企业战略管理ppt课件

第八章战略实施,企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程。,1,亚历山大对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，当这些公司企图实施一项战略计划时，半数以上的企业都会面临下列10个大问题或困难：,2,1实施要比原计划需要更多的时间；2出现没有预料到的主要问题；3没有有效地协调各种活动；4出现了使公司的重心偏离实施的危机；5所涉及的雇员的能力不足；6对低层雇员缺乏足够的培训和指导；7出现不可控制的外部环境因素；8部门经理缺乏足够的领导才能和引导；9对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；10信息系统缺乏足够的监测活动。,3,战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。（一）指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。,4,这种模式的运用要有以下约束条件：1，总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。2，本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。,5,3，本模式要求企业能够准确有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。4，本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。,6,这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。,7,二）变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：,8,1，利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2，建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。3，充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。,9,这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。,10,（三）合作型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。,11,合作型的模式克服了指挥型模式及变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。,12,（四）文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。,13,由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。,14,文化型模式也有局限性，表现为：1，这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。2，极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。3，采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。,15,（五）增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生,16,在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。,17,上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。,18,为了达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与基内部因素之间的匹配。罗伯特H小沃特曼的观点，企业的战略配包含七个因素，麦金西7S模型如下：,结构战略体制共享的价值风格技能人员,19,战略（Strategy）是旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。结构（Structure）指组织结构图及其相应的部分，它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及整合。,20,体制（System）指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等。风格（Style）集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证。风格不是管理人员所说的重要性的东西，而是其行为活动的方式。人员（Staff）企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况。,21,共享的价值（SharedValues）它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、价值和愿望等，也即公司的哲学或文化。技能（Skill）是指企业作为一个整体所具备的能力。,22,企业战略实施的主要任务：1、建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2、合理预算和规划资源，保证对价值链中关键环节的资源投入。3、制定战略实施的政策和程序。4、不断提高价值链各个环节的运作水平。5、建立企业信息交流和运营系统，保证经理人员能成功地承担战略实施中的角色。,23,6、建立和战略目标及实施战略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7、创造一种与企业战略相吻合的企业文化氛围。8、发挥领导作用，不断提高战略实施水平。,24,1战略与组织结构,战略与组织结构基本关系美国学者钱德勒最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。,25,为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。1.数量扩大战略阶段：在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。,26,2.地区扩散战略阶段：随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它地区去生产和销售，与此相适应就形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。,27,3.纵向一体化战略阶段：在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。,28,4.多种经营战略：在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。,29,有没有一种最好的组织结构？,吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。（3）进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。,30,战略与组织结构之间的关系？,组织结构服从战略（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。,31,战略的前导性与组织结构的滞后性1.战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。2.组织结构的滞后性:指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。,32,二、组织结构设计的随机制宜理论,组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为：最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略。但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。,33,（一）、企业规模和发展阶段与结构一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模型。这些模型的基本思想是：各企业是从简单到复杂连续地向前发展的。人们在这条连续发展线上确定出阶段的位置，并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时，就应当实行不同的组织结构。,34,加农的五阶段发展模型（因它包括了塞恩等人的三阶段模型）：1.创业阶段：这个阶段的企业是小型的、单一产品的公司，基本上由一个人来管理。这个最高层管理者几乎做出所有的战略和作业决策；组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求；信息沟通也是建立在非正式的基础上，多数雇员直接地向最高层管理者汇报工作。,35,2、职能发展阶段：在这一阶段，企业仍是单一产品公司，但其规模和经营区域扩大了。随着企业开始成长，企业及其管理都变得较复杂。决策量增加，但决策越来越多地由其他管理者做出，而最高层管理者做的决策越来越少；组织结构建立在职能专业化的基础上，各项职能之间的协调问题也增加了；纵向、横向的信息增加，信息沟通变得更加重要和困难。,36,3.分权阶段：处于这一阶段的企业已不再具有单一产品线，而成为具有多种产品的公司。管理者采用分权来对付职能结构引起的种种问题，组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团。日常经营问题由各单位或事业部的经理来处理，但公司总部要做出战略规划和战略性的决策。,37,4.参谋激增阶段：这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制。这虽然增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾，以及各种建议由于过多的参谋人员进行审核而被延误的问题。,38,5.再集权阶段:这一阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。再集权与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。,39,由此可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面：1.规范化程度：随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门的雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。,40,2.分权程度：规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小型规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。,41,3.复杂性：这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门。同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。,42,（二）、企业环境与组织结构影响组织结构设计的另一个主要因素：是企业所面临的环境状况。企业环境决定着组织结构，组织结构应当服从于和适应环境的各种不同状态。,43,伯恩斯和斯托克关于组织结构与环境关系的研究曾考察了20个工业企业，他们将组织结构分成两种类型：一类称为机械系统；另一类称为有机系统。机械系统可描绘成：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密，有机系统表现为：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。,44,他们的研究发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。,45,（三）、技术与组织结构伍德沃德（J.Woodward）和他的助手们曾经进行过许多专门的研究。他们分析了美国100家公司，并按生产方法的“技术复杂性”标准将公司分类。这一研究鉴别出下列三种生产技术方法：单件或小批量生产(如顾客订制的产品)；大规模或大量生产（如装配线式生产）；连续性生产（如化工或炼油厂）。,46,单件生产技术方法位于技术复杂程度的低端，而连续性生产方法则位于技术复杂程度的高端。,47,伍德沃德关于技术与结构关系研究所得的某些结论概述如下：1.管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。2.如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。3.在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。4.管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。,48,这项研究也发现：在任何行业的公司中，成功的绩效均与公司的组织结构有着紧密的关系。,49,三、组织设计依据与原则,（一）依据1、战略2、环境3、技术4、企业整顿与发展阶段,50,（二）原则1目标一致的原则。组织结构如果能促进个人在实现企业目标中作出贡献，它就是有效的。2效率原则。组织结构如果有助于使意外事件降到最低限制，或用尽可能低的成本来实现企业目标，它就是有效的。3管理宽度原则。每一个管理职务有效地管理下属的人数是有限度的，但是确切的数目则因情况与要求的不同，以及对有效管理时间要求的影响而异。4分级原则。从企业的最高主管部门经理到每一个下属职务的职权，划分得越是明确，就越是能有效地执行职责和进行信息沟通。,51,5授权原则。授予个别经理的职权必须适当，以便确保他们力能胜任。6职责的绝对性原则。下属有绝对执行上级指示的责任；而上级也不可以推卸组织其下属活动的职责。7职权和职责对等的原则。所承担的责任不可以大于或小于授予他的职权。8统一指挥原则。个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少，个人结最终成果的责任感也就越大。9职权等级的原则。维护所授予的职权就要由该级经理在其职权范围内作出决策而不应上交。,52,10分工原则。组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的职务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，那么这样的组织结构就越有效。11检查职务与业务部门分设的原则。如果某些业务工作要委任一些人来对它考核检查，而这些检查人员又隶属于受其检查评价的部门，那么负责检查的人员不可能充分地履行其职责。12平衡的原则。原则的应用都必须根据组织结构是否符合企业目标的整体效果来全面权衡。13灵活性原则。所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。这一原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。,53,14便于领导的原则。组织结构及其授权越是有利于经理去设计和维持为完成其任务所需要的某种环境，这种结构就越有助于提高他们的领导能力。,54,破除旧不断改组习惯主要任务压倒一切试验性组织和单位集中于单一方向的系统稳定性原则企业家精神原则简单的基本组织形式有利于发挥企业家精神的主导的价值准则体系“小就是好”的单位和机构（高于一切的目标）小集团或其他解决问题利最小化与简单化的结合于实干的小组提倡创业精神和实干精神的考核制度,55,四、组织结构类型的选择,（一）职能型组织结构职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对大多数生产企业来说，有下列职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人事管理等。图1表明一个典型的职能型组织结构。,56,总经理市场营销生产财务研究与开发人力资源管理广告销售市场研究工程制造质量控制会计信贷,图：职能型组织结构,57,根据以上职能型组织的特点，可将这种组织结构所适应的战略条件概述为：1不确性低的稳定的战略环境；2各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；3企业规模为小型或中等规模；4企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。,58,（二）产品或服务型（事业部）组织结构,总经理公司职级部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系事业部A事业部B事业部C市生财市生财市生财场产务场产务场产务营制与营制与营制与销造会销造会销造会计计计,59,总经理普通消费者群职业人员医药消费工业消费图顾客型组织结构,60,产品或服务型组织结构适应的战略条件：1变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；2大型的企业规模；3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；4公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。,61,（三）区域型组织结构（四）矩阵型组织结构,总经理,市场营生产经理研究开财务销经理发经理经理A经营单位或产品经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理图矩阵型组织结构,62,矩阵型组织结构所适应的战略条件概述为：1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标。,63,四、权变因素与组织设计,简单组织规模扩大简单职能组织纵向一体化接收外部集权职能组织内部队长控股公司组织相关多角化加强内部多事业部组织,64,2企业文化,哈佛商学院著名教授约翰科特在企业文化与经营业绩一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。当阿里巴巴收购雅虎时，马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”,65,企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（一）优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。（二）企业文化是战略实施的重要手段。（三）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。,66,67,图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：1，利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；2，利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。,68,图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。,69,在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：1，企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。,70,2，要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。3，在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。4，企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。,71,图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。,72,图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：1，企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。2，为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。3，企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。4，要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。,73,企业高层管理者应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策,74,企业文化的含义。80年代初美国哈佛大学Prof特伦斯狄尔和管理顾问艾伦肯尼迪合著公司文化企业生存的习惯和礼仪出版，标志着企业文化理论的诞生。他们经过研究发现：成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学、员工有共同的价值观念、有共同遵守不见诸文字的行为规范，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。,75,企业文化：在一定历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有个性的信念和行为方式。包括：行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌其核心是价值观。,76,企业文化作为一种意识活动是客观存在的，不管“企业文化”这一概念是否正式提出，作为一定的观念模式，它在有形无形的发展着。企业文化具有鲜明的企业特色。企业文化狭义上讲，是企业中形成的一种精神凝聚，共同价值观，行为准则。广义上讲，是除上述外还包括员工文化素质，企业中有关文化建设措施，组织，制度等。,77,就企业文化的结构层次来看：物质文化层，企业环境和文化建设“硬件”设施；制度文化层，企业中习俗、习惯、礼仪以及成文的或约定俗成的制度；精神文化层（核心），共同意识活动、价值观、生产经营哲学、管理思维方式等。,78,海尔的企业文化1、物质文化层次：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，海尔职工礼貌、素养、标准兰色着装等。2、制度文化层次：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台等。,79,3、精神文化层次：一系列的管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；“吃休克鱼，用文化激