联合营销、联合生产、股权式合资、股权参与式联盟、等。战略联盟模式 的分类方法也有很多种。k i l l i n g ( 1 9 8 8 ) 将联盟分为三类：非传统形式的合同，相 互参股联盟和股份合资企业【3 l 】。鼬n g 和v a nd ey e n ( 1 9 9 2 ) 将联盟分成了周期性合 同和合作合同【3 2 1 。目前关于战略联盟模式研究最普遍的分类法是股权式的联盟和 非股权式的联盟( o s b o r n 等，1 9 9 0 ；t e e c e ，1 9 9 2 ) 3 3 1 。其中股权联盟是指联盟 行为中存在股权参与的联盟形式，可分为合资公司和相互持股型战略联盟，而非 股权联盟则是指联盟行为借助契约维持，不存在股权参与的联盟形式。对于非股 权联盟，m o w e r y ( 1 9 9 6 ) 等人将其分为两种：单方契约基础上的；双方契约基 础上的p 4 1 。本文将战略联盟模式分为股权式的战略联盟和非股权式的战略联盟， 亦即r j v 和c l a 。股权和非股权战略联盟模式具体的涵盖范围，如表1 1 所示： 表1 1 战略联盟模式分类 对等股权合作不对等股权合作合资 股权联盟 互相持有盟友公司 少量股份 单向持有盟友公司少量股相互持股战略联盟 份 双边契约型 战略联盟 联合生产 联合r & d技术交流 联合营销 非股权联盟 单边契约型 战略联盟 许可证分销协议转包 前文已提到，目前学术界主要是从资源投入、感知风险和交易成本三个角度 来进行研究： 在资源投入的研究中，经过整合各方资源，战略联盟的组建可以创造出企业 独立经营无法创造的价值( b r a c e ，2 0 0 0 ) 【3 9 1 。e i s e n h a r d t 认为战略性资源的需求 驱动了战略联盟，当各方同行业企业的竞争地位都处于较弱或较强时，战略联盟 最容易建立( e i s e n h a r d t ，1 9 9 6 ) 1 4 0 l 。企业的资源有多种类型， m i l l e ra n d s h a r n s i e ( 1 9 9 6 ) 在公司资源理论的基础上，将企业投入的资源划分成了两种：基 于所有权的资源，这是企业的受法律保护资产，企业对这些资源享有明确的所有 权或使用权；基于知识的资源，这是公司的无形资产，它通常包括核心技术、 管理能力等不明确或不易模仿的资源】。两者之间关键差异在于：前者受到法律 保护，后者却很容易被转移。d a sa n dt e n g ( 2 0 0 0 ) 从联盟中资源搭配的角度对战略 联盟的模式选择偏好进行了研究，提出战略联盟模式选择的重要因素是企业对联 盟投入的资源类型。公司资源理论认为，联盟中的企业一方面要获得取联盟其他 成员有价值的资源，另方面又要保护自身的有价值资源。因此，联盟模式就要 7 硕士学位论文第一章绪论 有效的平衡这两方面问题。所以，联盟中各方投入的主要资源搭配决定了企业的 战略联盟模式选择偏好。他们的研究结果如表1 2 所示。 表1 2 从资源组合角度对战略联盟模式选择偏好的研究 a 企业的主要资源类型b 企业的主要资源类型a 企业的模式选择偏好 股权式战略联盟 基于知识的资源 基于所有权的资源 ( 合资形式) 股权式战略联盟 基于所有权的资源基于知识的资源 ( 参股式战略联盟) 基于知识的资源基于知识的资源非股权式战略联盟 非股权式战略联盟 基于所有权的资源基于所有权的资源 ( 单边契约式联盟) 在感知风险角的研究中，一般将战略联盟中存在的风险分为关系风险和绩效 风险，关系风险指联盟中成员由于机会主义行为的发生导致联盟失败的可能性， 绩效风险是指联盟成员之间遵守原则但联盟最终失败可能性。 在风险主观评判的角度对战略联盟的模式选择偏好的分析中，国内学者刘益 等人( 2 0 0 3 ) 利用风险评判的大小对战略联盟的模式选择进行了研究，认为股权式 战略联盟降低了总风险的规避程度。郑胜华( 2 0 0 1 ) 和严浩坤等( 2 0 0 4 ) 从两种感知 风险的高低组合分析战略联盟模式选择的情况【3 7 】【3 8 1 ，如表1 3 所示。国外的研 究学者则认为，两种风险同时存在，非股权式战略联盟模式控制绩效风险比股权 式战略联盟更有效；相反，股权式战略联盟模式对关系风险的控制比非股权式战 略联盟更有效，如表1 3 所示。 而在交易成本理论方面，企业间联盟合作是一种介于行业间和行业内的混合 组织形式。当行业间竞争带来的交易成本达不到行业内时，就选用战略联盟这种 中间组织形式( w i l l i a m s o n ，1 9 9 1 ) 3 5 1 。而通常企业倾向于选择能有效控制交易 成本的战略联盟模式。交易成本的主要影响因素是技术的不确定性、行为的不确 定性和资产专用性( w i l l i a m s o n ，1 9 9 6 ) 3 6 1 ，在专用资产在联盟中占主导地位时， 股权式战略联盟成为首选；而研发型等技术密集程度较高企业通常需要较大的组 织灵活性，非股权式战略联盟又更合适；行为的不确定性程度越高又导致企业倾 向于选择股权式战略联盟。 从交易成本角度对战略联盟模式选择的研究存在很大的局限性，首先，它忽 视了价值最大化的问题。其次，还没有考虑到组建股权式战略联盟所带来的管理 成本增加的问题，由此可知，所以本文分析交易成本角度这一影响因素。 表i 3 从感知风险角度对战略联盟模式选择偏好的研究 8 硕t 学位论文第一章绪论 研究学者感知风险模式选择偏好 绩效风险感知比较高非股权式战略联盟 d a sa n dt e n g ( 1 9 9 6 ) 关系风险感知比较高股权式战略联盟 关系风险感知比较低股权式战略联盟 刘益等( 2 0 0 3 )绩效风险感知比较低股权式战略联盟 关系风险感知比较高 非股权式战略联盟 绩效风险感知比较高非股权式战略联盟 关系风险和绩效风险股权联盟 评判都比较低 关系风险评判相对较高且绩股权联盟 郑胜华( 2 0 0 1 1效风险评判相对较低 严浩坤等( 2 0 0 4 )关系风险和绩效风险评判都非股权联盟 比较高 关系风险评判相对较低且绩非股权联盟 效风险评判相对较高 我认为，除了对风险进行考虑以外，企业自身的能力因素也是决定其模式选 择的重要影响因素之一，但从这一角度对模式选择开展的研究较为鲜见。进一步， 这些影响因素之间是否会有互动影响，也是一个尚未得到实证研究的方面。针对 上述问题，本研究将资源投入、竞争强度、风险感知、企业能力和模式选择五者 联系在一起进行研究，提出战略联盟模式选择必然面临风险，而风险来源的基础 一是参与联盟的企业投入了关键资源，二是行业内的竞争状况。由于每个公司投 入的资源、资源的相对重要性不同，在行业内所处的行业地位不同，导致管理者 对未来在战略联盟中遭遇风险的主观评价不同；同时，结合他们自身企业运营发 展的状况对企业能力的评估，最终产生了对战略联盟模式的选择偏好。 9 硕士学位论文 第一二章理论基础及现状 第二章理论基础及现状 在本章中，对战略联盟的基本理论进行了概述，并在前人研究的基础上对水 平型战略联盟及其模式做出了分析，对模式的选择加以讨论。最后，总结了长株 潭区域内战略联盟的总体情况，以及目前区域内水平型战略联盟模式的现状。 2 1 战略联盟理论 2 1 1 战略联盟基本理论 j h o p l a n d 和r n a g e l 于9 0 年代最早提出了战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 的 概念，并得到了各界的一致好评。战略联盟又有人称作虚拟企业( v i r t u a l e n t e r p r i s e ) 、企业联盟( c o r p o r a t i o na l l i a n c e ) 、企业联合、战略同盟或战略合作 等，在乔尔布利克的协作型竞争中也被翻译成战略联营；在国内还有关联 企业( 龙登高，1 9 9 8 ) 、策略联盟( 张洪吉，1 9 9 6 ) 、战略营销联盟( 牛琦彬，1 9 9 7 ) 、 企业网络( 李新春，2 0 0 0 ) 、企业协作( 张忠元，2 0 0 2 ) 等名称。 目前，战略联盟的正式定义具有代表性的有两种观点： 一种观点认为，战略联盟由有实力的竞争关系的公司组成的合作体，这就是 一种水平型联盟。该观点注重战略联盟是存在竞争关系的大规模企业之间的联 厶 口。 另一种观点就是由迈克尔波特提出，一种跨越常规的市场交易而不是兼并 或合并的长期契约行为就是联盟。此观点通常是与另一家独立的企业签订合同进 行市场活动或与另一家独立的企业合作共同开展生产经营。我国经济学家张维迎 也提出，战略联盟是企业间在研发、生产、销售等各方面相对稳定、长期的契约 关系。这种观点强调战略联盟是一种长期契约约束下的行为。 战略联盟在杂志书刊上经常被定义为由若干有着相近经营地位的企业为共 同占有市场份额、实现资源共享，通过契约的形式结成的松散型网络组织。 战略联盟的形式是多种多样的。其组织成员地域不受限制，联盟的组成可以 由大企业为核心的合作，也可以由多家企业之间平等的合作。 综合各种观点，我们把战略联盟定义为：战略联盟是指两个或两个以上具有 某些自身特性的企业在自身独立存在的情况下，通过股权投资或契约合作的方式 来结成长期的、动态的联合体，实现资源共享、降低自身风险、利益合理分配的 长期战略目标。这个定义包含四个内容，战略联盟合作体的组成一定有其理由， 1 0 硕士学位论文第二章理论基础及现状 成员具有自身独特的优势，比如合作企业之间的资源具有互补性，或者合作企业 都是规模实力达到一定水平的，没有任何竞争优势的公司是没有公司与之合作 的；战略联盟是的最终目的是战略性的，企业之间的互相帮助或者短期的事务 性合作、访问交流都不是战略联盟。战略联盟必须以未来战略目标为出发点，为 加速企业未来发展为基本要求，而形成的具有战略意义的联盟；短期的合作不 是战略联盟，联盟的存在必须长远而稳定，少则3 至5 年，多则几十年；战略 联盟是一个动态的联合体，它不是一般组织与组织之间的市场合作性的交易，而 是在信任、共享资源、互补优势的基础上建立的一种平等关系，是一种较为动态 的组织形式；也是说联盟组建以后就只有一个联盟企业，而是各个联盟成员仍是 独立运营的、具备法人资格的经营实体。战略联盟一贯宗旨就是“合则聚，不合 则散 。 2 1 2 战略联盟模式的内涵及特点 战略联盟的动因具有内部性和外部性两方面特征。在已有的国内外文献研究 中，经学者归纳总结，战略联盟的组织内因有四个方面：为了提升企业的核心 竞争力而加入战略联盟；在规模经济的影响下，企业通过与其它企业结成战略 联盟，共同创造经济效应，为企业的发展视野打开一个新的局面；建立战略联 盟能够降低企业的经营风险。建立战略联盟后，企业不会像以前一样在行业内孤 军作战，任何风险都有其他联盟成员一起来承担，从而降低了自身的风险；联 盟的建立能够有效地抑制恶性竞争。合作中有竞争，竞争中有合作，这才是现代 的竞争思想，只有做到成本最小化和价值最大化才能使企业得到更好的发展。 j h o p l a n d 和r n a g e l 于9 0 年代最早提出了战略联盟的概念。当前学术界关 于战略联盟这一组织概念的一般界定为：战略联盟是指两个或两个以上具有某些 自身特性的企业在自身独立存在的情况下，通过股权投资或契约合作的方式来结 成长期的、动态的联合体，实现资源共享、降低自身风险、利益合理分配的长期 战略目标。 下面是关于战略联盟组织模式的几点分析： 一、战略联盟组织模式的优势分析 联盟组织的潜在驱动力量分析。联盟组织模式的出现，逐渐改变了很多企 业的组织方式，联盟关系己使许多企业的经营方式产生根本性变革。驱使企业结 成战略联盟的潜在力量主要表现在以下4 个方面：a 生产力焦点的转移。对于 希望在未来能具备竞争力的企业而言，寻求在企业外部建立有效的伙伴关系是十 分必要的。b 合作双方优势互补，创造协同效应。c 分担风险。通过建立战略 联盟，既可避免单个企业研究开发的盲目性，又可避免全社会范围内的重复劳动 硕七学位论文 第二章理论基础及现状 和资源浪费，有利于降低风险。d 有助于联盟各方涉足新的经营领域，实行多 角化经营。战略联盟除了具有活跃的创新机制和廉价的创新成本外，还有利于开 辟新市场或进入新行业。 用价值链分析联盟组织的优势。产业和公司是由价值活动构成，各活动互 相联系和影响。公司需要最有效地利用自己的资源，而对于公司没有优势的活动， 通过联盟的组织方式交给其他企业做利于各个企业提高经营效率。具体表现在： 乱集中资源专业化。b 降低管理成本。c 克服“复杂性”的成本。 联盟组织与企业核心能力的关系分析。由于核心能力本身具有异质性和不 能仿制性，构成了现代企业之间彼此相互学习、互补和发展核心能力的需要。企 业要想在竞争中获胜，就必须围绕巩固和发展核心能力来实现资源的优化配置， 达到成本效益最优化。通过组建联盟，企业可以实现核心能力的互补、融合及新 技能创造，获得和强化企业竞争优势。表现在：一是通过联盟促进企业间核心能 力的互补，使企业竞争优势获得新的延伸。二是通过联盟促进企业间核心能力的 融合，使企业形成新技能、开拓新业务。 联盟组织模式的持续竞争优势分析。有效的资源配置、开发和保护是企业 取得最佳绩效的必由之路。联盟是配置资源的最佳组织形式之一，通过联盟合作， 企业能有效地获取发展所需的关键资源，实现联盟的资源共享与互补。随着环境 的不断变化和联盟实践的不断发展，出现了以合作研发、共建新标准、保持市场 竞争力为目标的学习型战略联盟。企业通过运用一个“学习天线 来将机会与企 业的资源及核心能力相匹配，从而实现外部机会和内部资源的有效结合，为企业 获得持续竞争优势提供保证。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业 利用外部资源的边界，这是企业联盟持续竞争优势创造的内在基础。 二、战略联盟组织模式的稳定性分析 联盟模式的稳定性问题，其实质是成员组织之间的相互依赖决策问题。影响 联盟稳定性因素主要有： 联盟成员之间的信任机制。在动态联盟组建后，各成员企业可能面临较多 自己从前没有合作过的新伙伴，如何迅速建立起伙伴间的信任关系就成为动态联 盟组织面临的重大问题。如果合作伙伴不能迅速建立信任关系，就不能按时完成 各自的业务，最终会影响动态联盟组织的运作。 联盟成员之间的收益风险分配机制。联盟建立同时也意味着一个新的利 益风险分配格局的形成，而联盟成员间能否实现收益风险的合理分配分担就成 为一个决定动态联盟组织成败的关键问题，是联盟组织稳定运行过程中必须要解 决的一个问题。合理设计联盟的收益风险分配机制的一个根本原则是“风险分 担，收益共享 ；必须遵守多赢规则，保证伙伴企业都“有利可图 ；必须包含 1 2 硕k 学位论文 第二章理论幕础及现状 公平分配的激励机制，保证各伙伴“多劳多得。 联盟成员之间资源的互补性或竞争性。没有联盟成员的资源互补性，就不 会产生联盟。但随着联盟的发展，各联盟成员都会学习对方的资源，使联盟成员 资源的互补性逐渐减小而竞争性逐渐增大，联盟的稳定性减弱。最终会导致联盟 的衰亡。企业在动念联盟中要建立良好的学习机制以提高自身的能力，同时防备 自身资源被联盟伙伴学习以提高联盟的稳定性。 合作的目标函数、合作的满意程度、合作意愿。组织的稳定度显然与合作 者意愿有关，如果双方合作意愿强烈，显然合作比较稳定，反之则不然。成员企 业的合作意愿与其达到合作目标的程度有关，期望目标越高，合作目标实现的可 能性越小，则成员企业合作意愿越低，因此组织的稳定性越低。 成员企业资源信息网的完善程度。完善的企业资源信息网有利于联盟的组 建，有利于约束成员企业的行为，从而有利于虚拟企业健康稳定运行。 三、战略联盟组织模式复杂性及其分析 认识企业联盟组织模式的复杂性，需要用系统学的眼光分析联盟的构成要 素、系统边界以及要素之间的关联状态。 组织系统组成的巨型性。联盟构成的要素数目庞大，结构关系复杂，牵涉 因素众多，这是一个多输入、多输出、多目标、多参数、多干扰的巨型系统。首 先，企业结盟的条件要素( 输入) 和企业结盟的目标要素( 输出) 类型繁多。其 次，联盟组织的多样性使参与联盟企业要素之间的关联变得更加复杂。第三，企 业战略联盟中最活跃、最复杂的因素是人，每一个人都以各自的能力与方式在不 同的范围影响着企业战略联盟的效果。 组织要素的内在差异性。企业要素的差异主要来源予以下几个方面：