如何打造高效执行力终极版分析ppt课件

,如何打造高效执行力,1,课程思路,课程五大模块,执行力重要性与必要性,No.1,No.2,执行力的定义,No.3,执行力强弱原因分析,No.4,执行力构成的要素,打造执行力,2,一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二木板与木板之间的结合是否紧密。第三有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。,温故而思新团队建设新木桶理论,3,启示,现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！,4,第一讲：执行力的重要性,5,为者常成，行者常至晏子晏子春秋,6,发展战略,组织绩效,执行,7,（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性力量,“超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求公司中的员工能够超越普通的公司雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我说的一种高绩效的公司文化。”IBM前总裁郭士纳,8,案例：一位哲人与船夫的对话及经历,一位哲学家乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船，非常的辛苦。于是哲学家就对船夫说：“老先生，你学过哲学吗?”船夫回答道：“哎呀，抱歉，先生，我没有学过哲学。”哲学家摊开双手说：“那太遗憾了，你失去了50%的生命呀。”过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又说：“老先生，你学过数学吗?”那位老船夫就更自卑了，说：“对不起先生，我没有学过数学。”哲学家接着说：“哎呀!太遗憾了，那你将失去80%的生命呀。”就在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就说：“先生，你学过游泳吗?”哲学家说：“我没有学过游泳。”老船夫无奈地说：“哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。”,9,总结:,上面这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫，通过这个故事，你可以非常感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的实战能力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。商海无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的商海中搏击需要强大的竞争力，而这种竞争力的核心就是强大的执行。,10,（二）执行力是形成组织核心竞争力的关键,“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”比尔盖茨,11,（三）执行力是组织有效运行的前提保障,核心竞争力的打造关键在执行,核心竞争力只有在执行中才可以培养,组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还需要执行力来支撑,12,第二讲：执行力的定义,13,执行力的三项核心流程,做正确的事,正确的人做事,正确地做事,14,执行力最简单的定义是什么？,执行力就是按时按质按量完成自己所被指定的工作和任务。,15,第三讲：执行力构成的要素,16,第一、执行的能力：能执行IQ(智商)第二、执行的意愿：愿执行EQ(情商)第三、执行的策略：会执行SQ(灵商),个人执行力的构成要素,17,组织设计信息沟通奖惩体系责任机制执行文化,组织执行力的构成要素,18,组织执行力的构成要素关系图,组织设计确定系统执行力信息沟通落实细节执行力奖励体系倍增综合执行力责任机制凝聚组织执行力执行文化传承价值执行力,19,第四讲：执行力的强弱原因分析,20,您是否会像他们一样?,21,企业的一般现象,针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10的人正在等待着什么=不想干。20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。,22,一、战略达成共识-战略产生的过程与执行力的关系,23,我所知道的我所想说的我所说的他所想听的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的,100%90%70%40%10-30%,二、信息沟通流畅度沟通中的信息衰减（沟通问题）,24,1、管理者没有常抓不懈；2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改；3、制度本身不合群缺少针对性、可行性；4、执行的过程中过于繁琐拘于条款，不知变通；5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总（分解就是分工；汇总就是协作）6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法；7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力,三、执行力不佳的八大原因,25,第五讲：如何提升执行力,26,第一、执行的能力：能执行第二、执行的意愿：愿执行第三、执行的策略：会执行,企业人的执行力必须具备如下条件，才会产生执行业绩：,执行力=（执行能力+执行策略）执行意愿,执行力公式:,27,1、不同层次人员的执行力,工作重心的差异性,28,2、怎样全面提升执行力,个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新领导执行力的提升,29,3、执行力的三个核心流程,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,30,运营流程,战略流程,三结合示意图,人员流程,执行力,31,现场演练,一分钟练习（3分钟准备）：学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。（超时者请大家鼓掌请其下台）,32,组织STRUCTURE,共同的价值观SHAREDVALUES,？STRATEGY,人员STAFF,体制SYSTEMS,作风STYLE,技能SKILLS,战略STRATEGY,导入：麦肯锡七个S示意图(耶稣与徒弟彼得的故事),33,一、个人执行能力提升,34,了解企业，了解员工面对现实设定目标及其优先顺序跟踪目标，解决问题论功行赏，奖优罚劣让员工成长了解自我,一、领导人必做的七件事,35,问题这张图的中心是一个正圆形么？,36,问题图中是一位老太太还是一个小姑娘？,37,1、企业管理者究竟该思考什么？心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学,心理,人,行为,规律性,二、竞争危机与执行力研究,38,2、企业管理者究竟该怎样思考？改善心智模式,赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础,39,观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运,在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己,40,3、新时期员工素质模型,专业技能、情商、经营人生,知识、文化、思考力、决策,仁、善、正直、职业道德,性格特征、承压、逆境商,事业心、积极心态、热情,41,4、新时期员工素质模型,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,42,5、不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,43,三个层次，两个趋向,三个层次,两个趋向,员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善,初级基础技能,较高技能+相关知识结构,全面综合技能+系统完善的知识结构,44,6、各层次人员必要技能分析,提问：从上表中你看出什么样的规律来？,45,二、团队执行能力提升,46,质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。美国质量管理专家(Daimin),47,二、PDCA与制定工作计划PDCA的含义发明人：美国质量管理专家(Daimin)四个字母的代表意义：P(plan)计划D(do)执行C(check)检查A(Action)再行动,48,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：周而复始大环带小环阶梯式上升,进步,再进步,PDCA循环图(二),49,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务内容,需要时间,责任人员,工作计划表,制定工作计划前提很重要(一),50,计划的三个步骤,确定条件,确定目标,建立方式,确定相关工作目标,确定或评估影响目标实现的条件,建立系统化的方式来实现目标,51,不同管理层的计划制定表,52,1、分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,三、时间管理与工作执行力,53,工作任务内容的综合分析,54,2、几种常见的工作模式并行模式举例,A,B,C,D,走访客户去甲城市,顺便采购某机器配件,把新招聘的两名大学生带去,和在该城市工作的同学聚餐,公私兼顾一次搞掂,55,2、几种常见的工作模式串行模式举例,56,2、几种常见的工作模式并行串行兼顾,57,沟通模型,四、沟通技巧与工作执行力1、组织与沟通部门协作,58,59,五大原则准确性原则：表达的意思要准确无误完整性原则：表达的内容要全面完整及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,2、沟通的基本原则,60,3、处理同级关系的基本原则五大原则尊重：做人的第一前提信任：相互信任，互不猜疑宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量真诚：“精诚所致，金石为开”“人心都是肉长的”自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,61,小不忍则乱大谋,4、调整心态,62,人，一定可以分类,5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”,人材三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展；人才三大特质：能出思想、能创新、有影响力。,63,现场作业,就你现在任职的岗位，完成以下内容的作业：1、简要描述主要的岗位职责；2、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序。（ABC）3、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析。,64,三、领导人执行能力提升,65,组织系统组织是一个系统是一个具有内在联系的系统上对下体现为指挥链下对上体现为报告链,指挥链,报告链,高层,中层,基层,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理,66,2、组织管理的基本原则选择与分配管理跨度,67,1、选择恰当的执行人选（案例:巴顿选将）2、留住人才，比招聘更重要1）量体裁衣，适才用人2）帮助员工成长以人为本的内涵3）创造有吸引力的工作环境3、激励员工1）应用高明的薪酬设计2）多给下属支持鼓励3）用压力激发下属的潜能（羚羊的故事）4）用信任和尊重去感动员工,二、提升执行力的人员流程法则,68,HR职业人员的技能要求,69,4、授权的艺术,5、对执行人员进行指导和监管,70,6、领导者：带动每个人共同负责,最高管理者的角色,最高管理者,分析与决断,（决策者）,事务与细节,（执行者）,（决策指向）,（执行指向）,制度与措施,监督与绩效,71,1、有系统的培训员工2、组建高绩效团队组建一个高绩效团队什么是高绩效团队野牛群与雁阵的区别促进团队成员的共识与认同感孙子兵法：上下同欲者胜关注每个成员的成长没有树木，哪有森林成材需要用心呵护,三、提升执行力的团队建设法则,72,1、以利益为中心原则企业怎样生存不能为公司创造价值的行为都属无用2、20/80的聚集原则遵循“二、八”法则复杂会导致误解，简洁会排除迷惑3、开发原则执行力开发的要点判断执行能力的标准,四、提升领导执行力的八个原则,73,4、分层原则管理层次与执行力特征区别对表现不同的员工加以区别对待5、事实与数据原则如果强调什么，就把它纳入考核6、双赢或不交易原则对等交换7、分享或共享原则与其另立炉灶，不如借用或共用整合的观念8、杠杆原则给你一个支点，去拨动整个团队,74,1、三讲（1）讲平衡（2）讲结果（3）讲危机没有授权和控权便没有领导领导的基本职能和特点决定的,五、执行的“三讲四化”方法论,75,讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,76,2、四化把复杂的过程简单化把简单化的东西量化把量化的因素流程化把流程化的因素框架化,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,77,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,78,案例：画鬼最容易,古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中，齐王问画家：“你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“活动的狗和马是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。”“为什么呢？”“因为狗和马这些东西人们都熟悉，经常出现在人们眼前，只要画错一点点，就会被人发现，所以难画。而活动的狗和马，既有形又不定形，那就更加难画。至于鬼呢，谁也没见过，没有确定的形体，也没有明确的相貌，那就可以由我随便画，想怎样画就怎样画，画出来后，谁也不能证明它不像鬼，所以画鬼是最容易的。”,79,解读:,动物难画，是因为人们有客观标准来检验画的结果；画鬼容易，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公平、不公正，更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。,80,国际化的视野,战略化的高度,系统化的思考,全方位的整合,综合性的策划,动态性的执行,A,C,D,E,F,B,六、领导执行力创新与管理艺术1、现代企业领导者的六项修炼,81,2、建立锐意创新的学习型组织,学习型组织与良好的机制制度和文化,82,打造企业的DNA,群众,组织起来,管理起来,学习起来,学习型组织,核心竞争力,83,3、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合,84,4、基于战略的领导艺术以人为本员工心态与企业的关系,魂在,魂散,85,4、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？,爱心,86,5、领导者的激励艺术企业靠什么基业长青两大原理之一：源泉原理两大原理之二：生长原理,世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。,87,子贡赎人,春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”,88,松下企业执行力文化,1上司的安排无条件服从.(哪怕是错误的决定)2岗位职责无条件履行.(哪怕明天就要辞职走人)3完成每日工作任务是必须坚持的准则(哪怕加班到十二点)4工作中的任何错误,首先须承认是自己的错(哪怕真是别人的错)5公司制度就是宪法与信条.(哪怕小得不能再小,只要有制度),89,你是哪一种领导？,对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑,照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是（委过于人）绝不可能（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后（贻误商机）我（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸,90,管理者自己对工作的态度,对下目的明确，身先士卒；对左右矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上同心同德，大局为重。对压力直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾是了解问题的好办法，所以决不回避。,91,认知差距确立解决方案,如何让培训策略变成能力提升的现实？在现场就形成能力，必须以现状为基础,现状问题,课程目标,针对现状，发现问题，解决方案,建立能力,我们共同进行一个案例互动,92,在培训现场就形成能力,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。中国最大的资料库下载互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。,93,领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。杰克韦尔奇,94,解决问题的思路,有事就找人没有不对的事只有不对的人,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过,95,主管5大问题意识和五个注意,1、发现不了问题，就是最大的问题。,2、终端的问题就是领