（工商管理专业论文）泸天化股份有限公司发展战略研究.pdf

泸天化股份有限公司发展战略研究 研究生：张霖导师：陈高林教授 捅要 随着我国社会主义市场经济的发展，企业问的竞争日趋激烈。进行有效的 战略管理已成为企业实现和保持竞争优势的重要途径。战略管理可以使企业更 主动的，而不只是被动的对环境变化做出反应。具有战略管理观念的企业将比 没有战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。 笔者曾在泸天化股份有限公司工作多年，对公司的发展亦一直在探索，深 感战略管理的重要性和迫切性。泸天化股份公司作为一个大型化肥企业，在行 业内具有代表性，在当前我国化肥的生产销售逐步市场化，化肥行业面临入世 带来的冲击以及整个行业正在进行产业结构调整的情况下，对其发展战略进行 研究有着重要的现实意义。本文以泸天化股份有限公司的实际发展现状为背景， 对泸天化股份有限公司发展战略进行了研究。 在研究分析中，笔者通过对企业战略和战略管理理论的回顾以及泸天化股 份公司现状与产品分析，为公司的环境分析奠定了基础。接下来，运用行业竞 争的五种力量模型、外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、财务比率分析、内部 因素评价矩阵等方法全面的分析了泸天化股份公司的外部环境和内部环境，找 出了企业发展所面临的机会与威胁以及企业自身的优势与劣势。接下来，笔者 运用t o w s 矩阵、大战略矩阵等分析方法对企业的关键外部及内部因素进行匹配， 在此基础上构建了泸天化股份公司发展战略，并对公司发展战略作了详细规划， 最后，针对战略实施中的主要问题进行了分析，提出了泸天化股份公司战略实 施中的策略与措施。 笔者在本文的写作中本着借鉴、吸收、创新的态度，为泸天化股份公司提 出了较为完整的发展战略，对泸天化股份公司的发展具有一定的参考价值。同 时也可供国内其他大型化肥企业参考。 关键词：泸天化股份公司发展战略策略与措施 s t u d i e so nd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f l t hc o m p a n yl i m i t e d g r a d u a t es t u d e n t ：z h a n gl i n s u p e r v is o g ：p r o f e s s o rc h e ng a o l i n a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h es o c i a l i s tm a r k e te c o n o m yi no u rc o u n t r y , t h e c o m p e t i t i o n sb e t w e e ne n t e r p r i s e sb e c o m ef i e r c ed a yb yd a y t a k i n ge f f e c t i v e s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tw a yf o re n t e r p r i s et oo b t a i na n dm a i n t a i n c o m p e t i t i o na d v a n t a g e s t r a t e g i cm a n a g e m e n tm a k e se n t e r p r i s em o r ea c t i v et or e a c t t ot h ee n v i r o n m e n tc h a n g e s t h ee n t e r p r i s e ，w h i c hh a ss t r a t e g i cm a n a g e m e n t c o n c e p t i o n ，w o u l db em o r ep r o f i t a b l ea n ds u c c e s s f u lt h a nw h i c hw i t h o u tt h i s c o n c e p t i o n t h ew r i t e ru s e dt ow o r ki nl t hc o m p a n yl i m i t e df o raf e wy e a r sa n dk e p t g r o p i n gf o r t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y o fi t a sa l a r g e c h e m i c a lf e r t i l i z e r m a n u f a c t u r e r , l t hc o m p a n yl i m i t e di sar e p r e s e n t a t i v ec o m p a n yi nc h e m i c a l f e r t i l i z e ri n d u s t r y n o w a d a y st h ep r o d u c t i o na n ds a l eo fc h e m i c a lf e r t i l i z e ri no u r c o u n t r yc o m e st om a r k e tg r a d u a l l y m e a n w h i l e ，t h ew h o l ei n d u s t r yi sf a c i n gt h e i m p a c to fe n t e r i n gw t oa n di se x p e r i e n c i n gt h es t r u c t u r ea d j u s t m e n t u n d e rt h i s c i r c u m s t a n c e ，t h es t u d yo nd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fl t hc o m p a n yl i m i t e dh a s i m p o r t a n ta n dr e a l i s t i cm e a n i n g t h i sa r t i c l es t u d i e st h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f l t h o nt h eb a s i so fi t ss t a t u si nq u o i nr e s e a r c ha n da n a l y s i s ，f i r s t l y , t h ew r i t e rr e v i e w se n t e r p r i s e ss t r a t e g ya n d s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r i e sa sw e l la sa n a l y z e st h ea c t u a l i t ya n dp r o d u c to fl t h c o m p a n yl i m i t e d t h e s el a yaf o u n d a t i o nt oi t se n v i r o n m e n ta n a l y s i s s e c o n d l y , t h e w r i t e ru s e st h et o o l ss u c ha sf i v e f o r c e sm o d e l ，e x t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x c o m p e t i t i v ep r o f i l em a t r i x ，f i n a n c i a lr a t i oa n a l y s i s ，i n t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x t oa n a l y z et h ee x t e m a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n to fc o m p a n y a n df i n d so u t o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t st h ec o m p a n yc o n f r o n t e d ，a l s oi t so w ns t r e n g t ha n d w e a k n e s sa sw e l l t h i r d l y , t h ew r i t e ru s e st o w sm a t r i xa n dg r a n ds t r a t e g ym a t r i xt o m a t c ht h ek e ye x t e r n a la n di n t e r n a lf a c t o r s ，a n dt h e nc o n s t r u c t st h ed e v e l o p m e n t s t r a t e g yo fl t hc o m p a n yl i m i t e dw i 协ad e t a i l e d l yp l a n n i n g a tl a s t t h ea u t h o r g i v e ss o m et a c t i c sa n dm e a s u r e sa i m e da tt h ek e yp r o b l e m sd u r i n gt h ep r o c e s so f s t r a t e g yi m p l e m e n t 1 1 1 ea u t h o rp u t sf o r w a r dad e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rl t hc o m p a n yl i m i t e d b a s e do nr e f e r e n c e a b s o r b i n ga n dc r e a t i o n nh a sr e f e r e n c ev a l u ef o r t h e d e v e l o p m e n to fl t ha n do t h e rl a r g ec h e m i c a lf e r t i l i z e re n t e r p r i s e st h a tl o o kf o r d e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：l t hc o m p a n y l i m i t e d d e v e l o p m e n ts t r a t e g y t a e t i e sa n dm e a s u r e s 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第1 页 前言 化肥作为商品，却又不同于一般商品。直到上世纪九十年代初，化肥的生 产和销售都是由政府进行管理，在计划体制下的化肥生产企业几乎不用考虑市 场：由政府主管部门下达生产任务，产品由国家包销。化肥企业唯一要做的就 是完成主管部门下达的任务。到九十年代中后期，国家对化肥管理逐步放开， 化肥的生产销售逐步市场化。化肥企业由原来“皇帝的女儿不愁嫁”变成了由 市场来决定自己的命运。很多化肥企业由于不适应由计划体制向市场经济体制 的变化而举步唯艰甚至倒闭。市场经济的规则是优胜劣汰，没有生命力的企业 必将被淘汰。在这种新形势下，化肥企业如何适应市场经济体制，增强生命力， 发展壮大，成为关系自身生死存亡的紧迫问题。 从另外一个方面看，中国加入世界贸易组织( w t o ) 对各行各业都带来了重 大的影响，相对比较弱小的国内化肥行业更是如此。w t o 的一些相关重要协议包 括：取消化肥进口配额管理。只对磷酸氢二钙、n p k 三元复合肥、尿素这三种化 肥实行关税配额管理。肥料关税配额期仅为6 年，6 年后另定。减让关税：肥料 配额内税率从5 降为4 ，配额外税率为5 0 化肥的零售、批发和佣金代理市 场在入世后5 年内对外商开放，并取消股权比例、地域等限制。呲”可以看出， 入世后随着对进口国外化肥产品限制的逐步取消和对外资进入化肥流通领域的 限制的取消，国内化肥行业的竞争将会更加复杂和激烈。国内的化肥企业如何 利用好有关协议的保护期，在有限的几年内扩大生产规模和市场规模，实现快 速稳健的发展，这是需要认真考虑的问题。 另外，从我国目前的产业政策规划来说，为了提高国产化肥的竞争能力， 保证国产化肥在国内市场的主导地位，国家经贸委的化学工业发展规划中特别 强调要大力推进化肥产业结构的调整，加快原料路线、技术路线和产品路线的 调整，并调整化肥的生产力布局。产业结构调整对于国内的化肥企业是一把挑 战与机遇并存的“双刃剑”。如何有效的利用这个产业结构调整的契机发展壮大 自己，也是国内化肥企业必须认真研究的问题。 面对上述因素的影响，作为国内大型化肥企业的泸天化股份公司必须从战 注1 h t t p ：l l w w w g d w t o o r g c n 0 5 0 5 0 i b h t m l 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第2 页 略高度来研究今后的发展方向和目标，探索在新形式下企业的发展道路。笔者 在泸天化股份公司工作多年，对泸天化股份公司的发展十分关注，通过m b a 的 学习，也深刻认识到战略管理在企业发展中的重要作用。在此，正好利用所学 知识，对泸天化股份公司发展战略进行研究，期望能对公司的发展有所帮助。 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第3 页 第一部分企业战略与战略管理理论综述 人无远垂必嘻近忧“ 孔子 市场经济，瞬息万变，l o 年前的世界5 0 0 强企业，有不少已经消失，每年 更有大量的中小企业破产倒闭。这些企业之所以失败，究其原因，很重要的一 方面就是缺乏长期的战略规划，或战略规划不当。正象乔尔罗斯所说“没有战 略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家 可归。” 1 1 企业战略与战略管理理论发展回顾 企业战略与战略管理理论的发展过程如图1 - 1 所示。 战略源于军事思想 上世纪6 0 年 战略计划学派 上世纪7 0 年 战略设计学派 上世纪8 0 年代 竞争战略理论 上世纪9 0 年代 战略管理开始注重对行为 因素的研究，战略理论由单 一转向综合，静态转向动态 战略的制订应该正规化、 条理化，提出了很多复杂 的战略规划模型 战略分为制定与实施，首次使 用t w o s 分析技术 企业战略的核心是获得竞争 优势，将战略分析的重点转 向行业竞争分析 图1 - 1 企业战略与战略管理理论发展过程简图 四川大学2 0 0 2 级帅a 学位论文第4 页 “战略”一词来自希腊语的s t r a t e g o s ，该词是由s t r a t o s ( 军队) 和a g o ( 领 导) 两词合并而来，进而指军事将领。制定战略计划的历史起源于军事。隧”而 现代对企业战略管理的研究最早出现在上世纪5 0 年代和6 0 年代初。经过不断 的探索、深化，形成了目前较为独立的战略和战略管理理论体系。 6 0 年代初，美国著名管理学者小阿尔福莱德d - 钱德勒的战略与结构 工业企业史的考证一书问世，揭开了战略研究的序幕。书中分析了“环境一 一战略组织结构”的相互关系，提出“战略适应环境，结构追随战略”思 想。 在其后的发展中，形成了企业战略管理理论的两大的基本学派设计学 派和计划学派。设计学派将战略分为制定与实旋两个阶段，在制定过程中要用 t w o s 法全面分析组织的优势与劣势，机会与威胁，实现外部因素和内部因素的 匹配。设计学派认为，企业的战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适 应，即要求企业战略要通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和 不确定环境结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。同设计学 派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。 但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该 只停留在经验和概念的水平上。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、 决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。 8 0 年代，波特的“竞争战略”理论崛起而成为战略管理领域的主导模式。 战略管理分析的重点从对内外部因素并重转向企业的外部竞争环境。但整个8 0 年代，由于各种战略规划模型并没有给企业带来更高的收益，战略管理方法被 置于一旁，战略管理处于回落。 9 0 年代以后，全球经济一体化，信息革命的崛起，企业的经营环境、竞争 格局发生了巨大的变化，现实的和潜在的经营风险大。同样，9 0 年代也是一个 动荡的年代，随着国际政治、经济格局的变化与重组，随着区域经济集团的发 展，企业面临的环境比过去更加多变和复杂。以预测、分析未来竞争环境为基 石，寻求长期竞争优势为目标的战略管理又得到了重视与发展。 对于我国的企业来说，由于我国经济体制改革仍处于探索阶段，各种新情 况和新问题不断出现，而多种所有制形式共存的情况，又使企业在管理体制、 注1 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：3 8 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第s 页 经营方式、税收及价格管理上与西方企业存在一定差异，这些都要求我们在制 定战略规划时好好考虑。 1 2 企业战略的概念与内容 1 2 1 战略的一般概念 由于企业战略理论具有很高的综合性，发展变化很快，人们对战略的理解 也各有不同。一般认为，第一，战略应该是指向未来的，第二，战略是关于企 业的总体谋划。据此，笔者认为，在众多的战略定义中，迈克尔波特的定义 带有一般性：战略是整个企业为之奋斗的一些终点( 目标) 与企业为达到它们 而寻求的方法( 政策) 的结合物。 注” 这个定义强调：首先，战略带有全局性( 整个企业) 和长期性( 终点) ，它 是从全局出发，指向一定长期目标的活动，首先要有目标，即目标决策；第二， 要有实现目标的途径和方法，这就需要进行战略途径选择决策：第三，战略是 目标、途径与方法有机结合的体系。 战略是一个体系，根据企业的总体战略，企业的各职能部门需要制订出相 应的策略从各职能层面上来保障总体战略，各职能部门保障总体战略的策略有 时又叫做职能战略。另外，根据总体战略，对具体的业务方向还需要有具体的 竞争策略，竞争策略有时又叫竞争战略。这样，总体战略、竞争策略以及职能 部门策略构成一个企业有机的战略体系。 1 2 2 企业总体战略类型 企业可以采取四种总体战略类型：稳定型，增长型，紧缩型，混合型。 稳定型是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分 配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略类型。它主要依据于前期战 略。坚持前期战略对产品和市场领域的选择，以前期战略达到的目标作为本期 目标。 增长型是指企业以发展自己为核心内容，充分发挥企业自身能力，扬长避 短，以求得企业快速发展的战略类型。本质上来说只有增长型战略才能不断地 恤“李弘，董大海市场营销学大连：大连理工大学出版社，2 0 0 1 ：1 6 7 四川大学2 0 0 2 级m 卧学位论文 第6 页 扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 紧缩型是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起 点战略较大的一种战略类型。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一 种消极发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，具有明显的过渡性， 其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。 混合型是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。事实上，许多有 一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。 战略的选择取决于内外部环境和公司的宗旨以及战略目标。四种战略类型 的适用情况如表卜1 所示： 表卜1 战略类型适用情况表“ 外部环境的相对稳定( 市场需求，行业结构) 稳定型 企业资源不够充分 宏观经济总体不变或低速增长 竞争格局相对稳定 宏观经济总体较好或快速增长 增长型 行业的增长潜力较大 公司有能力获得充分的资源 符合有关政策法规，有与之响应的企业文化 经济衰退 紧缩型 进入衰退期 产品或服务的需求减小 混合型 业务单位较多且分布于不同的产业群或行业 一般适用于较大型企业 1 2 3 企业总体战略类型下的战略途径 在四种总体战略中，稳定型战略是一种保持的战略，而混合型战略是稳定 型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。故战略途径主要指实现增长型战略 和紧缩型战略的战略途径。 ( 1 ) 实现增长型战略的战略途径 增长型战略可以通过密集增长、多样化增长和一体化增长这三种战略途径 实现。m 1 注1 h t t p ： b e i d a b i z c o m l b b d d l k m s j k k m s j k z l g l i n d e x h t m 注2 李弘，董大海市场营销学大连：大连理工大学出版杜。2 0 0 1 ：1 7 0 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第7 页 密集增长 密集增长就是在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会，实现企 业快速发展的一种增长型战略途径。其中包含了三条具体途径： 市场渗透。即企业在现有产品和现有市场上去考虑，通过多种营销组合去 扩大现有产品的销量。以下情况特别适合采用市场渗透：企业特定产品与服务 在当前市场中还未达到饱和；现有用户对产品的使用率还可显著提高；在整个 产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降；在历史上销售额与营销费 用曾高度相关：规模的提高可带来很大的竞争优势。眦” 市场拓展。企业以现有产品和相关市场为基础，发展现有产品的新顾客层 或新的地域市场，从而扩大产品销量，又叫市场开发。以下情况适合采用市场 开发：可得到型的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在所经营的领 域非常成功：存在未开发或未饱和市场；企业拥有扩大经营所需的资金和人力 资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。脏2 产品拓展。对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以 扩大市场占有率和增加销售额，又叫产品开发。以下情况适合采用产品开发： 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品，此时可以吸引老用户 试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验； 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高科技产业；主要竞争对手以可比价格 提供更高质量的产品：企业在高速增长的产业中参与竞争：企业拥有非常强的 研究与开发能力。“” 多样化增长 多样化增长又叫多元经营，指的是企业在现有业务之外寻求发展的一种增 长型战略途径。多样化增长有三种基本类型： 集中多元化。是指增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。适合采用 集中多元化的情况有：企业参与竞争的产业增长缓慢：增加新的但相关的产品 将会显著提高现有产品的销售额；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、 相关的产品；新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业 现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段：企业 注1 【美3 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社2 0 0 2 ：1 8 3 注2 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社2 0 0 2 ：1 8 4 注3 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ，1 8 4 四川大学2 0 0 2 级w b a 学位论文 第8 页 拥有强有力的管理队伍。 横向多元化。是指向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品和服务。 适合采用横向多元化的情况有：通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产 品和服务中得到的盈利可显著增加；企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止 增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报： 混合式多元化。是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。适合采用 混合式多元化的情况有：企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降；企 业拥有在新产业竞争所需的资金和管理人才；企业有机会收购一个不相关的但 却有良好投资机会的企业：收购与被收购企业问已经存在资金上的融合；企业 现有产品市场已达到饱和；历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到 垄断指控。“ 一体化增长 一体化也是一种增长型战略途径。一体化有三种方式：后向一体化、前向 一体化和横向一体化。后向一体化和前向一体化有时被一并称为纵向一体化。 后向一体化是指获得供货方公司的所有权或者增强对其的控制。前向一体 化是指获得分销商或者零售商等下游企业的所有权或者加强对它们的控制。横 向一体化指获得与本企业竞争公司所有权或者加强对其的控制。 当企业认为上游输入对企业生产经营活动非常重要而且通过对上游行业的参 与可以使企业业务有较大增长时，就可以采用后向一体化。当企业认为下游较为 重要且对增长会有较大贡献时，就可以采用前向一体化。当企业认为如果能通过 与同业竞争者的联合或并购竞争者来迅速实现增长时，就可以采用横向一体化。 以上我们对企业增长型战略的三种基本途径作了介绍，从企业增长的角度 看。企业一方面应当考虑发展哪些业务，另一方面也要考虑如何经济的、迅速 的实现增长，提高竞争力。业务增长的投资实现途径主要有两种：内部发展型 和外部交易型。内部发展型是指充分开发和利用企业内部资源，如投资与企业 内部的技术与产品开发、投资扩大和建立新生产线等，以实现业务的增长。外 部交易型是指通过与外部实现的联合，或者通过收购兼并等方式，化社会资源、 社会力量为企业资源。实现企业的迅速增长。对这两种投资实现途径，企业应 该视具体情况选择采用。 注i 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社。2 0 0 2 ：1 8 6 1 8 8 四川大学2 0 0 2 级m 队学位论文第9 页 ( 2 ) 实现紧缩型战略的战略途径 紧缩型战略可以通过收缩、剥离和清算这三种具体战略途径实现： 收缩。是指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下 降的一种紧缩型战略途径，又叫转向或者重组。破产是一种特殊的收缩。适合 采用收缩的情况有：企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到 持续的实现企业目标；企业在特定产业的竞争中属于弱者：企业受低效率、低 盈利、低雇员士气的困扰，并承受股东要求改进业绩的压力；企业在长时间内 未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点；公司 已经非常迅速的发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。“” 剥离。是指企业出售企业的分部、分公司或者任何一部分。适合采用剥离 的情况有：企业已经采取了收缩但没能做到改善经营；分公司为保持竞争力而 需要投入的资源超出了公司的供给能力；分公司的失利使公司整体业绩不佳； 分公司与其他公司组织不相适宜，例如与总公司在市场、用户、管理人、雇员、 价值观及需求等方面差别过大；企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得 到这些资金；政府的反垄断措施已经对企业构成威胁。呲2 1 清算。是指为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出。适合采用 清算的情况有：公司已经采取了收缩和剥离，但均未成功；公司除了清算外唯 一的选择是破产；公司股东可以通过出售企业资产而将损失降至最小。啦” 1 2 4 企业竞争战略 在选定业务方向以后，还必须为每项业务开发出具体的竞争战略( 策略) 。 简单的说，竞争战略就是如何取得竞争优势的战略途径，根据迈克尔波特的 理论，各种战略途径使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差异化和 专一经营。1 成本领先。强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产 品。在战略( 策略) 选择中需要考虑的成本因素包括：企业的规模经济状况、 生产能力使用率、与供应商和销售商的关系、学习和经验曲线效应、在企业内 分摊成本和分享知识的潜力、与新产品开发或者现有产品调整相关的研究和开 注i 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社。2 0 0 2 ：1 9 0 注2 美 弗雷德r 戴维李克宁译，战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：1 9 1 注3 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：1 9 2 注4 】 美 弗雷德- r 藏维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：1 9 6 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第l o 页 发成本、劳动成本、税率、能源成本、运货成本。 差异化。差异化战略( 策略) 旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业 中独特的产品与服务。决定采取某种差异化战略( 策略) ，必须首先仔细研究购 买者的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品 中，达到所需要的产品特性。差异化可实现于如下方面：服务水平、零配件的 提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。 专一经营。指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。专一经营战略 ( 策略) 的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力， 而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。当用户有独特的偏好或者需 求，以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一经营战略最为有效。 1 2 5 企业职能战略 职能战略是在总体战略指导下，按照专业职能将总体战略进行具体落实和 具体化而制订的部门策略。它的制定是将企业的总体战略转化为职能部门具体 行动计划的过程。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可以更清楚的认识 到本职能部门在实旌总体战略中的责任和要求。 职能战略是企业总体战略实施的重要环节，它有以下重要之处： 职能战略( 策略) 具体而丰富，增加、完善了企业总体战略的实际内容。 具体的职能部门战略( 策略) 向企业高层阐明了各职能部门准备如何实施 总体战略，增强了高层实施与控制总体战略的信心。 具体的职能部门战略( 策略) 说明了职能部门间相互依赖的战略关系，并 暴露出潜在的矛盾，有利于促进各职能部门问的协调，进而有利于总体战略的 实现。 职能战略( 策略) 通常包括市场营销策略、财务投资策略、研究开发策略、 生产策略、人力资源开发策略等。 i 3 企业战略管理 1 3 1 企业制订战略的指导思想 战略指导思想是制定战略的必要前提和步骤。因为战略本身具有长期性、 全局性、对抗性、风险性和复杂性等。制定一个战略，在思想上要从长计议， 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第l l 页 从全局考虑，更要关注未来事物发展变化的复杂性。战略一旦制定并付诸行动 后，将会对企业的资源配置产生重大影响。战略的轻率改变将会给企业带来巨 大损失，笔者认为，企业制定战略时应树立如下的指导思想： 质量观念。质量是企业的生存之本，同时，政府法律对其也有严格的规定。 把质量观念作为一种制订的战略指导思想是具有历史和现实意义的。社会总是 存在一个潜在市场，市场的需求是不断变化的，企业要发展壮大，就是要不断 挖掘这个潜在市场。日本能够在短期内成为世界经济强国很大程度上得益于日 本人的质量意识。 竞争观念。竞争会给企业注入强大的动力，使企业增强势力；同时也会给 企业带来压力，促使企业提高劳动生产率，促进人才培养。竞争不是目的，它 是一种手段和方法。因为市场机会有限，竞争各方都具有利己性，因此竞争具 有排他性和较大的风险性。 创新观念。创新是企业家抓住潜在的盈利机会，对生产要素、生产条件和 生产组织重新组合，以建立效能更强，效率更高的新的生产体系的活动过程。 创新可分为技术创新、市场创新和组织创新。 长远发展观念。重视长远利益，兼顾眼前利益，战略不是为了某次事件的 成败或短期发展而制定。经营者必须有一种勇气，他应该超越自己的任期，考 虑、筹划实践企业的长远发展战略，而不应该只考虑任期内的事情。 杠杆经营观念。企业的发展壮大不仅仅靠自身积累，自身积累很难做到满 足企业发展对资金的不断需求。 1 3 2 企业战略管理过程 企业战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，包括五项相互 联系的管理任务： 第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地， 从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的 事业，使整个组织对一切行动都有一种目标感。 第二，建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标 准。第三，制定、评价和选择战略。 第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。 第五，评价公司的经营业绩，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新 ! 型l 查兰! ! ! ! 塑些! 鲎焦堡兰 的思维和新的机会，调整公司的战略展望、 体系、公司的战略以及公司战略的执行。 第1 2 页 公司的长期发展方向、公司的目标 企业战略管理过程可以用综合战略管理模型表示如下： 反馈 实施外 部分析 指出战略 展望、进行 任务陈述 建立长期 目标 实施内 部分析 制订、评价 和选择战 略 战略实施营 销、财务、研发、 生产、人力资源 等问题 度量和评 价业绩 卜- 一 战略制订卜- 战略实施一战略评价 圈卜2 综合战略管理模型“” 企业战略管理过程是动态的和连续的。 导致其他要素的变化。因此，战略的制订、 13 3 企业制订战略的常用分析方法 模型中任何一个要素的变化都可以 实施和评价活动应该连续进行。 企业制订战略分析方法有很多，最常用的有： 波特的五种力量模型。波特的五种力量模型用于行业竞争分析。根据波特 的理论，某一特定行业的竞争性质由如下五种力量决定： 1 、企业间竞争。 2 、潜在新竞争者的进入。 3 、潜在替代产品的开发。 4 、供应商议价力量。 5 、购买者议价力量。 通过对五种竞争力量的分析，可以判断出行业的竞争状况。 外部因素评价矩阵。外部因素评价矩阵用于评价企业对外部机会和威胁的 注1 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：2 7 四川大学2 0 0 2 级鹏a 学位论文 一 塑塑页 反应。建立外部因素评价矩阵的步骤如下： l 、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2 、赋予每个因素以权重，所有因素的权重总和等于1 。 3 、按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素评分，范 围为i 到4 分，4 代表反应很好，l 代表反应很差。 4 、算出每个因素的加权分数。 5 、算出企业的总加权分数。 一个企业能得到的总加权分数最高为4 0 分，最低为1 0 分，平均分数为 2 5 分，企业得分反映了企业对外部机会和威胁反应的有效程度。得分越高说明 企业在整个产业中对现有机会与威胁的反应越出色。 竞争态势矩阵。用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位， 主要竞争者的特定优势与弱点。建立竞争态势矩阵首先要列出企业主要竞争者， 其次找出竞争的关键因素，接下来的步骤与建立外部因素评价矩阵相同。 财务比率分析。企业财务比率分析是根据企业主要财务报表所提供的财务 数据进行的。目的是分析企业的财务状况，同时，也可以帮助我们了解企业在 管理、市场营销、生产、研究和发展等其他方面的长处和短处。财务比率可以 分为四类：变现能力比率、资产管理比率、负债比率和盈利能力比率。 内部因素评价矩阵。内部因素评价矩阵用于总结和评价企业各职能领域的 优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。内部因素评价矩阵 可按五个步骤建立，除第三步外，其余步骤均同外部因素评价矩阵的建立一样 ( 只是将外部因素换成内部因素) 。不同处在于，对内部因素评分时，要区分优 势与弱点。优势的评分必须为4 或者3 ，弱点的评分必须为l 或者2 。总加权分 数在1 0 到4 0 之间，平均分为2 5 。得分高于2 5 的企业内部状况处于强势， 低于2 5 的企业内部状况处于弱势。 t o w s 矩阵。又名威胁一机会一弱点一优势矩阵。是帮助管理者制订如下 四类战略的重要匹配工具：s 0 战略( 优势一机会战略) 、w 0 战略( 弱点一机会 战略) 、s t 战略( 优势一威胁战略) 和w t 战略( 弱点一威胁战略) 。建立t o w s 矩阵的过程包括以下八个步骤： 1 列出公司的关键外部机会。 2 列出公司的关键外部威胁。 3 列出公司的关键内部优势。 竖型盔差! ! 丝塑! 坠堂望鲨兰 星! ! 戛 4 列出公司的关键内部弱点。 5 将内部优势与外部机会相匹配，得出s o 战略。 6 将内部弱点与外部机会匹配，得出w 0 战略。 7 将内部优势与外部威胁相匹配，得出s t 战略。 8 将内部弱点与外部威胁相匹配，得出w t 战略。 匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是确定最佳战略。 大战略矩阵。是制订备选战略的一种常用工具。各种企业都可以被置于大 战略矩阵的四个战略象限之一。如图卜3 所示大战略矩阵基于两个评价数值： 竞争地位和市场增长，企业根据自身情况对矩阵中列出的战略进行分析选择。 市场增长迅速 1 、市场开发4 、横向一体化1 、市场开发4 、前向一体化 2 、市场渗透5 、剥离2 、市场渗透5 、后向一体化 3 、产l i ! i 开发6 、结业清算3 、产品开发6 、横向一体化 7 、集中多元化 象限2象限1 弱竞争地位象限3象限4强竞争地位 1 、收缩混合式多元经营i 、集中多元化4 、合资经营 2 、集中多元化5 、剥离2 、横向多元化 3 、横向多元化6 、结业清算3 、混合式多元经营 市场增长缓慢 图2 - 3 大战略矩阵“ 1 4 泸天化股份公司发展战略研究思路 本文以泸天化股份有限公司的实际发展现状为背景，对泸天化股份有限公 司发展战略进行了研究，在研究分析中，笔者首先对企业战略和战略管理理论 往1 美 弗雷德r 戴维李克宁译战略管理北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：2 3 4 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第1 5 页 进行了回顾( 第一部分) ，作为研究泸天化股份公司发展战略的理论基础。接下 来，笔者介绍了泸天化股份公司的概况并对公司产品进行了分析( 第二部分) ， 为公司的环境分析奠定了基础。第三步，运用行业竞争的五种力量模型、外部 因素评价矩阵、竞争态势矩阵、财务比率分析、内部因素评价矩阵等方法全面 的分析了泸天化股份公司的外部环境和内部环境，找出企业发展所面临的机会 与威胁以及企业自身的优势与劣势( 第三部分) 。第四步，笔者运用t o w s 矩阵、 大战略矩阵等分析方法对企业的关键外部及内部因素进行匹配，在此基础上， 构建了企业的总体发展战略( 第四部分) 。最后，为了保证发展战略的顺利实施， 根据泸天化股份公司的具体情况，针对主要问题，笔者提出了战略实施中的策 略与措施( 第五部分) 。 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 6 页 第二部分四川泸天化股份公司概况及产品分析 2 1 四川泸天化股份公司概况 2 1 1 四川泸天化集团公司概况 四川泸天化股份有限公司是经四川省人民政府批准，由泸天化集团公司独 家发起，采用社会募集方式于1 9 9 9 年4 月2 9 日注册成立的股份公司。四川沪 天化股份有限公司与其控股公司泸天化集团公司渊源极深，受其影响极大，要 了解股份公司的情况，必须先对集团公司的情况有一个了解。 泸天化集团公司始建于1 9 5 9 年，是中国第一个成套引进西方技术生产尿素 的大化肥生产基地。经过四十年多年的发展建设，现已成为中国最大的尿素生 产企业和最大的油脂化工基地，被列为国家特大型企业，是全国十八个大型化 工基地之一。国家重点扶持的5 2 0 户国有大型企业之一，也是四川省重点扶持 的3 7 户扩张型企业之一。在国家统计局按照“从业人员2 0 0 0 人及以上、销售 额3 亿元及以上、资产总额4 亿元以上”的划型标准，公布的2 0 0 3 年度全国1 9 4 8 家大型工业企业中，泸天化集团有限责任公司位居5 0 9 位；在1 9 4 8 家大型工业 企业中，属于化工行业( 包括石油化工) 的大型工业企业入选2 0 0 家，泸天化集 团排名第6 7 位；四川省的大型工业企业入选5 4 家，泸天化集团排名第8 位， 且在四川省的化工行业中位居第一。 泸天化集团公司是国有独资企业，注册资本为3 3 ，4 7 9 6 4 万元，泸天化集 团公司通过体制改革和资产重组，构筑了以产权为纽带的母子公司管理体制， 拥有十多个子公司。集团公司现拥有和控股的总资产约5 0 亿元人民币。净资产 约2 5 亿元人民币。其控股股东为四川化工控股( 集团) 有限责任公司。该公司成 立于2 0 0 0 年末，注册资本为2 0 0 ，0 0 0 万元。其主营范围：化工产品销售；技 术服务；项目投资；组织协调；开展经济技术合作。四川化工控股( 集团) 有限 责任公司也是国有独资企业。 泸天化集团公司总部坐落在中国西部地区最重要的商贸中心成都市，生产 基地位于长江上游的泸州市。黄金水道、高速公路、航空、铁路使其交通运输 十分便捷。公司拥有主要化工生产装置1 7 套，现已形成年产合成氨8 0 万吨、 四川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第1 7 页 尿素1 2 4 万吨、油脂化学品3 万吨、浓硝酸6 万吨、硝铵l i 万吨、精甲醇4 5 万吨、2 0 0 0 万条包装编织袋等综合生产能力，可产3 0 余种产品和基本化工原 料。还拥有加工能力为5 0 0 0 吨年的化工机械厂、原水处理能力为5 2 m 3 秒的 供水系统、装机容量为7 4 万千瓦的自备热电站，以及能承担大型化工厂大、 中、小修任务的机、电、仪维修车间和化工建设、安装队伍。此外，公司还建 立了博士后科研工作站，拥有国家级的企业技术中心、检测中心及科研开发、 设计施工、成品包装、船舶码头、汽车运输等较为配套完善的公用、辅助工程 和生活福利设施。拥有完善的营销网络，除设立了专门的销售公司外，还在国 内的中心城市北京、上海、广州、重庆设有办事处。 2 1 2 四