（工商管理专业论文）基于提升核心竞争力的烟草企业营销组合策略研究.pdf

中文摘要 近年来，随着中国加入w t o 及签署w h o 的烟草控制框架公约，中国烟草业的 外部环境发生了深刻的变化。加入世界贸易组织后国际烟草行业竞争日益激烈，世界卫生 组织的烟草控制框架公约对烟草生产经营活动进行了越来越严格的限制，中国烟草行 业正面临着前所未有的挑战和考验。 与跨国烟草集团相比，中国烟草业发展相对滞后，长期以来存在的卷烟市场封锁和 企业组织结构过散等诸多问题，严重阻碍了大市场、大企业、大品牌的形成和中国烟草总 体实力的提高。最近几年，中国烟草行业按照“做精做强主业，确保平稳发展，增强中国 烟草整体竞争力”的基本方针，坚决推进以突出烟草主业、企业联合重组和品牌规模扩张 为主要内容的行业整合战略。在推进工商分开改革的同时，中国烟草业还积极加强卷烟销 售网络建设，取消县级烟草公司法人，整顿烟草市场秩序、加快省级公司职能转变等配套 工作，全力构造全国统一大市场，对大企业、大品牌实行重点扶持。当前的烟草行业正在 由企业内部成长为主的规模化阶段向以外部扩张为主的聚焦化阶段过渡。 在此背景下，本文从中国烟草行业如何积极应对国际竞争，如何提升烟草企业的核 心竞争力为出发点，从聚焦战略的分析入手，对烟草行业的品牌、渠道、价格等经营策略 进行了探讨。全文共分四部分。第一部分从核心竞争力及聚焦战略的理论回顾出发，讨论 了烟草行业提升竞争力的总体经营策略；第二部分探讨了品牌扩张战略，在大量成功品牌 实例分析的基础上，对品牌发展趋势进行了研究：第三部分对如何加强卷烟销售渠道建设， 提高网络配送能力进行了重点分析，并对销售渠道的终端，零售户情况较全面地进行剖析， 提出了强化服务营销的观点：第四部分则对在目前烟草专卖情况下价格策略的运用进行了 讨论。 关键词：核心竞争力烟草企业 营销组合策略 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a s ，w i t hc h i n a se n t r yi n t ow t oa n di t ss i g n a t u r eo fw h o sf r a m e w o r kc o n v e n t i o n o nt o b a c c oc o n t r o l ，p r o f o u n dc h a n g e sh a v et a k e np l a c ei nt h et o b a c c oi n d u s t r y se x t e r n a l e n v i r o n m e n t c o m p e t i t i o ni ni n t e r n a t i o n a lt o b a c c oi n d u s t r yb e c o m e se v e rv i o l e n ta f t e rc h i n a j o i n e dt h ew t o r e s t r i c t i o n so nt o b a c c op r o d u c t i o na n dc o m m e r c i a la c t i v i t i e sh a v eb e c o m e i n c r e a s i n g l ys t r i n g e n t t h ec h i n e s et o b a c c oi n d u s t r yi sf a c i n gu n p r e c e d e n t e dc h a l l e n g e s c o m p a r e dw i t hm u l t i n a t i o n a lt o b a c c og r o u p s ，c h i n a st o b a c c oi n d u s t r yd e v e l o p ss l o w l y , t h e l o n g - t e r me x i s t e dr e g i o n a ls t r o n g h o l d sa n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ep r o b l e ms e r i o u s l yh a m p e r e d t h ef o r m a t i o no fb i gm a r k e t ，b i gb r a n d ，b i ge n t e r p r i s ea n dt h ee n h a n c eo ft h eo v e r a l l c o m p e t i t i v e n e s s i nr e c e n ty e a s ，t h ei n d u s t r ya d h e r e dt ot h eb a s i cp o l i c yo fs t r e n g t h e n i n gt h e m a i nb u s i n e s s ，e n s u r i n gs t a b l ed e v e l o p m e n ta n de n h a n c i n gt h eo v e r a l lc o m p e t i t i v e n e s so ft h e c h i n e s et o b a c c oi n d u s t r y , c h i n a st o b a c c oi n d u s t r yh a sc a r r i e do u tas e r i e so fr e f o r m sa n d m a j o rs t r a t e g i ca d j u s t m e n t s ，c o n c e n t r a t i n go nt h em a i nb u s i n e s s ，r e s t r u c t u r i n ga n dc o n s o l i d a t i o n o fe n t e r p r i s e ，a sw e l la st h ee x p a n s i o no ff a m o u sa n de x c e l l e n tb r a n d s t h ei n d u s t r yh a s g o n et h r o u g has e r i e so fr e f o r m s ，s u c ha st h es e p a r a t i o no fm a n u f a c t u r i n ga n dc o m m e r c e ， c o n s t r u c t i o no fc i g a r e t t es a l e sn e t w o r k ，c a n c e l i n go ft h el e g a lp e r s o ns t a t u so fc o u n t y l e v e l c o m p a n i e s ，r e g u l a t i o na n ds t a n d a r d i z a t i o nt h et o b a c c om a r k e to r d e ra s w e l la s c h a n g et h e f u n c t i o no fp r o v i n c e - l e v e lc o m p a n y t h ei n d u s t r yg o e sa h e a ds t e a d i l yt ob u i l dt h ew h o l e c o u n t r ym a r k e t ，a n dg i v em o r es u p p o r tt ob i ge n t e r p r i s ea n db i gb r a n d s n o wi th a sb e i n g t r a n s f e r r e df r o mt h eo r i g i n a ls c a l es t a g eo fe n t e r p r i s ei n t e m a lg r o w t ht of o c u ss t a g eo fe x t e r n a l e x p a n s i o n u n d e rt h i sb a c k g r o u n d t h ea r t i c l ed i s c u s s e sh o wt oa c t i v e l yc o p ew i t hi n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o nf o rc h i n a st o b a c c oi n d u s t r ya n d h o wt or a i s et h ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y s t a r t i n g w i t ht h ef o c u so nt h es t r a t e g ya n a l y s i s ，t h ea r t i c l ed i s c u s s e st h es t r a t e g yo ft o b a c c ob r a n d ，s a l e s c h a n n e l ，p r i c ee t c t h et h e s i si s d i v i d e di n t of o u rp a r t s t h ef i r s tp a r tg i v e st h et h e o r e t i c a l r e v i e wo ft h ek e r n e lc o m p e t i t i o na n df o c u ss t r a t e g ya n dd e s c r i b e st h eg e n e r a lb u s i n e s ss t r a t e g y f o rt o b a c c oi n d u s t r yt oi m p r o v et h ec o m p e t i t i o nc a p a c i t y ；t h es e c o n dp a r tg i v e st h ed e s c r i p t i o n o nb r a n de x p a n s i o ns t r a t e g y , o nt h eb a s i so fal o to fs u c c e s s f u lb r a n d ，t h ea r t i c l ea n a l y s i st h e t r e n do f b r a n d sd e v e l o p m e n t ；t h et h i r dp a r tg i v e st h ea n a l y s i so f c i g a r e t t ed i s t r i b u t i o nc h a n n e l s ， p a y i n gm o r ea t t e n t i o nt od i s c u s sh o w t or a i s et h ec a p a c i t yo fn e t w o r k sd e l i v e r y a n dg e n e r a l l y s t u d i e dt h er e t a i l e r ss i t u a t i o n c o m i n gu pw i t i lt h ev i e wo fs e r v i c em a r k e t i n g ；t h ef o r t hp a r t g i v e st h ed i s c u s s i o no nt h ep r i c es t r a t e g y k e yw o r d s ：c o r ec o m p e t e n c e t o b a c c oi n d u s t r y s t r a t e g yo fm a r k e t i n gm i x v 引言 在我国正式加入w t o 和签署w h o 的烟草控制框架公约后，随着我国卷烟市场国 际化程度的逐步加深以及烟草控制框架公约对烟草制品限制的愈加严格，中国烟草面 临着新的形势与新的挑战。可以说，目前我们正处于一个历史发展的重要关头，如何稳守 和主导我们的卷烟市场，尽快提高我国卷烟产品的市场竞争力，尽快提高重点企业的核心 竞争力和全行业的总体竞争力，已成为全行业迫切需要解决的问题。 2 0 0 4 年1 月1 日，在中国已经实旅了近十年的特种烟草专卖许可证正式取消，这是我 国加入世贸组织时的承诺。从上世纪9 0 年代后期，烟草行业为了迎接和应对我国加入世 贸组织的挑战，逐步建立覆盖全国的卷烟销售网络体系。从1 9 9 4 年至今，网建工作经过 “十年寒窗”磨砺之后，终于有了直面国际竞争的一份自信、一份实力。现在中国烟草已 拥有了功能完备、体系完善的销售网络。烟草囿于实行专卖，必须峰持统一的分销机构。 现在，这个销售网络体系正在加快由传统商业向现代流通的转变。下一步如何充分发挥销 售网络的配送功能，成为提高竞争实力的一个重要方面。 同时近年来，中国烟草行业掀起了以做精做强主业、企业联合重组、品牌扩张为主要 内容的行业整合。以品牌为纽带，通过联合、兼并、重组、整合，不断推进企业规模扩张。 既可迅速扩大优势品牌的市场覆盖面，提高品牌的集中度和盈利水平，又可带动被重组企 业的管理与技术水平的提高，实现优化存量，优化配置资源、提高经济效益的目的。因此， 卷烟品牌整合不仅是推动卷烟工业企业战略重组较为现实的选择，也是当前企业扩大规 模、成长壮大的必由之路。通过品牌扩张实现企业规模扩张，是提高中国烟草总体竞争实 力和保持中国烟草行业的平稳发展的关键所在。 服务是有形产品的延伸，如何不断改进和提高服务水平和服务质量，为消费者带来更 大的利益和更好的满足? 商业企业必须以品牌扩张为标志，树立全员营销观念，彻底实现 市场竞争从价格竞争向价值竞争转变。倡导诚信经营，优质服务，彻底实现由交易营销向 关系营销的转变。 在目前市场竞争主导逐渐进入能力主导的过程中，企业的竞争优势主要来源于企业的 无形资产，规模扩张并不能从根本上改变企业的竞争优势，企业的核心知识和技术，管理 能力及洞察力、客户关系、运作能力，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。 本文从品牌的培育、渠道建设、卷烟零售户经营情况、服务营销、价格管理诸方面， 通过与国外烟草行业的对比，采用对比分析的方法，以翔实的数据和一个个成功的案例进 v l 行佐证，查找出目前我国烟草业存在的差距。并在此基础上，探讨烟草行业如何培育自己 的核心能力，提升中国烟草的总体竞争实力。在品牌策略上提出了提升品牌集中度，培育 品牌文化，加大科技创新，适应降焦减害发展趋势，做大做强品牌的发展思路。在渠道策 略上，对加大网络配送科技投入，提升核心竞争力，直销模式对目前卷烟销售网络带来的 冲击等问题提出了自己的见解。并对如何保证卷烟零售户的合理利益进行了分析，从访销、 配送、稽查角度就如何提升服务水平进行了具体分析。在价格策略上，结合烟草行业特点， 对统一卷烟批发价改革进行了探索。 v i i 第一章核心竞争力与聚焦战略 市场经济是一个激烈竞争的时代，这是每个人都知道的事实。在这样的年代黾，一 个企业要生存和发展，就一定要有竞争力。有关资料表明，1 9 5 6 年的财富5 0 0 强企业， 到1 9 9 2 年能够在前1 0 0 名中找到的只有2 9 家。在整个2 0 世纪8 0 年代，财富5 0 0 强 企业中的大约2 3 0 家公司( 占总数的4 6 ) ，都从财富5 0 0 强中消失了，而1 9 世纪最 大的1 0 0 家公司，到2 0 世纪结束的时候，只有1 6 家仍然存在。为什么有些企业能够长 盛不衰，而另外一些企业却昙花一现昵? 竞争的基本法则表明，一个企业若想有长远的发 展，必须获得可持续竞争优势，而核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，未来的市场 竞争，将是企业核心竞争力的竞争。 第一节核心竞争力理论回顾 一、核心竞争力的内涵和特征 核心竞争力这一概念是在1 9 9 0 年由美国企业战略管理专家普雷赫菜德 ( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g h a m e l ) 提出的，它是指能够在批产品或服务上取得领先 地位所必须依赖的能力，是提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识 的有机结合，核心竞争力一般具有以下几个特征：第一，核心竞争力是竞争优势的根基。 普雷赫莱德和哈默将一个企业的产品分为核心产品和最终产品。第二，核心竞争力是各种 技术、知识技能的有机综合体，是由不同的技术、技能和知识组成的各种不同的知识、 技术和技能的整合刁是核心竞争力的显著标志。第三，核心竞争力的最终目的在于实现客 户看重的知识价值。区别核心竞争力与菲核心竞争力的标准之一，就是看它给客户的好处 是核心的还是非核心的。因此，客户是核心竞争力的最后裁判。第四，核心竞争力具有与 众不同的独到之处，是竞争对手难以模仿的。第五，核心竞争力作为企业的战略资源或资 产，具有持久性。“1 知识管理的倡导者巴顿( b a r t o n ) 则从另一个角度解释了核心竞争力的概念。他认为 仅仅强调核心的“独一无二”、“难以被竞争对手模仿”或是“配置资源技能”无助于人们 理解这种能力，而应该把核心能力定义为识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以 姜汝祥蒋，差距：中田一流企业离世抖一流企业何多远机械工业版利，2 0 0 4 年3 月，p 1 5 1 m u 燕青，超逸竞争，绛济管理m 版 l ：2 0 0 4 年1 2 月，p 2 3 8 2 4 1 从四个方面加以衡量：一是组织成员掌握的知识和技能，包括企业的专有技术和员工掌握 学习科学技术的能力；二是企业技术体系之中的知识，即组织成员知识的系统合成；三是 管理系统，企业管理制度影响员工创造知识、学习知识的途径和热情；四是价值系统，企 业员工共有的价值观和行为规范实际上贯穿于以上三个方面，这些观念和行为的规范的继 承性又与核心能力的继承性有着不可分割的联系。巴顿指出：“核心能力的优势之一在于 它独特的继承性，这意味着不易为将来的竞争对手所模仿。” “1 几乎所有学者都强调核心能力是一种难以模仿的能力，这至少表明人们研究这种能力 的目的是希望找到持久竞争优势赖以存在的基础。虽然企业的经营活动千差万别，能力结 构不一而同，但一种能力要保持竞争优势，必须具有一些特征。主要有： 核心能力是多种资源的组合体。 核心能力不是一种资产。 核心能力可以为顾客创造大量价值。 核心能力是企业实现高收益、高成长的基础。 核心能力是通向未来的基石。 普雷赫莱德和哈默注意到，佳能公司的最突出的核一i l , b 。b 力只有三项，它们却为该公司 在几个领域的十几种产品提供了有力的支撑，如图1 1 所示。为了扩大范围经济，企业 应该超越传统的基于产品的观点，努力把握潜在的机会，充分发挥核心能力的杠杆作用， 通过把现有产品或业务中的核心能力应用于新的市场机会，来降低企业进入新市场的成 本。 资料来源：p a r h a l a d ，c k a n dh a m e l ，g “t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ee o r p o r a t i o n ”， h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w n a y j u n e 1 9 9 0 ，p p 7 9 9 i 随着经济全球化、市场开放化日益走向更高层次，每一个企业都面临着巨大市场和无 限商机。未来的市场竞争，将是企业核心竞争力的较量。综观那些在商战中折戟沉沙的企 业，无不是漠视核心竞争力培育的结果。同时核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只 迎军御茂f 土编战略管理，南开人学川扳札，2 0 0 3 年12 月tp 1 0 2 1 0 5 有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那 就非常危险。如正大集团是最早来中国投资的跨国公司，先后投资了| 8 0 多家企业，涉及 十几个行业。但由于战线拉的太长，行业相关度不密切，使其核心竞争力被稀释，导致投 资遭遇挫折。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败而归。因 为它进去之后不具备核心竞争力，也没有培育出核，i f , 竞争力，结果就只有惨败而归。可口 可乐公司曾经购买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后把这个电影公 司卖给索尼。在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也 是亏损。养鱼养虾的养殖场可口可乐也办过，还是亏的一塌嘏涂。有鉴于此，据说可口可 乐干脆在十几年前就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。“1 相反，一些企业重视培育核心竞争力，在市场竞争中处于领先地位。如国内葡萄酒业 龙头张裕酿酒集团，近几年建立业内惟一具有省级以上资格的技术中心，引进一大批高素 质技术和营销人州，构筑庞大而充满活力的营销网络，通过上述措施培育起企业的核心竞 争力，从而始终保持强劲的发展势头。诺基亚在2 0 年前是木材制造商，当它转向通信之 后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球老大的。 综观国内外众多企业的沉浮，我们发现，只有培育核一t l , 竞争力，才能使企业获取和维 持竞争优势，并能保持长期和可持续发展，如果不集中力量在核一r l , j k 务上形成比较竞争优 势，而是四处出击，那么企业将亟临资金链压力导致的崩盘的危机。如果业务扩张不是建 立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可熊。因此，核心竞争力对企业的生存和 发展具有十分重大的意义。 二、烟草行业竞争力分析 1 国歼烟草企业经营状况 2 0 0 4 年4 月，美国福布斯杂志沿用1 9 6 9 年以来就采用的方法，即从销售额、 资产总额、利润和市值对企业进行综合评估。悉数排出福布斯全球2 0 0 0 领先企业榜。其 中。不乏全球各大烟草企业身影。为此，我们摘选出榜上有名的熘草企业，以便大家对当 前国际烟草业逐鹿态势一目了然，见表卜1 ，国际烟草企业经营情况表。 从全球范围来看，烟草行业是发展较为成熟的行业，经过1 9 9 9 年以来几次大规模的 企业并购之后，世界烟草行业开始迸入出奥驰亚集团、英美烟草、同本烟草等几大寡头垄 断世界市场的平衡与联盟阶段。国际卷烟市场的竞争在跨国烟草集团兼并重组的推动下， 愈演愈烈，四大跨国烟草公司2 0 0 3 年卷烟销售量占全球总消费量的4 1 9 。其中，菲莫 姜汝祥省，差距：中田一流企业高世抖一i j f c 企业肯多远，机械工业版利，2 0 0 4 年3 厂j ，p 1 4 3 1 6 5 ，英美1 4 2 ，目烟7 8 ，帝国3 4 。全球销量前2 0 名的国际品牌基本都属于四大 跨国烟草公司，国际高端卷烟市场被跨国烟草集团垄断的局面十分明显。 表卜l 嗣际炯草企业经营情况衰单位：亿美元 排名公r d ( 中文英文)销售额 利润 资产市值国别 2 2 奥驰亚集团a 1 t r i ag r o u p 6 0 7 9 2 0 4 9 6 2l l l 0u s 1 5 5 英荧炯草a n g l oa m e r i c a n 1 7 l1 8 5 52 5 93 1 3u k 2 3 4| = j 本烟单j a p a nt o b a c c o 1 6 56 3 72 4 51 4 8j a 4 1 l帝国烟草i m p e r i a lt o b a c c o 5 37 0 11 1 51 5 4u k 4 7 3 阿塔迪斯烟草a l t a d i e 9 54 5 78 79 5s p 7 3 8加拉赫集团c a ll a h e rg r o u p3 8 4 1 l5 57 8u k 1 0 4 4 雷诺烟草r j r e y n o l d s t o b a c c o 5 3 3 5 6 7 9 7 5 0u s 1 3 l l 印度烟草i t c 1 3 2 8 91 85 8i n 1 4 1 4韩固烟单人参公札k t & g 1 72 9 43 33 9n o 资源来源：中闽烟学，2 0 0 4 年第1 3 期，p 3 6 2 中国烟草业核心竞争力分析 据美国财富杂志的排名，我国至少有5 家企业进入世界5 0 0 家大企业之列，但进 入5 0 0 强并不表示价值创造能力强和真正具有国际竞争能力。拿中国石化来说，以3 4 0 亿 美元的销售收入排全球7 3 名，排在第5 5 位的杜邦公司销售收入为3 9 1 亿美元，销售收入 差距不大。但杜邦公司税后利润4 4 8 亿美元，而中国石化只有1 9 4 亿美元，仅为杜邦公 司的4 3 。显然中国石化公司的盈利能力远远低于杜邦公司。“1 从这个例子可以看出，我们的许多大企业或企业集团，与西方发达国家相比，没有形 成抵抗风险的优势，仍然经不起大的风浪，更经不起“航空母舰”式跨国公司的冲击。 要真正做强企业，就必须提升企业的核心能力，北京大学光华管理学院副院长张维迎 教授认为：“中国企业在国际上之所以没有竞争力，原因在于没有自己的核心能力”。“1 核 心能力主要彰显的是企业能否通过品牌的拉力与张力迅速适应环境变化的能力，最显著的 特点是它的不可模仿性，从而维系企业的持久竞争优势。 目前，我国卷烟工业企业通过兼并重组由1 8 4 家减少到2 0 0 4 年底的5 7 家，无论从规 郝、卜，“中围烟草田陶、化：道路依艰辛”中闺娴学，2 0 0 5 年第5 期，p i i 哪张会乐陈毕，“烟学t 业企业重组之后，在管理理念i 水能小面对的问题”中固烟草2 0 0 4 年帮1 7 【i j “1 1 模、资产、销售收入等经济指标较重组前有了大幅度的提升，资源得到有效利用。国内烟 草大格局初步形成，为应对加入w t o 后国外烟草巨头的挑战做好了较为充分的准备。但我 们仍然要看到自己的差距与不足。企业的价值创造能力仍然不高。 有资料显示，2 0 0 2 年我国最大的卷烟品牌年产量不到1 0 0 力箱，仅及世界最大卷烟品 牌的1 l o 以5 的渗透率为基准，全国仅有9 个品牌能覆盖2 0 个以上的省级区域；国内 最大的卷烟工业企业红塔集团年产销量仅相当于奥驰亚集团的4 5 ，在剔除税后的每百元 销售收入中，我国企业的生产性成本高达6 5 5 元，而英美烟草公司仅为4 0 8 元。这说 明我们的卷烟企业与卷烟品牌在规模与知名度、市场覆盖面、赢力能力、技术含量等方面 与国外公司相比仍存在差距，从这个战略高度看，我们现在面临的形势不仅是要做大企业， 更重要的是要做强企业，真正提高国际竞争力。 国家烟草专卖局已明确提出了行业“大企业、大晶牌、大市场”整体发展思路，指出 以品牌为纽带，通过品牌扩张来实现企业规模扩张是行业保持平稳发展的客观需要，是重 点企业成长壮大的必由之路，是提高烟草总体竞争力的关键所在。重组后的工业企业应当 从战略高度重新整合营销资源，实施品牌营销，迅速培养自己的核心价值创造力，不仅要 做大企业，更要做强企业。 管理学家柯林斯在从优秀到卓越一书中，讲了个道理：为什么看起来很笨的刺 猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利源于它太聪 明，总想通过计谋获得胜利。我们从著名的跨国公司的战略实践中、从中国优秀企业的发 展轨迹中，不难发现这样的规律：企业核心竞争力的形成总是和聚焦战略形影不离。 第二节聚焦战略的应用 无论在战略上还是在战术上，最重要的原则都是集中。只有集中，才能形成竞争优 势，从而在竞争中获胜。企业管理中战略上的集中，是指企业尽可能地将企业的资源集中 在少数业务领域，以便在关键的少数竞争领域中建立竞争优势。现代军事理论奠基人克劳 塞维茨说：“最好的战略是首先在总兵力方面，然后在决定的地点上始终保持十分强大的 力量。战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力”。1 华为的战略是集中的最好见证之一。华为总裁任正非认为以华为的弱小，要在通信 领域战胜世界同行巨子，必须采用压强原则，将全部资源集中于一个业务方向。在1 9 9 5 1 1 1 张会乐陈1 # ，“炯单工业企业重组之后，在管理理念f 小能可；面对的问题”，中困烟草2 0 0 4 年第1 7 朋，p 8 3 2 1 l 圣- i q 博兽，新竞争优势，浙江人民i “版礼，2 0 0 3 年版，p 1 0 8 年下半年至1 9 9 8 年完成的华为基本法中写到：“为了使华为成为世界流的设备供应 商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活 状态。”表达了华为战略集中的决心和气魄“1 。华为的战略被简单描述为“聚焦战略”，这 一战略对华为的成功发挥了至关重要的作用。由于华为的弱小，只有创造性地利用压强原 则，持续、大规模地集中有限财力投入通信产业，突破一点，局部领先，这样才能不断有 新技术突破和新产品问世，从而在竞争中占有一席之地。 华为的聚焦战略原则要求在成功关键因素和选定的战略增长点上，以超过竞争对手 的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。同时， 通信设备属于高技术范畴，技术发展迅速，只有在新技术、新产品上领先一步，才能抢先 进入市场，取得初期垄断利润，增强企业竞争实力。 聚焦战略作为华为公司的基本战略始终贯穿于其经营活动中，对于华为的从小到大， 由弱到强，迅速成长，在很短的时间内完成第一次创业，雄踞国内同行榜首，起到了至关 重要的作用。 一、应用聚焦战略提升核心竞争力 1 9 8 0 年，美国著名的战略学家迈克尔波特在竞争战略一书中对竞争战略进行 了详尽的阐述。波特认为，竞争战略是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立进退 有据的地位，从而为公司赢得超常的投资收益。竞争战略的基本类型有三种，即成本领先 战略、差别化战略和聚焦战略。实旌成本领先战略的企业，其目的是成为产业内成本最低 的生产厂家。实施差别化战略的企业，其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比 其它企业高明，且独一无二。聚焦战略是指企业把产业中的一个或一组细分市场作为服务 目标，依托企业自身能力与目标市场寻求局部竞争优势。实施聚焦战略的企业，即可在目 标竞争领域寻求成本优势，又可寻求差别化优势，因此，聚焦战略又可分为聚焦成本领先 和聚焦差别化。“三种类型战略的核心是聚焦战略，差异化和低成本战略只是聚焦战略的 变种，因为没有聚焦战略，产品差异化就不可能真正形成竞争壁垒。同样，离开了聚焦战 略，规模经济就难以形成，低成本优势就无从谈起。 按照管理大师德鲁克的观点，企业作为一个经济组织，其主要使命就是通过人、财、 物等各种资源的有效组合，向社会输出产品或服务，刨造或满足特定顾客的需求，从而提 升人类的生活品质。对任何一个企业而占，其拥有的资源是有限的，企业家的精力和时间 岳川博著新竞争优势，浙江人民版 i ：，2 0 0 3 年版p l l l 1 2 1 1 迎军柳筏、f 主编，战略管理，南开人学版钆，2 0 0 3 年1 2 月，p 1 6 0 1 6 也是有限的，资源的有限性决定了目标的集聚性，只有将有限的资源集中在极少数的目标 上，资源配置才可能有效率。著名的“二八”法则揭示了一个宇宙间的普遍真理，即事物 发展的不平衡性。相对的少数决定了绝对的多数，往往是2 0 的因产生8 0 的果，2 0 的努 力产生8 0 的效果。按照这一法则，无论个人还是组织，必须将8 0 的能量释放到2 0 的 目标上，才能达到效率和效果的统一。“万宝路”的成功得益于单一品牌的扩张与延伸战 略。长期专注于一个品牌的宣传，最大限度地节约了成本，这无疑对广泛的认同度和强劲 的影响力的形成起到了至关重要的作用。锁定目标，始终如一塑造品牌魔力，这是国内卷 烟企业在向国际化品牌之路奋进时可供借鉴的品牌战略之一。“1 从现代系统论的角度分 析，系统的效率取决于其目标的集聚程度，一个目标发敖的系统往往是最没有效率的系统。 因为能量被内耗了。再从竞争优势形成的机理看，企业的专长能否被界定为核心竞争力， 关键取决于形成该项专长所需时间的长短。如果专长是经过数十年积累甚至上百年形成 的，说明其学习曲线比较平缓，其形成的竞争壁垒，竞争对手一般难以逾越。企业只有长 时闯锁定一个目标，企业的经验才能得到积累，从而形成竞争优势。如果频繁地转换目标， 即意味着企业自视为专长的东西是在很短的时间内形成的，根本不是核心竞争力，很容易 被对手超越。夏普的液晶技术、索尼的微型化能力，本田的发动机技术等核一f l , 技术都是经 过长时间的积累形成的，如松下的盒式录像带技术从研发到市场化前后经历了长达2 0 年 的时间。在现有的游戏规则内，竞争对手要超过它们几乎不可能。中国企业特别是国有企 业能够持续锁定一个目标达数十年之久的，为数极少，因此很难形成核心竞争力。 二、聚焦战略的焦点满足客户需求的特殊能力 很多烟草企业往往认为聚焦战略的焦点等同于产品集聚或市场集聚，在业务经营运作 中，以广告轰炸或让利销售为竞争策略，这只能在短时间内刺激销量上升，但不可能培育 出有竞争力的品牌来。品牌竞争的实质是企业综合实力的竞争，是价值链的竞争。因此焦 点本质上既不是产品，也不是市场。它是满足客户需求的特殊能力，产品聚集或市场聚集 是手段，能力集聚才是精要所在。在通常情况下，产品集聚或市场集聚是能力集聚的前提 和条件，但不是绝对的。如本田公司的产品很长，从摩托车、小汽车到轮船都有，但都是 为了发挥其发动机技术的核心优势。同时产品集聚或市场集聚并不必然导致能力集聚。大 并不代表强，规模并不意味着低成本，关键在于资源有没有得到实质性的重组，旧的利益 格局有没有打破。 市场化的推进，经济全球化的冲击、科学发展观的提出、城乡二元经济结构的逐步打 直 运辉“呼唤中囝卷烟品牌的i i j j ：t d 雄风”中闰炯荦，2 0 0 4 年第5 期，p 6 5 破、烟草税收比重的下降等因素必将对烟草企业的生存发展产生深远的影响。我们必须有 敏锐的预见力，找准烟草企业的核心驱动力，并加以集聚，方能在未来的竞争中占有一席 之地。 优化资源配置，引入聚焦策略，把拥有的有限资源合理利用到一个局部，寻求在点上 的突破，是弱势企业最现实的求生办法。弱势企业以弱胜强的秘诀在于树立富有前瞻性的 未来观，以此引领企业核心能力的培育，创造新的产品概念、经营理念以及业务运作模式， 彻夜颠覆现有的游戏规则，让竞争对手的长处变成短处。美林证券的电话委托业务、戴尔 电脑的直销模式、当当网的网上书店等无一不是对当时主流业务模式的挑战和颠覆，让传 统的行业老大难以招架。产品概念也是这样，电子邮件的使用，移动电话的普及给传统的 邮政信函和电报业务以毁灭性打击。南昌卷烟厂的“金圣”品牌为什么运作比较成功，因 为它专门治呼吸系统疾病的特性就是对传统卷烟产品概念的颠覆，因而胜出是必然的。 富有预见性是企业家最重要的能力，成功的企业家总是能洞察先机，先声夺人，获取 高额利润。其高明之处不在于满足客户现在需求，而是能从社会经济的变化中预先感知客 户的需要，为客户提供独特的价值。1 0 年之前，当许多中国人开始注意到“吸烟有害健康” 这一问题的时候，身处江西的南昌卷烟厂正面临着如何发展的窘困局面。烟叶比不上云南， 技术设备又难以与邻近的浙江、上海相比，走传统道路看不到任何希望。能不能利用江西 丰富的中草药资源走一条“烟药结合”的道路? 南昌卷烟厂大胆地选择了当时看来“另类” 的道路，“金圣”由此而生。 十年前“金圣”创牌的时候，就选择了一条特色化发展的道路。当时还没有今天这样 明确提出“中式低害”的定位。但却一直在实践中摸索一条依靠中医理论，运用中草药降 害的道路。在这条路上，从被怀疑走到被消费者认可，直到目前具备了争取“中式低害” 卷烟生产、研究发展方向的领导者。 低窖是“金圣”品牌定位的重要组成部分。一般来说，生产低害卷烟的路有很多条， 包括滤嘴棒的改进、采用混合型配方等，其中最直接的就是降低焦油含量，但是这些方法 或多或少都会对卷烟吸味造成一定的影响。今天看来，“金圣”立足于以中国的中医中药 理论为指导，运用中国传统的中草药，是用中式方法探索卷烟的降害之路。金圣的消费者 明显感受到了低害特征：第一是痰少；第二是咽喉舒服些：三是熬夜精神一些。 品牌创立十年后，“金圣”已经从默默无闻，发展到被相当群体的消费者所接受和认 同，成为行业3 6 个名优烟之一。而其“中式低害”的定位，既强调了中式的风格和内涵， 又突出了低害的产品品质，成功的走出了“中式低害”的发展之路，已占有了属于它的一 席之地。 正如郑伟厂长所说：“做企业关键要抓住趋势，抓住了现实的趋势，意味着我们 抓住了现阶段的主动。如果抓住了属于未来的趋势，那么意味着我们抓住了未来市场竞争 的主动。我们分析，中式低害卷烟属于烟草未来的消费趋势，我们希望金圣在未 来赢得主动。中式低害卷烟是应用中式的烟草减害技术，具体说是应用了中华民族悠 久的中医和中医药学文化传统，同时又不断与时俱进，吸收了现代生物工程技术和卷烟生 产工艺。在这个领域，中国人，而且只有中国人能够做得最好，因此，只要我们做到国内 第一，实际就是世界领先。” 第三节烟草行业提升核心竞争力的营销组合 一、营销组合策略 营销组合是现代营销的主要概念之一。所谓营销组合( m a r k e t i n gm i x ) 是指企业为了 在目标市场制造它想要的反应而混合采用的一组可控制的战术营销手段。营销组合包括企 业为影响对其产品的需求而做的任何事情。大致可分为四组变量，被称为四个p ，即产品 ( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、分销( p l a c e ) 和促销( p r o m o t i o n ) 。有效的营销组合可帮助企 业在目标市场上建立强有力的市场定位。“1 产品是指企业向目标市场提供的“商品和服务”的结合体。产品是指能够提供给市场 从而引起人们注意，供人取得和使用或消费，并能够满足某种欲望或需要的东西。从广义 上说，产品包括有形物品、服务、人员、地方、组织、构思，或这些实体的组合。产品的 三大层次最基础的个层次是核心产品，它是指消费者在购买一样产品或一项服务时所寻 找的能够解决问题的核心利益。第二个层次是实际产品。最后是通过附加的消费者服务和 利益，建立起外延产品。 从最狭义的角度来说，价格是指对产品或服务所收取的金钱。较广义地来说，价格是 指消费者用来交换拥有或使用产品或服务利益的全部价值量。价格是营销组合中惟一创造 收益的因素。价格也是营销组合中最灵活的因素之一。同时，定价和价格管理是许多高级 管理人员所面临的第一大问题。 分销包括企业为使产品到达目标消费者手中而进行的活动。分销渠道是与提供产品或 服务以供消费者或商业用户使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构。使用中间 渠道的原因是它能够以更高的效率将商品提供给目标市场。 川血博，“中j 低害：金吊功到自然成”，中固烟争，2 0 0 4 年第2 0 期，p 7 8 u 1 菲利普科特勒加警阿蚶靳特 ! | j 蒋市场什销敦程，4 # 夏 i ；版社，2 0 0 0 年1 门p 4 7 促销是指传递产品优点并说服目标顾客购买该产品的活动。促销组合是公司用以实现 其广告和营销目标的广告、人员销售、销售促进及公共关系的独特组合。 从烟草企业的营销组合使用情况看，首先中国烟草企业的促销方式与外国有很大的不 同，从长远来看，外国烟草公司的促销方式可能更有效。因为国内的分销渠道还没有放开， 所以现在我们的促销还是针对各地的烟草公司，但外国烟草公司的促销手段、促销方式都 是针对当地的消费者、零售户。卷烟产品有没有市场，关键在于消费者认不认可，零售户 卖不卖这种卷烟。我们的商业企业已经认识到了这个问题，但一直都还没有在实际工作中 完全转过来。可是外国公司已经做了很多方面的工作，为了让零售户把自己的烟摆放在摊 位的显眼位置，或者帮助说几句商品的优点，外国公司逢年过节，要去拜访零售户，平时 经常不断地给出零售户送打火机、画册等纪念品，有时还要请零售户去旅游、看戏、吃大 餐、送唱片、听音乐会，使卷烟零售户真正有一种“上帝”的自豪感。 2 0 0 3 年5 月2 1 日，第5 6 届世界卫生大会通过了烟草控制框架公约，浚公约对姬 草广告、促销和赞助活动作了较为严格的限制，规定各缔约方在公约生效后的5 年内，在 各种媒体上广泛禁止或限制烟草广告、促销和赞助；限制对购买烟草制品的消费者进行奖 励：可对违反规定的烟草广告、促销和赞助实施处罚。“11 9 9 8 年，美国律师总署与以菲莫 美国公司为首的五大烟草制造商签署了总和解协议，要求美国烟草制造商向政府支付 巨额赔偿，用于治疗和香烟有关的疾病，并且限制卷烟的营销传播。和解协议从根本上改 变了香烟在美国的广告、赞助和促销的方式，这个协议给美国烟草业带来巨大的冲击。如 何在不违反和解协议的条款的情况下开展营销传播活动是最棘手的问题。 由于广告、渠道和零售网点，一直以来被国际烟草看成是品牌成长的三大关键因素。 现在由于烟草广告受到钳制，它的促进功能相对弱化，所以渠道和零售网点的作用日益突 出也成为国际烟草培育的重点。 基于以上的分析，促销策略在烟草行业将受到严格的限制，中国烟草业如何运用营销 组合策略提高核心竞争力呢? 下面将从品牌策略、渠道策略、价格策略等几方面进行分析 研究。 二、烟草行业提升竞争力的途径 对全球众多行业发展规律的实证研究表明( 参见机械工业出版社2 0 0 4 年1 月出版的 科尔尼并购策略一书) ，任何一个行业的发展，在走过初始期以后，必然会经历企业 以内部成长为主的规模化阶段，进入企业以外部扩张为主的聚焦化阶段，最后走向几大寡 耿学技，“f c t c 如何为我所用”，中阿烟毕，2 0 0 3 年笫1 2j 目，p 2 头主导行业发展的平衡和联盟阶段。中国烟草业发展相对滞后，当前正在由企业内部成长 为主的规模化阶段向以外部扩张为主的聚焦化阶段过渡。从国际经验来看，在这过渡阶 段，成功的企业战略首先是通过同业并购的方式，集