杜邦-应对危机的战略变革

July 28, 2014 杜邦 -应对危机的战略变革 应对危机的战略变革 Page 2 缺乏有针对性的实施计划预算 缺乏明确的岗位责任与职能分工 缺乏对经营过程的制度化管理 缺乏一套科学 、 有效的绩效考核办法 战略实施 战略实施不佳的原因 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page 3 战略实施 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page 4 战略实施 战略实施的步骤 1 R1 计划预算系统 : 将战略规划变成可执行的行动计划 制定年度经营 /预算计划 ， 并层层分解到基层业务单元 。经营 /预算计划除财务指标外 ， 还包括完成预算的关键措施 、 时间表、 负责人 。 公司年度计划（包括年度目标、生产 /销售平衡表，财务预算） 生产 /销售部门的详细季度、月度计划分解（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分） 完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page 5 战略实施 战略实施的步骤 2 R2 岗位职责系统 : 为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标 对业务工作岗位进行分析 ，划清岗位权责；根据年度经营 /预算计划层层签订责任书。 主要岗位工作职务权限 关键岗位标准 部门岗位设置表 岗位职责说明书 (每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置 ) 岗位业绩考核指标 经营责任书 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page 6 战略实施 战略实施的步骤 3 R3 业绩跟踪系统 : 加快改进速度，进行有效的控制 周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。 业绩跟踪报表体系 (计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表 )。 周期性质询会 (会议议程，总经理监督表 ) 行动改进系统 (包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单 ) 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page 7 战略实施 战略实施的步骤 4 R4 绩效考核系统 : 将个人利益与业绩完全挂钩 根据全年经营 /预算的达成情况进行考核。 主要业务指标制定方法 工作责任书制指标 人力资源业绩矩阵 短期激励体系 长期激励体系 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page 8 企业就是细节 管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端 。 不齿于细节者振振有辞： “ 我只抓大事 ， 抓战略问题 ” ；而且 “ 管理就是放权 。” 我却认为 ， 战略若没有细节的铺垫 ， 永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于胸 ， 就不能驾御全局 ， 与 “ 不负责任 ” 、 “ 玩忽职守 ” 没有什么区别 。 只有经过实践磨练的人 ， 才越来越体会 “ 企业就是细节 ” 的真谛 ， 如果他没有持之以恒的 “ 举轻若重 ” 作好每一个细节的务实精神 ， 就达不到 “ 举重若轻 ” 的境界 。 就是今天的李嘉诚 ， 在被问及成功的秘诀和处事的方法时 ， 依然坚持： “ 成功不靠大的战略决策 ， 成功靠做好细节工作的韧劲 。 ” 联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地 ， 总裁管好一家企业 ， 恰如读一本书：“ 把它说薄 ， 是一本很薄的书 ， 你要把它概括的出来；说厚的话 ， 每章每节是什么内容 ， 你心里得清楚 ， 而且也能讲明白 ” 。 战略实施 应对危机的战略变革 Page 9 做企业就是做好细节 做企业不是科学探索 ， 没有肩负发现未知领域的重任 。 相反 ， 企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施 。 所有的灵动 ， 所有的创造性都在细节中展现。 有人推崇无为而治的境界 。 老子无为而治的思想有一个前提 ， 就是要有一种自然秩序 。 企业运营管理中的自然秩序 ， 是每个环节都有奋进负责的员工 、 每个环节都有创造的范式 、 公司有万众一心不懈怠的氛围等等 。 这种企业自然秩序不是一蹴而就的 ， 是动态的 ， 需有心者百般呵护 。 管理者关注细节 ， 并不是要去落实每一个细节 ， 不是天马行空独往独来 ， 而是关注细节的落实保障体 。 个人英雄主义 ， 不能摆脱事务主义 ， 无法有所创造 ， 还会毁掉下属的主动性 ， 因而也赢不了今天的商战 。 企业是细节 ， 对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节 ， 要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节 。 战略实施 应对危机的战略变革 Page 10 战略失效及原因 战略失效按时间来划分有早期失效 、 偶然失效和晚期失效三种类型 . “ 延滞效应 ” “ 浴盆曲线 ” 战略控制 战略失效曲线 初期 稳定期 末期 应对危机的战略变革 Page 11 战略失效及原因 制定企业战略的内外环境发生了新的变化 。 如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况 ， 企业内部资源条件发生了意想不到的变化 ， 导致原定企业战略与新的环境条件不相配合 。 企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统 ， 在实施过程中难以贯彻 ， 企业需要修正 、 补充和完善 。 在战略实施的过程中 ， 受企业内部某些主客观因素变化的影响 ， 偏离了战略计划的预期目标 。 如某些企业领导采取了错误的措施 ， 致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等 。 战略控制 应对危机的战略变革 Page 12 战略控制的概念 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中 ，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况， 评价实施企业战略后的企业绩效 ， 把它与既定的战略目标与绩效标准像比较 ， 发现战略差距 ， 分析产生偏差的原因 ， 纠正偏差 ， 是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境 、 企业目标协调一致 ， 使企业战略得以实现 。 战略控制 应对危机的战略变革 Page 13 战略控制的内容 设定绩效标准 。 根据企业战略目标 ， 结合企业内部人力 、 物力 、 财力及信息等具体条件 ， 确定企业绩效标准 ， 作为战略控制的参照系 。 绩效监控与偏差评估 。 通过一定的测量方式 、 手段 、 方法 ， 监测企业的实际绩效 ， 并将企业的实际绩效与标准绩效对比 ， 进行偏差分析与评估 。 设计并采取纠正偏差的措施 ， 以顺应变化着的条件 ， 保证企业战略的圆满实施 。 监控外部环境的关键因素 。 外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础 ， 这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动， 必须给与充分的注意 。 激励战略控制的执行主体 ， 以调动其自控置与自评价的积极性 ， 以保证企业战略实施的切实有效 。 战略控制 应对危机的战略变革 Page 14 战略控制的作用 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节 ， 它能保证企业战略的有效实施 。 战略决策仅能决定那些事情该做 ， 那些事情不该做 ， 而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低 ， 因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位 ， 但对战略管理是十分重要的 ， 必不可少的 。 企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素， 它决定了企业战略行为能力的大小 。 企业战略实施的控制能力强 ， 控制效率高 ， 则企业高层管理者可以做出较为大胆的 、 风险较大的战略决策 ， 若相反 ，则只能做出较为稳妥的战略决策 。 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈 ， 帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的 、 是正确的 ， 哪些是不正确的 、 不符合实际的 ， 这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用 。 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设 ， 为战略决策奠定良好的基础 。 战略控制 应对危机的战略变革 Page 15 战略控制分为如下五种： 财务控制 。 这种控制方式覆盖面广 ， 是用途极广的非常重要的控制方式 ， 包括预算控制和比率控制 。 生产控制 。 即对企业产品品种 、 数量 、 质量 、 成本 、 交货期及服务等方面的控制 ，可以分为产前控制 、 过程控制及产后控制等 。 销售规模控制 。 销售规模太小会影响经济效益 ， 太大会占用较多的资金 ， 也影响经济效益 ， 为此要对销售规模进行控制 。 质量控制 。 包括对企业工作质量和产品质量的控制 。 工作质量不仅包括生产工作的质量 ， 好包括领导工作 、 设计工作 、 信息工作等一系列非生产工作的质量 ， 因此 ，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程 ， 质量控制是动态的 ， 着眼于事前和未来的质量控制 ， 其难点在与全员质量意识的形成 。 成本控制 。 通过成本控制使各项费用降低到最低水平 ， 达到提高经济效益的目的 ，成本控制不仅包括对生产 、 销售 、 设计 、 储备等有形费用的控制 ， 而且还包括对会议 、 领导 、 时间等无形费用的控制 。 在成本控制重要建立各种费用的开支范围 、 开支标准并严格执行 ， 要事先进行成本预算等工作 。 成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的 ， 因此缺乏成本意识 。 战略控制 应对危机的战略变革 Page 16 影响战略控制的因素 需求和市场 资源和能力 组织和文化 战略控制 应对危机的战略变革 Page 17 有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求： 控制系统和方法必须是节约的； 控制系统和方法必须是有意义的； 控制系统和方法必须适时的提供信息； 控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性； 控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息； 控制系统必须有利于采取行动； 控制系统及报告应该力求简单化。 战略控制 应对危机的战略变革 Page 18 创造消费潮流 5 新消费者的兴起 对真实可靠的需求 新消费者 个性化 置身其中 独立 消息灵通 时间 注意力 信任度 应对危机的战略变革 Page 19 创造消费潮流 5 想到下一代消费者心里 未来一代性关系比父母早 5-6年 未来一代喜欢购物 情感需求 未来一代是孤独群体 网上人群 未来一代喜欢刺激 赌博，游戏，吸毒 未来一代对品牌的依赖 就像网络上的一条狗 应对危机的战略变革 Page 20 创造消费潮流 从大众到分众 个性化设计 大规模定制 互动式使用 网上维护 升级 杀毒 场景化陈列 环境营销 爱环境 精确定位 数据挖掘 从靠概率统计 到精确分析 July 28, 2014 案例 Hush Puppies 如何创造万人空巷的消费潮流 July 28, 2014 专题研讨 如何提高判断力 应对危机的战略变革 Page 23 判断力的基本内涵 判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上 自由就是判断，选择的自由构成人生 判断是企业战略决策者的基本工作 准确判断是对企业家的要求 职务的的权限，权力与责任源于判断 -避免循规蹈矩 官运亨通 审时度势 袁世凯 明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战，敢于抓住机遇 应对危机的战略变革 Page 24 形式判断的原则 一夜落而知秋 （淮南子） 从细微的信息变化判断未来 见微知著 361 庭 中央信息化人才会议 胡锦涛 明察秋毫，辨明真伪，提高职业判断力 防患于未然的忧患意识 一打喷嚏就服药 利用时差对比 美国的今天就是中国的明天 极限判断法 物极必反 旁观者清 借助第三方专家 借定式作判断 建立判断模型 以己推人 己所不欲 勿施于人 趋势外推法 历史将不断重复，产品有周期，经济有兴衰 股市 应对危机的战略变革 Page 25 次序判断的原则 抓关键的少数是判断的基础 80/20原则 ABC 分类法 问题如山 只抓三件 战略的成败在于经营者抓住要害的能力 真忙与瞎忙不同 忙 字 劳心则亡 判断与授权 利用最小的代价，取得最大的收益 站在上级的立场上观察问题 正确的判断有利于提高工作效率 紧急工作要委派真忙人 修车 吃饭 应对危机的战略变革 Page 26 价值判断的原则 人生欲望的五个阶段 决定人生的价值取向 价值观决定着企业运作形式 凡能买到的都不值钱 无形之价值更高 僧多则粥少 稀缺性 人为获得内心满足而觉得自身有价值 直达内心 驭人有术 报酬不反映工作价值 /人生价值 分享比拥有具备更大价值 快乐 痛苦 最大的价值在于创造 论文抄袭 5000字 -3000字 最大的价值来自于逆境 冷板凳 应对危机的战略变革 Page 27 规避判断失误的原则 失之毫厘，谬之千