（会计学专业论文）基于企业集团战略的预算管理研究.pdf

学位论文的主要创新点 构建基于战略的企业集团预算管理体系。 利用实证分析法结合案例对企业集团进行预算管理。 摘要 随着资本经营和资本扩张的不断深化，企业集团己日益成为现代企业经营管 理与组织体制中的一种重要组织形式。由于企业规模的不断扩大，组织结构的日 益复杂，财务控制失利已成为企业集团的一大难题，集团的财务控制要么统得过 死，“集 而“不团 ，缺乏灵活性：要么过于分散，“团”而“不集”，内部权力 下放过度而导致子公司失控，集团的整体优势无法体现。为此，一些新的财务控 制手段和方法如公司治理结构、预算控制、业绩评价等应运而生。众多企业集团 认识到，预算控制应当而且必须成为母公司强化财务控制的重要机制，但是如何 强化预算控制职能，如何开展预算控制，如何使其产生预期的管理效益就成了企 业集团在实际应用中应该重点考虑和深入研究的问题。 本文针对传统预算管理的局限性，借鉴国内外预算管理的研究成果，构建基 于战略的企业集团预算管理体系，引入价值链分析、平衡计分卡和作业成本法等 战略管理工具编制预算，研究企业集团预算执行情况评价方法，从而从根本上实 现预算与企业战略的有效对接，使预算管理真正成为有效的战略管理工具。 关键词：企业集团；战略；预算管理 一 a b s t r a c t w i t ht h ec o n s t a n t l yd e e p e n i n go fc a p i t a lo p e r a t i o na n dc a p i t a le x p a n s i o n ，t h e e n t e r p r i s eg r o u ph a sb e c o m ea ni m p o r t a n to r g a n i z a t i o nf o r mf o r t h em o d e r n e n t e r p r i s e sm a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o ns y s t e m s b e c a u s et h es c a l eo fe n t e r p r i s e s i se n l a r g e dc o n t i n u a l l ya n dt h eo r g a n i z a t i o ns t i u c 骶i sm o r ec o m p l e x ，t h el o s so nt h e f i n a n c i a lc o n t r o lh a sb e c o m ead i l e m m af o re n t e r p r i s eg r o u p s s o m e t i m e s ，f i n a n c i a l c o n t r o l so ne n t e r p r i s eg r o u pa r et o os t r i c tt oe l a b o r a t et h eo r g a n i z a t i o n sf l e x i b i l i t y s o m e t i m e s ，t h ep o w e ro ff i n a n c i a l c o n t r o l si st o os c a t t e r e dt ot a k et h ew h o l e a d v a n t a g e so fe n t e r p r i s eg r o u p t h es u b s i d i a r i e sa r eo f t e no u to fc o n t r 0 1 a l lo ft h e s e b r i n gn e wc h a l l e n g e sf o rt h ee n t e r p r i s eg r o u p sf i n a n c i a lc o n t r o l s t h e r e f o r e ，s o m e n e wi n t e r n a lc o n t r o lm e a s u r e sa n dm e t h o d ss u c ha sc o r p o r a t eg o v e r n a n c e ，b u d g e t c o n t r o la n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc o m ei n t ob e i n g m o s te n t e r p r i s eg r o u p sr e a l i z e d t h a tb u d g e tc o n t r o ls h o u l db ea sa ni m p o r t a n tm e c h a n i s mt os t r e n g t h e nt h ef i n a n c i a l c o n t r o l s h o wt od e v e l o pt h eb u d g e tc o n t r o la n dh o wt op r o d u c et h ef o r e c a s to p e r a t i o n b e n e f i t sm a k i n gu s eo fb u d g e tc o n t r o la r et h ep r o b l e m st h a ts h o u l db ec o n s i d e r e d s e r i o u s l ya n ds t u d i e do nt h o r o u g h l y b e g i n n i n gw i t ht h es t a t e m e n t so nt h et r a d i t i o n a lb u d g e tm a n a g e m e n tl i m i t sa n d m a k i n gr e f e r e n c et ot h es t u d yr e s u l t so nb u d g e tm a n a g e m e n to fo u rc o u n t r ya n d f o r e i g nc o u n t r i e s ，t h i st h e s i ss y s t e m a t i c a l l ys e t su pt h ee n t e r p r i s eg r o u p sb u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do ns t r a t e g i e s ，l e a d si nt h e s t r a t e g i e sm a n a g e m e n t i n s t r u m e n t ss u c ha sv a l u e c h a i na n a l y s i s ，s c o r e c a r da n a l y s i sa n da c t i v i t y - b a s e d c o s t i n gm e t h o dt op r e p a r eb u d g e t s ，a n dm a k e ss t u d yo nt h ee v a l u a t i o nm e t h o d sf o r e n t e r p r i s eg r o u pb u d g e t a l lo ft h e s ep r o v et h a tt h eb u d g e tm a n a g e m e n ta sas t r a t e g i c m a n a g e m e n ti n s t n u n e n tc a nd i r e c t l yl i n kt os t r a t e g i e s a n di sr e a l l ya p p l i c a b l et o e n t e r p r i s eg r o u p k e y w o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ；s t r a t e g y ；b u d g e tm a n a g e m e n t 目录 第一章导论1 1 1 研究背景及意义1 1 2 国内# 1 - 相关研究综述2 1 3 研究内容和研究方法4 第二章企业集团预算管理的相关理论7 2 1 企业集团涵义及特点7 2 2 以战略为导向的企业集团预算管理意义8 2 3 企业集团预算管理内容9 2 4 企业集团预算管理框架1 0 第三章基于企业集团战略的预算管理方法1 3 3 1 价值链分析法1 3 3 2 平衡计分卡分析法1 5 3 3 作业成本法1 7 第四章战略导向下企业集团预算管理体系2 l 4 1 企业集团预算管理的组织体系2 1 4 2 企业集团预算管理的指标体系2 2 4 3 企业集团预算管理的编制体系2 7 4 4 企业集团预算管理的控制体系3 4 4 5 企业集团预算管理的考核体系3 6 第五章案例分析3 9 5 1 天津冶金集团有限公司简介3 9 5 2 天津冶金集团有限公司预算管理现状3 9 5 3 天津冶金集团母公司总预算4 0 5 4 天津冶金集团子公司分预算4 l 5 5 天津冶金集团预算的考核4 5 第六章结论与展望4 9 6 1 研究结论4 9 6 2 研究展望4 9 参考文献5 1 发表论文5 3 致谢5 5 1 1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 美国于2 0 世纪2 0 年代开始全面预算管理，美国通用电器公司、杜邦公司、 通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的效果。近年来，这种现代管理模 式的理论方法和成功经验日益被我国企业所接受和重视，特别是一些大中型企业 集团纷纷尝试把全面预算管理当作企业加强集权管理、实现集团总公司对分公司 内部管理的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。 但是随着信息科技的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理方式、顾 客需求等都在发生变化，企业的竞争已经不再是成本和数量的竞争，而是人才、 科技和管理方法的竞争。原有的预算管理系统己明显不适应信息时代企业经营管 理和竞争环境的需要，因此，构建战略导向下的企业预算管理体系，有助于实现 预算与企业战略的有效对接，避免传统预算与企业战略相脱节的弊端。 就目前我国对企业集团预算管理的研究状况而言，虽然在某些方面有一定的 探讨，但相对比较松散，缺乏较全面系统的理论研究。因此，特别需要对国内外 全面预算理论研究与实证研究进行系统得归纳和总结，并结合企业集团运用实践 加以完善和优化，使其建立有效的预算管理体系。 因此制定正确的战略并得到有效地实施，及时准确地评估企业战略的实施情 况以及战略与市场环境的匹配性，以预测经营过程中的不良状态，并及时调整企 业战略以便获得持续有效的竞争优势，是摆在每一个企业面前的严峻问题。 1 1 2 研究意义 本文拟在分析传统预算管理局限性的基础上，重点对企业集团的预算管理进 行系统研究，并将价值链分析、平衡计分卡和作业成本法等几种战略管理工具与 预算管理系统相结合，克服传统预算管理的局限性，以进一步完善企业集团全面 预算管理体系，以期对我国企业集团战略导向下的预算管理体系的建立提供参 考。 天津工业大学硕士学位论文 1 2 国内外相关研究综述 1 2 1 国外研究综述 管理是切有组织的活动的必不可少的一部分，人类的管理活动是伴随人类 实践活动的需要而产生和发展起来的 1 j 。人类早期的管理行为大多带有试验性 的，其中成功的经验被一再重复直至作为一种管理知识传承下来，而当人类将积 累起来的管理知识加以系统化，并用来指导人类实践活动时，就形成了管理理论。 同其它理论或学科一样预算管理也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践 中的需要，经过许多人探索、研究和总结而逐步形成和发展起来的。预算管理在 西方企业中的应用及发展开始于1 9 世纪末，其发展大致历经了以下四个阶段： ( 1 ) 成本预算管理阶段 国外最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国。1 9 世纪6 0 年代美国南 北战争后，工业有了快速发展，尤其是在2 0 世纪初，第一次世界大战后，美国 经济得到迅速发展，企业规模不断扩大，企业内部组织层次也相应增加，产生了 分权化管理，如何使管理分权而又不失控制成为一个严峻问题。与此同时，由于 机械生产技术的快速发展，形成了机械化的大量生产，大部分企业生产过剩，市 场低迷。企业为求生存，无不借助于预算制度，协调产销及内部各部门进而控制 成本支出，以求增加企业利润。1 9 2 1 年，美国政府颁布了预算与会计法案， 该法案实施后，效果良好。它使预算管理的功能被更多的企业所了解，成本预算 因此在私营企业也得到更广泛的推行，英国、日本、德国的一些企业也开始仿效 和采纳。同时，一些学者开始对预算管理理论进行系统研究。1 9 2 2 年，麦金西 出版了预算控制一书，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介 绍 2 ，该书的出版标志着成本预算管理理论开始形成。1 9 2 5 年德国勒曼所著的 工业成本计算及在1 9 3 0 年，他出版的企业经济计划一商业预算的两本 著作，都详细阐述了企业的经营预算计划，进一步丰富了成本预算管理理论，对 企业界的预算管理制度的应用起到了积极的作用i t 5 。在预算管理的产生期，成 本预算主要是作为产品成本和费用控制的管理手段，隶属于企业的会计体系，同 时由于成本预算所包含的内容的狭窄性，它难以承担企业内部各管理部门和各方 面业务活动之间的协调功能，从而使预算的功能得不到充分发挥。 ( 2 ) 财务计划阶段 成本预算在企业成本管理中起到了重要作用。此后，采用预算制度的企业逐 步增多，一些经济学者和会计学者开始对预算制度进行了进一步的探讨和研究。 白2 0 世纪2 0 年代，企业预算管理先后受到了会计理论及其他管理思想发展的影 第一章导论 响，在内容、方法上都得到了进一步的发展。预算管理吸收了自2 0 世纪2 0 年代 发展起来的一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法，建立起了许 多量化的管理模式，以帮助企业进行预测、决策、组织和控制生产经营，提高企 业的竞争力 3 j 。1 9 7 0 年，美国得克萨斯仪器公司首先成功地将变动成本计算法 应用于公司费用预算的编制，此后其他方法如盈亏平衡分析法、弹性计划等，这 些方法的产生，促进了预算制度的发展与完善。特别是盈亏平衡点分析理论的产 成，使企业成本、销售量、利润指标的分析被逐渐利用在各因素的变化对企业利 润影响的事前预测，企业管理者开始对影响企业利润的各因素的变化进行分析， 根据分析结果制订计划，并针对计划检查各项改进方案，通过检查达到调整的目 的，使会计对经济活动的事后反映和编制的预算比以期更加科学、合理，以此达 到对企业的经济活动进行协调、控制的目的。 ( 3 ) 以目标利润为导向的全面预算管理阶段 2 0 世纪9 0 年代，欧洲学者克洛泽提出了财务计划和单纯的成本预算的概念 c 1 8 ，使预算的管理大大的向前推进了一步，但随着财务计划在企业管理活动中 的进一步应用，财务计划本身的局限性也逐渐显现出来。从内容上看，财务计划 只涉及影响企业当期利润的表面因素，而不是企业全方位的规划；从形式上看， 财务计划只能是以货币的形态表现，不含非货币形态；从组织和执行过程看，财 务计划主要由企业的财务部门负责组织编制并执行和控制，而不是企业内部最具 权威性的管理部门推动。这些都影响了预算在适应环境、目标分解、资源调配、 控制标准等方面功能的发挥。出于企业管理实践的需要，在财务预算的基础上， 预算内容逐渐延伸到采购、生产、销售、资本支出等各业务领域。同时，人们对 预算管理的实质、财务预算与非财务预算之间关系有了全面、准确的把握，财务 预算最终发展为全面预算这一综合性的管理方法。 1 2 2 国内研究综述 随着经济的发展，现代企业管理理论被引入我国，企业预算管理模式的理论 与方法因其在西方国家企业中的成功运用而被引入我国企业管理中。预算管理以 全面预算的形式作为管理会计的一个分支，随着管理会计的运用而在企业中得到 广泛推广，在企业管理中发挥了独特的作用。我国部分企业开始积极探索适合我 国国情的企业预算管理模式。部分企业在探索的过程中也积累了一定经验。如中 国宝钢集团进出口公司强化了全面预算流程在联系战略规划和业绩考核中的作 用，利华集团的创建了6 8 种管理体系，以成本导向下的预算管理模式、以销售 导向下的预算管理模式、以利润导向下的预算管理模式、以现金流量导向下的预 算管理模式都在实践中相继出现。 天津工业大学硕士学位论文 同时实践也推动理论研究的发展。随着预算管理及其诸多优势受到越来越多 的关注，理论界也有更多人致力于对西方预算管理理论的探讨与研究。财政部企 业司编著的企业全面预算管理的理论与案例立足于中国企业，坚持理论与实 践相融合，系统介绍预算管理的基本思想与原理以及预算管理的具体运作方式、 操作技巧，构建了一整套全新的预算管理运行机制 引。此外学术界还有许多学者 致力于预算管理相关问题的研究。汤谷良教授、荆新教授等人分别提出了企业预 算管理的新概念：战略性、基础性、周期性及全面性；颜昌军认为应从战略管理 的角度出发，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链中的每一个环 节，才具有现实性和可行性。潘爱香等人认为全面预算管理是企业治理结构的重 要组成内容。汤谷良等人认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的保障体 系，是全面整合企业资金流、业务流、人力资源流和信息流的经营管理制度，处 于企业内部控制系统的核心位置 5 3 ；可以看出，上述研究主要集中在对预算管理 内涵、外延及职能等方面的探讨。随着经济的发展，预算管理在我国实践中遇到 了各种新问题。 有调查研究表明我国大多数企业在预算中更多的是注重成本的减少，而不是 注重价值的增加；预算编制过程中的许多假设没有论证，存在非增值流程；预算 没有支持公司战略；预算管理缺乏创新意识，没有随着组织结构变化而变化；注 重预算的编制，但是对于预算控制和预算考核与评价重视不够；像宝钢、鞍钢等 企业在初期的预算管理中都出现了上述问题，在预算调整方面也缺乏科学的管理 方法，企业全面预算管理尚存在许多认识与实务的盲区。 1 3 研究内容和研究方法 1 3 1 研究内容与创新点 针对传统预算管理的局限性，借鉴国内外预算管理的研究成果，深入剖析预 算管理和企业战略的关系，研究构建基于战略的企业集团预算管理体系，从而提 高企业集团预算管理水平。本文共分为六章。 第1 章导论。主要介绍了论文研究背景及选题的意义、国内外预算管理研 究现状。 第2 章企业集团预算管理的相关理论。介绍了企业集团全面预算管理的相 关理论知识，强调集团公司集团在全面预算管理过程中的整合功能，并构建企业 集团预算管理体系。 第3 章基于企业集团战略的预算管理方法。阐述战略与预算管理之间的关 系，引入战略导向的价值链分析、作业成本法和平衡计分卡作为战略工具，实现 第一章导论 战略与预算的准确对接。 第4 章战略导向下企业集团预算管理体系。阐述企业集团全面预算管理模 式，主要包括预算组织体系、预算的编制方法与程序、预算目标体系模型的构建、 预算指标的选择、预算的控制和考评。重点介绍企业集团预算的目标体系的建立 及预算的编制体系。 第5 章案例分析。针对第四章所建立的战略导向下企业集团预算管理体系， 结合案例介绍企业集团的预算管理。 第6 章结论与展望。结论、本文的局限性和需要进一步研究的问题。 1 3 2 研究思路与方法 ( 1 ) 综合概述与具体分析相结合。本文研究的主线是以企业预算管理的发 展过程及战略导向下的企业预算管理体系的构建为基点，沿着这一主线着重对其 进行具体分析，即在总体框架基础上对问题进行研究。 ( 2 ) 体系显示与逻辑关系相结合。在对问题进行分析时，人们根据自己对 问题研究的角度及研究方法的程度和研究偏好，一般采用不同的分析方法，如主 成分分析法、层次分析法、理论实证、数理分析。本文重点是构建战略导向下的 企业预算管理体系，并对体系的构建从逻辑关系上进行科学、严谨的说明和论证。 ( 3 ) 理论与实践相结合。作为一种管理方法，应该具有广泛的适应性，只 有理论与实践的成功结合才能显示出其价值。本文在理论研究的基础上，以冶金 集团为例进行案例分析，使论文更具有应用性。为了能够清晰直观的表达本论文 的框架结构，现给出本文的框架图( 图1 1 ) 。 天津工业大学硕士学位论文 图1 - 1 第二章企业集团预算管理的相关理论 第二章企业集团预算管理的相关理论 2 1 企业集团涵义及特点 企业集团在我国的发展从2 0 世纪8 0 年代开始，企业根据生产发展的需要， 并在政府的参与和引导下，进行横向经济联合，形成了企业集团的雏形。企业集 团可完整的定义为：它是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业联结在一起，具有 多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。集团内部各企业按照自愿 互利的原则联合在一起，在经济上统一控制，在法律上相互独立、相互平等 6 j 。 本文所研究的企业集团即是以母子公司为代表的控股制企业集团。按照上述对企 业集团概念的界定，企业集团一般具有以下特征： ( 1 ) 多种联结纽带 企业集团通过产品、资本、契约、技术、人事关系等多样化的纽带把各个成 员企业联结在一体。其中资本是最主要的纽带，维持企业集团形成与发展的链条 主要是资本所体现出的产权关系。通过资本对集团内部各企业实行控制，实现既 定的管理目标，借助现代公司体制，确保集团整体利益的最大化，达到集团战略 发展的要求。 ( 2 ) 多层次的组织结构 企业集团具有金字塔式控制的多层次的组织结构，企业集团根据关联程度的 不同形成多层次的企业组织结构。第一层次企业是母公司，实质上是控股公司， 也叫做核心企业；第二层次企业分别由全资子公司、控股子公司及参股子公司组 成：第三层次企业是由全资子公司、控股子公司及参股子公司再投资成立的孙公 司组成，依此类推，第三层次下面还可以有第四层、第五层层层分解下去。 ( 3 ) 投资领域多元化 企业集团凭借着其财力雄厚的客观条件，普遍采用多元化投资的经营战略， 并不是从事单一产品的经营与生产，注重产品的系列化与产业的多元化。通过参 与市场经济的各种领域，增强其竞争能力的同时分散了经营风险，从而可以加速 整个集团的资产增值与资本扩张的速度。 天津工业大学硕士学位论文 2 2 以战略为导向的企业集团预算管理意义 2 2 1 企业集团战略与预算管理的关系 企业的战略与预算是一种互动关系，企业战略决定预算，预算同时又支持和 修正企业战略。 ( 1 ) 企业战略决定预算。战略导向是对企业预算起点和控制重点的描述。 旦公司战略中明确提出未来的发展战略，其经营与控制的重点也会发生相应变 化，预算管理必须体现、适应这种变化。以追求规模为主的公司战略，预算重点 侧重于市场占有率与销售增长率。以追求利润为主的公司战略，预算重点为成本、 目标利润及其增长率，如鞍钢的预算重点主要体现为成本控制。战略定位于既要 取得收益又要扩展市场规模，预算重点也相应地表现为利润增长与销售增长。预 算管理在分析企业内外部环境因素变化的基础上，以战略管理为起点，通过对未 来的预测来指导现在生产经营。预算管理的目标与企业战略总目标应保持高度的 一致，预算方案中应蕴涵着企业总体战略的目标及指导思想。 ( 2 ) 预算是对企业战略的支持和修正。预算对战略的支持和修正主要体现 在：首先，为了实现企业的战略目标，预算必须围绕企业战略目标实施管理，管 理过程中采取目标分解、预算编制、执行、控制、评价等一系列措施。在此过程 中，预算管理体现出了企业战略的长期性、整体性、相对稳定性和实用性的特征。 其次，全面预算是战略目标实现的具体表现，是沟通企业战略与日常经营活动的 途径。企业总体战略一般是长期的，比较抽象的。通过全面预算管理中的长、短 期预算的相互衔接，组成了战略管理系统中的一个子系统，使战略目标与日常经 营活动联系起来。同时从时间角度看，通过各期预算相的互衔接，以促进整体战 略目标实现。从空间角度看，各子公司的预算相互协调，与企业整体战略目标保 持一致。具体而言，它是基于目标利润导向下，通过把资金、业务、人力资源、 信息整合到一起，编制资本预算、业务预算、投资预算、筹资预算、现金流量预 算和人力资源预算等，通过明适度的授权与分权，进行预算追踪与分析，提供预 警机制，创建以利润、成本和筹资、投资为中心的绩效考核体系和有效的管理控 制体系，使整个企业的经营活动沿着预算管理的轨道科学有效地进行。预算管理 体系需要在预算的制定、执行，特别是在差异分析的过程中，保持与企业战略紧 密结合，同时根据前期预算的执行情况，及时调整企业的相关战略，在保证企业 战略严肃性的同时，提高企业战略的适用性。 8 第二章企业集团预算管理的相关理论 2 2 2 以战略为导向的预算管理意义 预算管理是面向未来的，它的目标不仅是该预算期结束后所要达到的目标， 更重要的是进行预算管理最终是为了实现企业的战略目标。无论是制定预算目 标，还是预算执行过程中的调整，都要以企业的战略目标为导向，都要有利于战 略目标的实现，并能有效的避免企业的短期行为。因此企业预算管理体系的构建 必须以企业战略为导向，只有符合战略管理要求的预算管理，实施起来才能对企 业战略的发展起到全方位的促进作用。 2 3 企业集团预算管理内容 2 3 1 一般企业预算管理内容 企业预算管理是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程 序，规划和反映企业未来的资本、销售、现金收支、成本等各方面活动，以便对 企业特定计划期内的生产经营活动做出有效地组织与协调。企业预算主要包括资 本预算、业务预算、财务预算。 资本预算是指公司不经常发生的、一次性的资本预算，是反映公司某一具体 方面的经济活动的预算，主要涉及长期投资预算、固定资产投资预算和其他资产 预算。 业务预算是指与公司日常经营业务和生产过程直接相关、具有实质性的基本 活动的预算，以实物量指标和价值量指标分别进行反映，包括：销售预算、生产 预算( 含直接燃料消耗及采购预算、直接人工预算) 、制造费用预算、产品成本预 算、期末存货预算、销售及管理预算等。 财务预算是指一定时期内公司对所辖范围的资金运动所作的安排，也就是以 货币形式在一定时期内资金取得和投资、支出和公司经营结果及其分配等有关资 金方面预测的具体落实和分项目的具体表现。主要包括：财务状况、经营状况和 现金收支预算，即预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表，它是以价值 量指标对业务预算和资本预算进行反映。 2 3 2 企业集团预算管理内容 企业集团是以产业链为依托，以产权为纽带，通过投资及生产协作经营等方 式，把多个企业单位联结在一起，形成具有多层次结构，以母子公司为主体的多 法人经济联合体，是现代企业发展的一种重要结构模式 7 j 。作为集团总部的母公 天津工业大学硕士学位论文 司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在 着隶属关系，母公司凭借其资本实力或者其他实力( 如技术、产品、人才、管理、 网络、品牌等) 或者综合能力控制下属子公司。 企业集团预算管理要在一般企业预算管理的基础上，母公司通过一体化的战 略规划与各项制定，对子公司的融资、投资以及利润分配等财务活动实施统一管 理与控制，任何成员企业的行为都不能脱离于总部统一的财务战略、各项指标与 基本财务制度的范畴之外。其主要特点是，母公司根据所处的市场环境与集团战 略，制定母公司战略目标，据以编制公司的长期规划与年度规划，并将各项指标 分解下达给各子公司。各子公司根据母公司下达的各项指标结合本公司具体实际 情况，编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审 核和平衡各子公司上报的预算，并进行汇总编制集团预算。经批准后的预算下达 给各子公司，据以指导子公司的经营活动。在预算执行过程中，母公司应当根据 实际执行情况与# 1 - 部环境情况变化随时的调整偏差，保证预算的顺利完成。母公 司重点审核各子公司的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。加 强对各子公司预算执行情况的评价与考核，从而使母公司处于整个集团管理的核 心地位。 因此母公司预算管理的核心作用是整合，即通过自上到下，自下到上的循环 往复的过程，将企业集团的财务与非财务指标整合起来，以指导企业未来的活动。 企业集团预算可d 为总预算和分预算两个方面，侧重点分别不同，两个方面互相 补充，互相联系，构成企业集团的预算。总预算是由母公司总部制定，应该与集 团的战略紧密相关，以实现企业集团的总体战略目标；分预算由子公司( 分公司) 负责制定，并结合自身的特点，应以作业成本管理为基础。总预算是以公司总体 经济运行情况为对象制定的预算；分预算是以公司所属或受控制的生产经营情况 为对象制定的预算。 对于企业集团而言，其预算管理的核心内容是：母公司根据企业战略对各子 公司的资金流、业务流、信息流和人力资源流进行整合；各个子公司根据母公司 的总预算进行各自的分预算，以保证总预算的完成。 2 4 企业集团预算管理框架体系 预算管理是一个以企业战略目标为宗旨，将企业集团的各种资源进行全方 位、全方面的管理系统。按照预算管理的工作流程，战略导向预算的体系应该包 括以下方面如图2 - 1 所示t ( 1 ) 预算的目标体系：预算目标一方面要与企业总体战略目标相一致，另 第二章企业集团预算管理的相关理论 一方面又要和企业外部市场环境与内部生产经营状况相适应，需深入实施价值管 理，在作业成本和价值链分析基础上实旌预算目标控制，使预算目标与公司价值 最大化密切相关。 ( 2 ) 预算的组织体系：战略导向下的企业集团预算管理的组织体系是预算 管理过程中起着主导作用的集合体，也是模式运行的主体，建立健全企业集团预 算管理的组织体系是预算管理能否取得成功的必要条件和关键环节。 ( 3 ) 预算的编制体系：预算编制是预算管理过程中的基础环节，目标确定 的是否恰当、预算的激励与约束机制能否得到充分发挥、预算的控制与考评是否 有效，均取决于预算的编制是否恰当。预算的编制的方法多种多样，有固定预算、 弹性预算、零基预算、概率预算、滚动预算等，各种预算方法均有其长，也有其 短。企业在编制预算时要根据企业自身的经营特点和外部市场信息，选择适当的 预算编制方法，尤其应该注意各种方法的结合运用。 ( 4 ) 预算的控制体系：企业集团预算控制体系的构建必须以企业集团战略 为导向，预算控制过程必须是围绕着企业集团战略的制定、实施、监控而采取的 一系列的过程，预算控制也就应该具有长期性、整体性和相对稳定性的特征。控 制体系与预算实施有关，旨在明确企业集团的预算控制的全面性，它既强调预算 控制以战略目标为导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务( 预算) 与非财务( 作业) 统一性等特点。 ( 5 ) 预算的考核体系：这项制度致力于解决公司的业绩考核与预算相脱节 与非得问题，设计预算的考核指标、方法与程序。考核结果作为奖惩依据与薪酬 计划相联接。 天津工业大学硕士学位论文 一_ - 1 2 第三章基于企业集团战略的预算管理工具 第三章基于企业集团战略的预算管理方法 3 1 价值链分析法 3 1 1 价值链分析理论 价值链一词最初于1 9 8 5 年由美国学者迈克尔波特在其所著竞争优势中 提出的，是指企业为了生产有价值的产品或劳务为客户发生的一系列创造价值的 活动【8 j 。任何一种产品，从最初的原材料转化为满足消费者需求的最终产品，都 是需要经过无数个相互联系的环节才能完成的，我们称这些环节为作业，将这一 完整的作业过程称为作业链。从理论上讲，企业每一部分每一阶段的价值活动都 应该对产品的最终价值有所贡献，每一项价值活动都能够成为企业的利润源泉， 这种价值的形成与增值过程，即价值链 1 6 。这些价值链通常因行业形成，相关 的行业之间会形成交叉的价值链。企业生产是这些作业链( 或价值链) 上的一部分 工作，每个作业链既能产生价值，同时又消耗价值，形成了企业成本，产品的形 成就是这些作业共同配合、相互协作的结果，由此就产生了企业价值链与行业价 值链。 所谓的价值链分析，就是指通过分析和利用公司内部及外部之间的相关活动 来达成整个公司的战略目标，实现成本最低化。价值链分析是战略分析工具的一 种，它关注于产品的整个价值链，首先是要识别价值链活动，然后找出每一项价 值活动的成本动因，找出增加顾客价值与降低成本的机会。 以空间维度作为标竿，价值链分析的对象包括三类：一是内部价值链分析， 价值活动是指企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对买方 有价值产品的基础。企业为顾客需要而设计的一系列共同作用、相互联系并为企 业创造利润的价值活动，形成企业的内部价值链。企业内部的价值链分析的目的 在于找出最基础的价值链，然后分解为单独的作业，区分增值与非增值作业，从 而提高增值作业的效率，以达到降低成本的目的。同时企业应掌握这些内部价值 链之问的关系，采取最优化和协调两种策略来提高效率与降低成本，从而使整体 企业的效率最高。二是横向价值链分析，横向价值链分析方法是指采用标竿的方 法，分析竞争对手的价值链，从而寻找差距以及差距形成的原因，或者寻找战略 上的差异性。三是纵向价值链分析，纵向价值链包括上游的供应商( 也包括其他 外包伙伴) 和下游的分销商及顾客，对其进行分析是为了建立稳定的、流畅的忠 天津工业大学硕士学位论文 诚型价值链，降低交易成本。纵向价值链使核心企业、销售商、供应商及最终用 户之间形成一个战略联盟，是企业寻求竞争优势的最具挖掘潜力的空间。 3 1 2 价值链分析与预算管理的结合 预算管理需要突破原有体系，在战略目标的导向下将价值增值观念贯穿于公 司活动的每一个环节。公司应根据不同战略发展的要求，研究公司的价值链构成， 分析采购、生产、销售、售后服务等每个业务流程。通过外部价值链分析决定公 司应在产业哪一个环节竞争，确立自身竞争优势。通过公司内部价值链分析，把 成本管理深入到作业层次，寻找成本发生的动因，从根源上有效降低、控制成本。 通过分析，公司应把系统资源优化配置作为目标，对公司结构系统进行再造，公 司可以将自身的价值链与外部系统的价值链进行交换、整合，择优选择价值链， 剔除高成本的价值链。对作业流程和管理流程进行优化，消除不必要的价值链， 例如降低库存，降低价值链各环节的资源消耗，对原来效率相对低下的物流系统 进行改造，确定流程改进重点，提高各要素价值链运行效率，按照内部和外部价 值链层面，调整预算编制重点，使公司战略更为切实可行，富有成效。 基于企业价值链分析的预算管理在基本思想和程序上与传统预算有所不同， 其主要特点有：第一、通过企业价值链分析确定企业的关键业务流程和关键成功 因素，重构或培养企业的核心竞争力，通过企业价值链分析将预算目标与企业战 略目标联系起来；第二、在系统思考的基础上对企业流程化进行整合，尽量减少 不可控的影响因素，使预算目标的制定更为科学、合理，预算控制更加有效；第 三、通过企业价值链分析确定企业内部管理的重点，确定预算控制的重点。 在价值链分析理念的引导下，影响企业战略和目标实现的不仅包括财务因 素，还包括非财务因素，因此，预算指标应具有多样性。在设置和选择预算指标 时应考虑能够对企业战略目标的实现产生影响的指标，其中包括财务指标也包括 非财务指标，既包括定量指标也包括定性的指标。指标得选择应根据工作性质、 管理层次、承担任务等差异而不同。非财务目标应考虑生产经营过程中的综合改 进和整体价值链的增值，从而有利于企业战略目标的实现。因此，预算指标体系 应包含从财务角度、内部业务角度和学习与成长角度三方面进行评价的指标，也 应包括从顾客角度和供应商角度两方面进行指标的评价。指标的多样性也使评价 方法具有多元化，评价方法不仅要局限于定量评价，而且要定性评价；不仅要采 用综合评价，还要应用动态评价；不仅要采用水平分析，而且要应用比率分析、 结构分析和因素分析等方法。当然在具体应用时应具有灵活性，应该针对不同的 分析对象采取不同的分析方法，或者采取不同的方法组合。 第三章基于企业集团战略的预算管理工具 3 2 平衡计分卡分析法 3 2 1 平衡计分卡理论 平衡计分卡是由复兴公司总裁戴维诺顿和哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 共同创建的一套企业业绩评价体系，在实践中逐渐发展成为一种战略管理工具。 平衡计分卡使管理者从四个角度审视企业：其一是客户视角，即客户如何看待我 们 9 j 。客户所关心的问题可以分为质量、时间、成本、性能与服务四类。企业应 从这几方面确定目标，并将目标转换为具体的可衡量的指标。其二是内部视角， 即我们必须在何处追求效益。管理者要把注意力集中在能够满足顾客需要的关键 内部经营活动上。指标应当包括对影响客户满意度的业务流程。其三是学习成长 视角，即我1 t ：i f i p ：否提升并创造公司价值。公司学习与创新能力的提升直接影响着 企业价值。只有不断推出新产品、为客户创造更多价值，公司才能进入新的市场， 增加收入与利润，从而增加股东财富。第四是财务视角，即我们如何满足股东。 财务指标显示了公司战略及其实施是否符合企业利润的增加。典型的财务指标包 括增长率、赢利能力和股东价值。 平衡计分卡的四方面体现出了追求各方面平衡与和谐的思想。其所包含的 “平衡 体现为多方面：财务指标与非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目 标之间的平衡，外部环境和内部环境的平衡，结果和过程之间的平衡，先导指标 与滞后指标的平衡，经营业绩和管理业绩的平衡等。平衡计分卡的四方面具有依 次保障促进的逻辑关系。“学习及创新”是长期、过程和基础型关键成功因素， 其促进了“内部运营 ；“内部运营是促进企业业绩的重点，为半基础、过程和 问接型关键成功因素，促进了“满足客户需求 ；“满足客户需求 是直接、速效 和过程型关键成功因素，其直接又促进“财务绩效”；“财务绩效 是企业结果型 关键成功因素，是企业经营管理最直观和最重要的绩效指标。平衡计分卡( b s c ) 作为战略绩效的管理工具，以公司的战略为导向，寻找能够驱动战略实现的关键 成功因素( c s f ) ，并建立与关键成功因素具有密切关联的关键绩效指标体系 ( k p l ) ，通过对关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态，并采取必 要的修正措施，以保障战略的有效实施及绩效的持续增长。 与传统的财务绩效评价制度相比，平衡计分卡的战略意义主要体现在： ( 1 ) 重视财务指标但不局限于对过去财务数据的评价，而是以财务指标作 为制定绩效评价制度的起点，分别从财务、顾客、内部业务流程和学习成长四方 面进行评价最终又回到财务指标。 ( 2 ) 通过建立公司的长期目标，揭示如何确保长期的竞争优势与财务绩效， 1 5 天津工业大学硕士学位论文 能较好地改善公司短期行为。 ( 3 ) 是一整套的战略体系，各个评价指标之间得因果关系，保证了绩效评 价与公司战略的一致性。 3 2 2 平衡计分卡与预算管理的结合 把b s c 用于战略的执行与计划的过程，将战略转化为行动。战略目标的制定 过程，从战略衡量指标，长远目标，战略规划，到短期规划的过程，为公司的战 略目标转化为切实的行动提供了保证。在战略评价和反馈阶段，b s c 中的各衡量 指标之间存在着因果关系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根 据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合理。如果不合理，则表 明是执行不力。如果均合格，那么管理人员就应该对公司内外部环境进行重新分 析，检查确定战略的外部环境因素是否发生变化，是否需要调整战略。这一反馈 分析过程，对于战略的管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态特征。平 衡计分卡体系不仅是对战略管理的贯彻，它还促进公司把战略规划程序和预算程 序组成一个整体，从而有利于确保预算对战略的支持。 通过平衡计分卡把公司战略转换为公司预算从而完成整个战略的实施过程， 可以分为四个阶段：第一，公司根据价值观、使命和远景规划所确定的战略目标； 将战略规划转化为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略；第 二，是为这四个维度的战略确定业绩领域和业绩驱动因素，并创建这些因素间的 因果关系，形成公司战略关系图；第三，把公司战略关系图转化成平衡计分卡四 个层面的目标与指标；第四，将平衡计分卡的目标与指标通过指标下达转换为公 司预算，并通过公司预算的滚动管理作用实现公司战略目标。整个过程如图3 1 所示，平衡计分卡起着转换器的作用。 第三章基于企业集团战略的预算管理工具 3 3 作业成本法 3 3 1 作业成本法的理论 图3 1 2 0 世纪8 0 年代，作业成本法迅速发展，随后在此基础上诞生了一系列的理 论。作业成本法是基于作业的成本计算方法而产生的 1 0 。它以资源流动为贯线， 以资源利用的因果