研发管理工具与模板ppt课件

研发管理工具与模板,R&DManagementToolsandTemplates,对企业核心价值链的理解,产品开发管理的发展历程,NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover),RDM帮助企业进入研发生产率时代,项目管理概述,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个应用软件设计新的摄像机实施一个新的研发管理系统跟进一个工艺的改善等,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,项目管理的领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,项目的目标、范围不明确项目经理领导不力，缺乏经验和影响力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目控制不力，进度跟踪不及时缺少经验教训的积累和共享,项目失败的主要原因分析,项目类型的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,项目任务书（立项书）,勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？,研发项目团队建设,不同组织结构的特点,产品研发团队的演变,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软件开发、硬件开发、测试,工艺、物料,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,矩阵式管理模式的沟通,总裁办,研发中心,项目管理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,boss：任我行,pmdm:向问天,cto：风清扬,swdm:岳不群,tstdm,hddm,pm01：令狐冲,pm02,pm03,swe01:岳灵珊,swe02,he01,he02,te01,te02,研发项目计划制定,产品开发流程是项目管理的基础,组织分层、计划分层,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（产品级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（项目模块级）,周计划（员工个人级）,Deadlineisdeadline!,项目计划管理的核心过程,ActivitySequence活动排序,ScopePlanning范围计划,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ScopeDefinition范围定义,ResourcePlanning资源计划,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,RiskManagementPlanning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,QualityManagementPlanning质量管理计划,质量管理,CostBudgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,项目进度管理分为5个步骤,ActivitySequence活动排序,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ProjectPlanControl项目计划控制,资料来源：项目管理指南2004年版,WBS(工作分解结构),WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。,WBS示例,WBS和OBS的结合,项目管理三十六工具包之9：WBS分解技术,进度计划中的时间参数,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,快速跟进法,有条件地，串行变并行例如：A完成前就启动B,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,项目管理三十六工具包之12：赶工/快速跟进法,情景化知识管理体系,产品开发概览图,产品开发阶段流程（C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划模板,商业计划准则,商业计划样例,商业计划常见问题,竞争对手信息库,书籍与培训教材,项目资源使用曲线,人员梯队化,资源管道管理,关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工寻找合适的人）；,资源管道管理,项目团队内部发挥互助合作，相互支援；重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；把握源头、控制需求，领悟：易用功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；,研发项目质量管理,质量的定义,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,全面质量管理（TQM）,由费根鲍姆在1956提出费根鲍姆：“80质量问题根源在制造过程之外”全面质量管理更强调过程管理某系统设备案例公司质量问题统计：,系统质量管理体系,如：产品开发流程集成测试流程技术支持工作流程结构设计流程软件开发流程器件选型流程培训流程,如：ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管理计划培训质量管理计划,如：组织机构角色与职位IT系统规章制度,如：业务改进体系优化能力提升,如：引导/培训审计/检查结果审计质量体系审计,如：度量评审评估测试,质量管理：QFD法,可以设想有一种方法，在您尝试之前就能告诉您该项目的潜在功能，能够帮助你降低从开发设计到正式生产的30%时间，而且能够提高产品质量和降低项目投入成本。这种方法就叫做Quality(质量)、Function(功能)与Development(发展)，简称QFD。简单地说，QFD把客户的要求转换成相应的技术要求，帮助企业的研究小组系统化地达成共识：做什么?什么样的方法最好?怎样用最好的指令去完成工作?对员工与资源有什么要求?,QFD方法的功效,1QFD有助手企业正确把握顾客的需求2QPD有助于优选方案3QFD有利于打破组织机构中部门间的功能障碍4QFD容易激发员工们的工作热情5QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可信度，更大地满足顾客,QFD法的运用,要使用QFD，首先应该拟定一个QFD模式，该模式主要由以下几个部分组成：目标陈述；由顾客决定的产品、工序或服务的系列特征；顾客竞争性评价；实现顾客要求的方式；技术评价与困难分析；关系矩阵。,实施QFD是从设计到生产的整个过程,QFD明确产品或服务特性(顾客要求)与实现这个特性方法(方式)之间的关系程度，包括纵列的要求和横列的方式。实施QFD要经过从设计到生产的整个过程，可分为四个阶段，即设计、细节、工序和生产。这四个阶段有助于把来自顾客对产品的要求传送到设计小组和生产操作者手中。每个阶段都有一个矩阵，包括纵列的要求和横列的方式，在各个阶段，方式是重要的，它需要新技术，或冒较大的风险才能过渡到下一阶段。,分级评审体系,业务级评审,项目级评审,职能级评审或模块级评审,技术评审,为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：何时进行评审？谁来评审？评审什么（不要陷入细节）？下什么结论（避免无结论的会议）？,技术评审的原则,考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论关注于发现问题，而不是坚持进度以合理的速度去花时间阅读材料不应因为缺少时间和预算而将评审省略,评审常见问题,研发项目风险管理,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目风险库,01项目组,02项目组,03风险处理责任人/项目组,04风险管理员,05公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险管理员,风险识别,访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（SubjectMatterExperts）风险标识提问单,常见的风险类别,市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险,风险评估,发生概率,LMH,影响程度,HML,风险评估的两个维度：风险概率风险影响,每个维度分为3个等级：High,Medium和Low.,项目管理三十六工具包之29：可能性/影响度矩阵,制定风险管理计划,根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险,四种风险响应措施,规避/缓解储备转移接受/忽略,研发项目计划控制,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏？,是否重估计？,提交偏差报