（工商管理专业论文）执行力是实现企业战略的关键——宝泰菱公司加强执行力的实践.pdf

0 2 2 0 2 5 2 8 1 蔡平执行力足实现企业战略的关键- 宝泰菱公一j 加强执行力的实践 中文摘要 宝泰菱工程塑料( 南通) 有限公司是国内目前专业生产工程塑料( p o m ) 能力最 大的外资企业，投资建成后一期的年生产能力达6 万吨，二期工程竣工后年生产能力 将达到1 0 万吨，这意昧着该公司将成为中国乃至世界最大的工程塑料( p o m ) 的供应 商。和其他企业不同的是，宝泰菱公司计划将于2 0 0 4 年1 2 月8 日才开始投入试运营， 但是到2 0 0 4 年6 月底前，该公司的全部人员已经到位，而相关部门的负责人和主要 业务人员提前一年的时间到位。公司为全部员工制定了详细的培训计划，并且由各部 门主要业务人员组成了业务流程项目小组，请北京质量咨询公司参加，详细制定公司 的业务流程，其目的就是要使宝泰菱公司成为一个在既定战略下有着很高的执行力的 组织。 执行力，是继前两年战略管理思想后兴起的一种新的管理思想，没有执行力就没 有竞争力，执行力是战略得以实施的根本保证，是企业的生存之本。执行力低下是目 前企业管理中最大的黑洞，我们未来十年所面临的挑战就是执行力。企业在制定战略 计划时必须充分考虑到本企业执行该战略计划的能力。而明晰的流程是提升执行力的 保障，一个高执行力的企业应该对人员流程、战略流程和运营流程进行有效的整合， 从而实现企业的战略目标，为企业可持续地创造价值。 本文以本人曾经工作过的巴伦森卡片公司的困境为引例，在分析执行力理论提出 的现实意义的基础上介绍了执行力理论，指出了流程和执行力的关系，阐述了宝泰菱 公司如何通过流程的建立来提高执行力。文章最后运用执行力的基本知识指出了巴伦 森卡片公司当前如何走出困境，并且对宝泰菱公司提出了一些建议。 关键词：流程战略执行力 0 2 2 0 2 5 2 8 1 蔡平执行力是实现企业战略的关键宝泰蔓公司加强执行力的实践 a b s t r a c t p t me n g i n e e r i n gp l a s t i c s ( n a nt o n g ) c o ，l t d i so n eo ft h eb i g g e s tf o r e i g n i n v e s t e dc o m p a n yw h op r o d u c ep o mi nc h i n a ，i tc a ns u p p l y6 0 ，0 0 0t o np o mo n e y e a r ，a n d1 0 0 ，0 0 0t o np o mw i 儿b ea v a i l a b l ew h e nt h es e c o n df a c t o r yi sb u i l t i tm e a n st h a tp t mc o m p a n yw i l lb et h eb i g g e s ts u p p l i e ro fp o mi nc h i n ae v e n i nt h ew o r l d t h ed i f f e r e n c eb e t w e e np t mc o m p a n ya n do t h e r si st h a ta l lt h e s t a f fh a sb e e ne m p l o y e dt h o u g ht h ef a c t o r yw i l lt e s tr u n n i n gt i l lt h e8 t hd e c 2 0 0 4 f u r t h e r m o r e ，a l lt h ed e p a r t m e n tm a n a g e ra n db u s i n e s ss u p e r v i s o ta r e a v a i l a b l eo n ey e a ra d v a n c e d p t mc o m p a n ym a d ep l a nf o r t r a i n i n ga 1 1 t h e e m p l o y e e s ，as p e c i a lp r o g r a mg r o u pm a d eo fb u s i n e s ss u p e r v i s o ri se s t a b l i s h e d t ot a k ec h a r g eo fb u s i n e s sf l o w ，a n dt h e yi n v i t eb e i i n gc o n s u l tc o m p a n yc o m e t ot h ec o m p a n yt oh e l ps e t t i n gu pt h eb u s i n e s sf l o w p t mc o m p a n yw a n t st ob e a ne n t e r p r i s ew i t hg o o de x e c u t i v ea b i l i t ya f t e rt h es t r a t e g yh a sb e e nm a d e e x e c u t i v ea b i l i t yi so n ek i n do ft h en e w e s tt h e o r i e so fm a n a g e m e n ta f t e r s t r a t e g y n oe x e c u t i v ea b i l i t yn oc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s i ti st h eg u a r a n t e e f o rr e a c ht h eg o a lo fs t r a t e g y ：i ti st h eb a s i ca b i l i t yf o r t h ee n t e r p r i s e s s u r v i v a l t h em o s tp r o b l e mf o rt h ee n t e r p r i s ei sw i t h o u te x e c u t i v ea b i l i t y ， a n di t i st h ec h a l l e n g et ot h ee n t e r p r i s ei nt h en e x t1 0y e a r s s ow em u s t c o n s i d e re x e c u t ea b i l i t yw h e nw em a k et h es t r a t e g y t h ec l e a rb u s i n e s sf l o w c a ne n s u r et h ee n t e r p r i s et op r o m o t ee x e c u t i v ea b i l i t y ：t h ee n t e r p r i s ew i t h h i g he x e c u t i v ea b i l i t ys h o u l di n t e g r a t et h ef l o wo fp e r s o n n e l ，s t r a t e g ya n d o p e r a t i o ns oa st or e a c ht h es t r a t e g yg o a la n db r i n gs u s t a i n a b l ev a l u e o nt h eb a c k g r o u n do fb a r u n s o nc a r dc o 。l t d ，t h ea r t ic l ei n t r o d u c e d e x e c u t i v ea b i l i t yt h e o r yo nt h eb a s e o fa n a l y z i n gt h er e a l i s t i cm e a n i n gt o t h eg x e c u t i v ea b i l i t y ，p o i n t e do u tt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ng x e c u t i v ea b i l i t y a n db u s i n e s sf l o w ，e x p a t i a t e do np t me n g i n e e r i n gc o ，l t dh o wt op r o m o t e g x e c u t i v ea b i l i t yt h r o u g hs e t t i n gu pt h e i rb u s i n e s sf l o w f i n a l l yt h ea r t i c l e g a v et h es u g g e s t i o nt ob a r u n s o nc a r dc o ，l t do nh o wt ob r e a kt h r o u g hf r o m e m b a r r a s s m e n ta n dg a v es o m ea d v i c et op t me n g i n e e r i n gc o l t d k e yw o r d s ： f l o w ，s t r a t e g y ，g x e c u t iv ea b i l i t y 2 0 2 2 0 2 5 2 8 l 蔡平 执行力是实现企业战略的关键宝泰菱公司加强执行力的实践 前言 在刚刚结束的雅典奥运会上，中国运动员刘翔一举成为世界名人，他以1 2 秒9 1 的成绩勇夺男子1 1 0 米跨栏冠军，在举国上下乃至亚洲为之欢庆和举世为之震惊之 时，我在思考这样一个问题：这个一直被欧美非黄色皮肤人保留的项目，为何中国人 能够创造奇迹? 除了刘翔的自信以外，更多的原因是刘翔在一整套训练计划下踏踏实 实地去执行该计划的结果。这个训练计划的制定是很重要的，但是认真执行这个计划 是刘翔最终获得世界冠军的关键。 同样，我们可以看到大街上到处是咖啡店，但是为何只有星巴克一枝独秀? 超市 一家接家，为何只有沃尔玛雄居榜首? 同样都是做p c 机，惟有戴尔独占鳌头? 中 国家电企业多如牛毛，为何海尔脱颖而出? 这一系列的问题值得我们企业深思。我想 除了这些成功的企业具有切实可行的战略之外，他们能够在竞争激烈的市场中战胜对 手的关键是这些企业具有更好的执行力。 中国的经济正在平稳地迅猛发展，中国的市场正进入全面竞争的阶段，全球都在 密切关注中国的市场，大大小小的外资企业正在进军中国市场。在经济全球化的今天， 无论是国企，民企还是外企。大家都知道制定战略，都知道产品定位，都知道培养自 己的核心竞争力，但是每年每月甚至每天都有很多企业被淘汰出局，有很多企业走向 成功，分析其关键原因，执行力是关键因素。比尔盖茨说：“在未来的十年内，我们 所面临的挑战就是执行力。” 写论文时正逢我工作改变之时，同样是外资企业，不同的工作环境和管理体系让 我深有感触，正是由于两个公司对执行力的不同重视程度导致他们面临着不同的状况 让我再次感觉到执行力的重要意义，从内心深处认识到执行力是企业的生存之本。尽 管宝泰菱工程塑料( 南通) 有限公司是一个新企业，但是该公司的流程建立过程已经 深深考虑到了以后的执行，对其他企业有一定的借鉴意义。 本文结合了我多年从事贸易、营销和企业管理的工作经历，运用了m b a 学习中的 很多理论知识，参考了很多先进的管理丛书，得到了指导老师的大力帮助，在此表示 忠心的感谢! 当然由于知识体系和实践经验有限，本文中难免有不足之处，恳请老师 们批评指正。 0 2 2 0 2 5 2 8 1 蔡平执行力是实现企业战略的关键- 宝泰菱公司加强执行力的实践 1 执行力提出的现实意义 l 。l 巴伦森公司的困境 巴伦森卡片( 上海) 有限公司是一家韩国独资企业。公司的投资方一韩国巴伦森公 司曾经是一家涉及卡片设计、文具经营、印刷等多个行业的大型公司，在亚洲金融危 机时，公司将卡片设计以外的产业全部卖掉，只保留了卡片设计公司。公司具有很强 的设计能力，巴伦森设计的卡片占韩国卡片市场的1 5 ，但是在韩国，该公司只卖 设计而自己不生产产品。 随着中国改革开放取得的举世瞩目的成绩，随着中国越来越成为世界制造中心， 也随着中国市场在世界上的地位越来越重要，韩国巴伦森公司经过认真的考察分析 后，于2 0 0 1 年在上海浦东投资成立了巴伦森卡片( 上海) 有限公司，专门生产并销 售卡片。公司投资额1 5 0 万美元( 厂房是租赁的标准厂房) ，年卡片生产能力达到3 0 0 0 万张。 公司的战略目标是：5 年内年销售量达到3 0 0 0 万张卡片，销售额达到8 1 0 万美 元。其中婚卡1 5 0 0 万张，销售额为2 1 0 万美元；圣诞卡9 0 0 万张，销售额为3 6 0 万 美元；日常卡6 0 0 万张，销售额为2 4 0 万美元。产品销售地区分配为：韩国市场占 5 0 ，中国市场占2 0 ，其他国家和地区占3 0 。 公司的组织结构是： 图1 1 巴伦森公司组织结构 其中会长、总经理、理事、生产部长和设计部长都是韩国人，其他各部部长是中 国人；另外国际贸易部负责除韩国以外的出口任务。烫金车间工人1 5 人，手工车间 合同工1 5 0 人，在旺季为了保证产量，会临时招聘3 0 0 多人。 4 0 2 2 0 2 5 2 8 l 蔡平 执行力是实现企业战略的关键宝寨菱公司加强执行力的实践 公司的订单来源有三处：一是韩国订单由韩国公司直接下给巴伦森公司生产部； 二是国际贸易部通过参加交易会等形式从国外接订单；三是国内销售部的订单。公司 的经营方法是：由设计部设计卡片，将样品和产品目录交给销售人员去接单，订单接 回来后下单给生产部，生产部根据订单制定生产计划，并将原辅材料的需求下达给采 购部。由于涉及到印刷外加工以及成本问题，公司规定每种卡片的最低起定量不得少 于3 0 0 0 张。 公司于2 0 0 1 年4 月份开始运营，当年销售额只有1 2 0 万美元，2 0 0 2 年度销售额 1 8 0 万美元，2 0 0 3 年度销售额2 4 0 万美元，2 0 0 4 年度销售额1 8 月份仅有1 8 0 万美 元的销售额，全年销售额预计最多只能达到2 8 0 万美元。 公司目前出现的主要问题是：淡季时生产任务脱节，旺季时来不及交货；订单生 产周期很长，经常出现原辅材料跟不上生产的需要；销售部抱怨生产部不能及时交货， 生产部则抱怨采购部原辅料没有及时到位，采购部抱怨生产部对原辅材料计算不正 确，同一个订单下有的材料库存一大堆，有的经常追加；人员不稳定，销售部长、贸 易部长、生产部长已经换了几任，人事部忙于招聘部长；国内外客户抱怨不停，虽然 不断有新的客户增加，但是老客户却不断流失。 面对从公司成立以来这些问题的不断出现，公司高层管理者显得无可奈何，总经 理换了两任，虽然公司经营情况有所好转，但是突出的问题仍然存在。照这样下去， 不要说5 年达到8 1 0 万美元的销售额，即使一半的销售额都无法实现。 是公司的战略目标有问题吗? 销售人员反馈的市场信息是：消费者对巴伦森的产 品评价很好，只是我们的交货不及时；公司也具备年产3 0 0 0 万张卡片的生产能力。 其实，巴伦森的问题不是战略目标问题，而是企业内部的管理问题：人员不稳定，运 营不连续，流程不明晰，协调不通畅，实施力不强。用一句话概括：执行力不高，无 法使战略目标落地。 1 2 执行力提出的现实意义 在全球经济一体化的当今，各企业之间的竞争越来越激烈，而变化、速度与危机 更是新世纪的特征。在这个变化莫测的环境中，企业如何才能实现自己既定的战略目 标，最终取得胜利呢? 很多企业内外部环境相似，采用的战略也几乎相同，然而发展的结果却相去甚远， 有的企业实现了自己的战略目标，有的却事与愿违，原因何在? 施乐公司( x e r o x ) 在其战略转型过程中，就选择了和i b m 类似的策略，并请i b m 的财务总监来当其c e o ， 但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败 收场，企业逐步走向衰败。其中原因何在? 我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做p c ，惟有戴尔独占熬头； 都是做超市惟有沃尔玛雄踞榜首。为何很多企业战略、条件和环境等各方面如此雷 0 2 2 0 2 5 2 8 1 蔡平执行力是实现企业战略的关键宝泰赞公司加强执行力的实践 同，结果却有如此大的差距? 以上一些问题的答案就是执行力! 在现实中，很多企业都象巴伦森公司一样，被种种导致执行力低下的问题所困扰， 更可悲的是绝大多数企业还不知道出现的种种问题是由于执行力低下造成的。现实中 存在着这样的现象：很多企业刚开始时雄心勃勃，可行性分析、战略制定、远景规划 等应有尽有，他们默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡，很多 创业者在“莫名其妙”中悲叹自己机遇不好，不是“发财”的命。为什么企业经营战 略与管理战略实施的成功率不足6 0 ? 在企业战略和现实之间有道鸿沟，使企业目 标难以达成，很多创业者或管理者通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情 况下，战略本身没有问题，因为他们追随的是市场规律；策略也没有错，因为他们都 是按照被证明是正确的利润模式在操作。有战略，有计划，有市场，究竟是什么原因 导致他们象巴伦森公司一样面临困境，甚至还不如巴伦森呢? 还是执行力! 很多企业都普遍存在着这样的现象：企业常常是战略、远景规划、各种计划文件 一大堆，但是常常是流于“口号管理”，战略、愿景没有落实到具体的目标、计划上， 也因此无法将具体的执行方法列出时间表，更没有有效的激励机制和适当的处罚标 准。这种“粗放式”的管理，只是按照基本的规章制度“冠冕堂皇”地进行。这样的 企业，必然将会遇到执行难、实旋难的问题，越到执行最关键的基层，员工越是拖拖 拉拉、得过且过、敷衍了事，他们还十分有理由：“我只是一个打工者，只要应付好 自己的本职工作就足够了，至于公司将来如何能否实现目标，赚多少钱，关我什么 事! 我只关心我的工资能否正常发放。“即使公司在治理整顿期间也是装模作样，应 付了事，一旦恢复正常，依然我行我素。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 这就是公司基层执行力败落的表征。 同时，还有一些中层管理人员，他们对领导汇报工作时高谈阔论，对这种那种 现象不满，要求公司改革，并且将自己扮演成为一名公司的中坚者；还有一些中层管 理人员左右逢源，假装关心每一个人和事，暗中搬弄是非，当面一套，背后一套。正 是这样一些人，要么害怕自己的既得利益受损，要么不愿接受挑战，在执行公司的各 种决策时相互推诿，大打折扣。这样的人，不但自己缺乏执行力，还影响他人的执行 力的正常发挥，甚至有时还故意打击那些执行力强的下属，这样就会造成企业执行力 低下，上面的决策到了下面就变形走样。这是中层执行力衰败的表现。 联想集团是中国比较优秀的企业，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想 在1 9 9 9 年进行e r p 改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。 长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖 垮e r p 以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“( e r p ) 必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤( 当时的联想集团副总裁) 绘干 掉! ”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉! ” 诸如此类的案例，在我们现实中可以说是举不胜举。 6 0 2 2 0 2 5 2 8 1 蔡平执行力是实现企业战略的关键宝豢菱公刊加强执行力的实践 还有很多企业存在这样的现象：高层管理者往往制定好战略之后，就要求公司的 中层和低层去做，而自己却高高在上，不去或很少去关注下面究竟执行得如何，是否 按照既定的战略方向在行动，有没有什么难以解决的问题。一旦问题暴露后就是指责 下属不及时汇报，工作不动脑筋，解决问题能力不强，殊不知正是由于高层自己缺乏 执行力造成的。缺乏执行力不仅仅是中低层，更多情况下正是由于高层缺乏执行力才 使得整个企业执行力低下。 企业执行力低下的各种因素中最为典型、最为普遍的是企业的流程不明晰、不合 理，即使企业努力提高执行力也无法实施。一个典型的案例就是大名鼎鼎的i b m ，众 所周知i b m 的经营战略和策略在世界上是一流的，但是在上个世纪9 0 年代初期，i b m 却陷入四面楚歌的困境之中。原因是多方面的，但我们可以通过其信用公司的实际流 程以管窥豹。当时i b m 信用公司为顾客提供融资服务的流程是这样的：第一步，现场 销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求 记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电 脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给经营部；第三步，经 营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改 填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该 客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到办事组；第五步，办事组中一位 行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手 中。这一流程长则两星期，平均花费7 天( 后来的“综合办事员”仅4 个小时就能完 成) 。在申请文件上交给信用公司以后，销售代表和顾客谁也不知道他的申请办理到 了什么程度，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离i b m 而去。 显然，这样的流程也许曾经是正确的，那时并非顾客导向的年代，但随着环境和需求 的变化，很多企业的服务都向着顾客导向型转变，而i b m 却没有及时改变其原有的流 程，因而企业的执行力渐渐变得低下。曾经有家权威公司做过一项调查：整整一年 时间里，许多公司只有1 5 的时间在为顾客提供服务，其余8 5 的时间所做工作对顾 客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精 力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织 变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”，不是以市场和客户为导向的， 显然，这样的组织是没有执行力的，因而也是没有竞争力的。这是由于流程不合理引 起的执行力低下的典型。 执行力低下的表现还有很多：高层管理人员不以身作则，虽令不行，或者管理虎 头蛇尾，不能持之以恒；管理制度缺乏针对性和可行性；流程过于繁琐，缺乏科学的 考核监督和奖惩制度。 从以上的分析中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定 是在战略方向和执行力两个方面都到位。实际上仅仅因为战略决策失误而导致失败的 0 2 2 0 2 5 2 8 1 蔡平执行力是实现企业战略的关键宝泰菱公司加强执行力的蜜践 公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下由于执行程度不同拉开了距离， 执行力是企业将战略转化为现实的关键。而执行力低下是企业无法实现战略目标的根 本原因。 因此，企业要想加快发展速度、提高发展质量、扩大发展规模、延长企业寿命， 一方面企业的决策层要不断善于把握发展机遇，制定出切实可行的战略，更重要的是 要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的 能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生 存和发展的关键。正如台湾著名学者汤明哲指出的那样，一家企业的成功，3 0 靠战 略，4 0 靠执行力，其余的3 0 靠机遇。可见执行力是决定企业成败的关键。 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。联想集团在发 现问题后立即采取强有力的措施来保证企业执行力，从而没有造成灾难性的后果；i b m 公司当初没有及时采取措施进行调整，但是为此付出了惨重的代价；而更多的企业象 巴伦森卡片公司一样，正面临着发展停滞或非常缓慢，甚至渐渐衰败的局面究其根 本原因，就是因为执行力低下，更重要的是很多企业还没有察觉到这个原因，还处于 摸不着头脑的阶段。 我们不难得出这样的结论：执行力是实现企业战略的关键，执行力的提出具有非 常重要的现实意义；缺乏执行力是当今企业管理中最大的黑洞；未来十年，我们所面 临的挑战就是企业的执行力。 0 2 2 0 2 5 2 8i 蔡平 执行力是实现企业战略的关键宝泰菱公司加强执行力的实践 2 执行力 既然执行力是实现企业战略的关键，执行力和战略一样关系到企业的生存，那么 我们就很有必要从本质上去理解执行力。只有在理解了执行力的定义、本质内涵的基 础上，才能结合企业自身的实际情况，对症下药，提高企业的执行力。 2 1 执行力的定义 执行力是近年来在企业界和管理界新兴的一种管理思想。2 0 0 3 年在管理科学上 可以说是一个执行年，这是继战略管理思想产生以后又一次管理思想上的重大突破。 现在不仅是企业界从上到下在广泛地研究探讨执行力，各级政府机构和国家事业单位 也纷纷在加强执行力的建设。 那么什么是执行力? g e 公司前c e o 杰克韦尔奇说：所谓执行力就是务实运作的细节； i b m 公司c e o 郭士纳说：就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量 很多管理学者认为执行力是将战略目标转化为行动计划并实现目标的能力。 执行力是一个名词，是执行的综合素质能力。我们首先来理解执行的概念，执行 是将企业目标转化为绩效的过程，这一过程包括：企业组织、运行流程、团队协作、 高素质的管理者和员工队伍、人的行为和人际关系等。执行的本质是：把公司的战略 目标和现有资源整合，实现公司的战略，为公司可持续地创造价值。执行本身是企业 战略的组成部分，是一套系统化的流程，是一个完整的体系。在理解了执行的概念后， 我们可以给执行力一个明确的定义： 执行力是将企业的战略、人员、运营有效地结合，通过提出问题、分析问题、并 采取切实行动，将企业战略目标转化为企业运营实践，最终实现企业战略目标并为企 业可持续地创造价值的一整套行为和战术体系。 执行力有多重要? 有人说执行力就是战略的一个重要组成部分，也有人说执行力 是组成企业核心竞争力的最重要的部分，更有人说，执行力是企业的生存之本，是企 业成败的关键。在我看来，企业战略决定企业的方向，而执行力则是企业将战略转化 成现实的能力，二者应该是一个整体，没有执行力的战略将永远只是企业的一种理想， 是一个永远无法达成的目标，此时的战略最多也就是一种远景愿望而已，根本谈不上 是战略；而脱离了战略的执行力犹如脱缓的野马，漫无目的地乱蹦乱跑，永远也达不 到目标，甚至离目标越来越远。因此可以这么来说，在企业刚刚建立或转型时，企业 战略是关键因素；而企业战略旦制定，则企业执行力是关键因索；但是这种划分不 是绝对的，因为在制定战略时，必须清晰地对企业的执行力作好估计，并且设计好企 业的执行力。 9 0 2 2 0 2 5 2 9 l 蔡平 执行力是实现企业战略的关键宝寨菱公司加强执行力的实践 2 2 不同管理层面的执行力 有一则管理寓言形象地展示执行力在上下级之间的微妙关系：耶稣带着他的f - j t , 走 彼得远行，途中发现块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰， 假装没听见。耶稣自己弯膜捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3 文钱，并用这些钱买 了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害， 就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢， 彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开 始弯次腰，我也就不用一次又次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯 腰。” 如果彼得弯一次腰将马蹄铁捡起来，就无需弯十七八次腰去捡樱桃，但是因为他 不能预见将来，因此假装未听见而没有捡起马蹄铁；如果耶稣让彼得明白后面即将遇 到的情况，那么结果也完全不同。这个寓言故事给我们这样一个启示：领导和员工对 企业的战略目标理解程度不同，作为领导应该及时让下属明白自己的意图，而下属在 不能理解上司的意图时也应该主动和上司沟通。如果领导和员工、上级和下级的思想 不能达到统一，那么整体将会缺乏执行力。 每一个领导、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理， 这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，无论是否明 确、合理或者宏伟，同样地每一个目标都会有最终的结果。这些领导、管理人员与企 业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说没有完成任务， 没有达成目标，问题出在哪里呢? 答案是：想法没有得到实施，方案没有得到执行。 从直观意义上来理解，“执行”就是“做”，要做的事情复杂程度不同，需要的 做事能力也不同；而执行力就是做事的能力和力度。我们可以从两个不同层次去理解 执行力：一是个人执行力，另一个就是企业执行力。 个人执行力总体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完 成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解 力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成 力，这六种“力”实际上是六种职业执行( 做事) 技能，见下表：。 表2 1 不同管理层面的执行力要求 战略分解标准设定时间规划职位实施过程控制结果评估 【高层 xxxxxx j 中层 x x xxx i 基层 xxxx 由表可以直观地看到越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比 “出自杜普芳执行力到底是什么w w w h r c o r f l c n 0 2 2 0 2 5 2 8 l 蘸平 执行力是实现企业战略的关键宝泰接公刊加强执行力的实践 一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力 不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛绘员 工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了， 在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没 有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行 的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划( 时间规划、完成标准) 、有组织( 找 合适的人干活) 、有领导( 协助、激励) 还有控制。 我们还可以从企业高层、中理层和基层这三个层面来具体地分析一下每个层面的 执行力表现情况： 企业高层的执行力表现为：建立执行力组织的系统架构；开展高执行力组织的核 心流程设计；创造高执行力组织的三大基本条件；创造高执行力组织的企业文化。 中层的执行力表现为：商执行力组织的管理者重新定位；驾奴执行力绩效管理系 统；高效解决执行中的问题：组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属 并处理绩效差的员工。 基层的执行力表现为：团队协作，步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执 行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息。 企业执行力是企业执行并实现企业既定战略目标的能力。组织的成员具备很强的 执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，即企业执行力不等于企业成员个人 执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织 行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力包含了三个方面因素： 流程、技能、意愿，流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是 企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能，意愿是指企业员 工工作的主动性和热情。怎么理解昵? 高效的企业运作流程就好像一条先进的生产 线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。 光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们 手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边 是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了 影响生产产能的关键因素，就是企业的产能执行力铁三角，各边边长越大，三角形面 积越大，企业的执行力就越强：相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动， 三角形的边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也 就下降。这和我们管理学上讲的木桶理论是一样的道理。 2 3 达成执行力的三个基本条件 企业要达成执行力，需要企业上下的共同努力，其中最基本也是最重要的有 。出自保罗托马斯、大卫伯思- 执行力 执行力是实现企业战略的关键- 宝辞菱公司加强执行力的实践 三个基本条件：领导人必须做好的七件事；构建执行力企业文化；用能执行的人。 下面我们分别加以阐述。 2 3 1 领导人必须做的七件事 ( 1 ) 了解企业，了解员工：应该了解你的企业和员工每天在做什么，工作进 行得如何，在实施目标的过程中遇到了哪些实际问题，能否找到解决问题的办法 等。作为一名执行力的领导人，应该合理安排好自己的时间，做到既将8 0 的 时间放在企业重大问题的决策上。又要将2 0 的时间用在企业的细节方面。要 经常在企业中走动，直接和员工交往，面对面地进行交流，各种形式的沟通都要 做到坦率、真诚，而且是坚持不懈地去做，真正做到了解你的企业，了解你的员 工，不能高高在上，脱离你的企业和员工。 ( 2 ) 面对现实：有很多领导人，在谈到公司的前景和优势时夸夸其谈，显得 信心十足，但是在谈到自己的弱项时却含糊其词，避重就轻。这些领导人就是缺 乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神。要想达成执行力，企业领导人必须做 到坚持面对现实，实事求是，在任何时候任何沟通中都要以现实为基础，不要害 怕面子问题或麻烦，只有面对现实才能实事求是地根据企业目前的现状，找出问 题的原因并及时做出调整。 ( 3 ) 设定目标及其优先顺序：设定的目标必须是具体的、清晰的，而不是抽 象的、模糊的。企业的目标应该是一种“行动的承诺”，藉以达成企业的使命， 同时是一种标准，藉以测量企业的绩效，目标应该是可作业性的，可以转化为特 定的目的以及特定的工作配置，成为一切资源和努力的重心，是企业运用人力、 物力和财力的依据，是择要性的，而非包罗万象。设定了目标之后，还应该设定 目标的优先顺序，否则工作人员会顾此失彼，到头来一个目标也实现不了；同时 企业的资源是有限的，我们应该集中力量，按照目标的轻重缓急，有计划有步骤 地实现一个又一个目标。 ( 4 ) 跟踪目标，解决问题：领导者的任务不仅是制定计划，还应该进行跟踪， 要定期检查确认实施的结果。执行型的领导往往会建立详细的执行计划并安排好 时间进度，将目标转化成具体的行动及时间表，并在出现了问题后能立即找到解 决问题的办法。跟踪目标其实就是检查控制，我们不能制定好目标后就全部交给 下属去执行，而应该及时地和下级一起去很好地完成，这就需要领导者及时跟踪， 旦发现行动偏离目标，要立即调整方向，并且帮助员工解决问题。这样才能提 高员工的执行力，并且有利于整个组织执行力的达成。 ( 5 ) 论功行赏，奖优罚劣：如果希望制定的目标能达成，就必须充分调动员 工的积极性和主动创新精神，这就需要注意建立合理的员工薪酬体系，薪酬应该 0 2 2 0 2 5 2 8 i 蔡平 执行力是实现企业战略的关键- 宝泰菱公司加强执行力的实姨 和绩效挂钩，加大对优秀员工的奖赏力度，正如通用电气的前任总裁杰克韦尔奇 所说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重 要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”实际上这也是企业的激励机制，是企业 执行条件的一部分，是执行力达成的必要条件。现代企业总是希望员工能够发挥 晟大的潜能，而激励机制则是执行力生成的依托和载体。可以这样说，如果没有 奖惩分明，即合理的激励机制，那么这个企业肯定没有执行力，因为没有激励机 制，员工好坏都是一个样，就没有了动力，违背了管理的最基本的原理，管理的 对象是人，人是有感情和需求的，而公平合理是人最基本的要求，如果这样的权 利员工都享受不到，怎么可能发挥最大的潜能呢? ( 6 ) 让员工成长：一个执行力组织不仅需要领导人具有高执行力，也对每个 员工的执行力提出了具体的要求，因此每个人必须不断地学习、进步和成长，提 高对日益复杂的环境的应变能力，从而最终提高执行力。提升员工的途径是多方 面的，学习、培训、教育、鼓励、与员工一起分析并解决问题等，作为领导者， 不能既要马儿跑，又要马儿不吃草，应该提供一个良好的环境，提供一个好的平 台，帮助员工提升自己，这样才能从整体上提高企业的执行力。 ( 7 ) 了解自我：作为一名执行型领导人，必须要有坚强的性格，才能有勇气 面对现实，接受来自各方面不同的意见，从而对事物做出正确的判断：才有勇气 对那些绩效差的员工进行适当的处理；才能坚定自己的信念，向着既定的目标前 进并最终取得胜利；同时还要注重人际沟通能力的培养，不断地了解自己的差距 和不足，在实践中不断充实自己，提高自己，真正成为一名执行型的领导人。只 有自己首先成为执行力型的领导，才能要求下属成为执行力强的下属。 2 3 2 构建执行力企业文化 2 l 世纪企业之间的竞争，最根本的就是企业文化之间的竞争。随着经济知 识的发展，企业文化已经成为一种强大的力量，它对企业的兴衰成败将发挥越来 越重要的作用，甚至是关键性的作用。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、 效益优势和发展优势。企业文化的作用非同一般，要想使企业具有执行力，仅有 领导者具有执行力是远远不够的，企业的强盛卓越需要有一大批执行型的各级管 理者，需要全员的执行理念，因此必须将执行力融入到企业文化中去。 企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，从根本上说，企业 文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在 生产、管理和经营的全过程，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的 追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工的风貌和管理的风格等方面都可以 看到。可见，要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首 0 2 2 0 2 5 2 5 1 蔡平 执行力是实现企业战略的关键一宝器菱公司加强执行力的实践 先在企业内建立一种执行力文化。执行力文化必将成为2 l 世纪企业文化的主流。 海尔之所以成功，是因为其变化的速度和执行的迅捷比竞争对手快，我们可 以看到海尔最新的执行力文化：拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河；把 每位员工经营成创新的策略事业单位；实施流程再造，提高企业的核心竞争力： 拆掉企业内部的墙，各个部门之间不再是职能关系而是互为市场；零距离满足用 户需求。 让我们再来看看c i s c o 为什么能超越微软公司，因为在于它的执行力文化机 制的有效贯彻：每年进行用户满意度调查，该调查细化到每一位员工，调查结果 赢接和员工的薪酬、晋升挂钩；员工问题迅速反馈到公司高层；总裁每天与1 5 位关键客户保持联系，5 5 的时间用于客户：它的客户服务采取网上服务，网上 快速解决7 0 一8 0 的问题，使成本下降2 5 亿美元，客户满意度上升2 5 。 随着企业环境的快速变化，企业的战略也必须随之调整以适应变化的环境， 同时必须构建执行力文化，使得企业和市场保持零距离。我们应该从历史提炼， 找出高执行力的关键事件、关键人物、优秀事件、领导人的言行，提炼隐置其中 的企业理念并加工整理，根据今后的企业目标，日益缩短差距，实现目标还须具 备什么精神，应用什么理念指导，据此设计出面向未来的企业文化理念。按历史 文化提炼出的文化理念与以未来目标设计出的执行理念相结合并整理加工就形 成企业的核心价值和理念体系。 执行力文化的特征：执行作为企业的最高准则和终极目标；所有有利于执行 的因素都加以充分的肯定和运用，反之则坚决排除：坚决杜绝拖延、扯皮、推卸 责任、无计划行为、拉帮结派，每个员工全身心地投入到工作中去：强大的监督 机制和奖惩制度；团队协作、团结、高效和令行禁止的执行文化。 执行力文化的具体内容：将企业文化与企业业绩直接相连，及时变革影响企 业绩效的员工的行为和信念；建立高执行力的绩效管理体系，设定目标一目标分 解一组织上下达成共识一行动计划一计划滚动一在职辅导一绩效评估一奖酬体 系一新的目标：建立企业文化的保障体系，包括实例、培训、指示、辅导、强化、 项目计划、薪酬、评估、制度、程序、行为准则等。高执行力的薪酬与业绩结构： 将薪酬密切与员工的工作业绩、工作能力、职业发展、潜力认可、职位等级相结 合，最大限度地调动员工的积极性和创造性。 0 2 2 0 2 5 2 8 1 桑平 执行力是实现企业战略的关键宝泰菱公司加强执彳亍力的实践 高执行 力索质 队伍 管理层 执行力 角色 定位 高执行 力企业 文化 黄一一 l公司业绩 目? _ 镕女 2 3 3 用能执行的人 图2 1 执行力文化 出自北洋咨询集团李德 人才是企业最为宝贵的资源，而企业间的竞争归根结底是人之间的竞争。没 有流的人才，就不会有一流的公司，企业就不会发展和壮大。决定企业明天是 前进还是后退的关键不是企业拥有多少资产，而是企业拥有什么样的人才，正如 杰克韦尔奇所说：“在人、财、物、时间、空间等诸多因素中，人才是企业发展 的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。” 但是我们应该注意到，人与人之间性格各异，能力不一，每个企业情况也千 差万别，所需的人才各不相同，但是对于一个要建立执行力组织的企业来讲，无 论什么样的专业人才，都应该具备个共同点执行力。因为领导者不可能事 无巨细，事事躬亲，必须要有下属一起来完成企业目标，这里就存在着职责分明， 合理分权和授权等一系列的管理问题。我们在知道自己需要什么样的人才之后， 就要做到知人善用，让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。通常情 况下，领导者应该花不少于4 0 时间和精力来进行人才的选拔、评估和培养。 杰克韦尔奇花了长达6 年的时间才最终决定了通用电气的c e o 人选足以说明 人才培养的重要性。领导者还必须对工作性质进行深入的分析，弄清楚这一职位 对任职者有什么要求。杰出的领导人在正面激励人才的同时，也会适当处理绩效 差的员工，通用电气就是这样来用人的：最好的2 0 的人才将会受到精神和物 质上的鼓励，因为他们是创造奇迹的人，失去这样的个人都将被看作是工作的 执行力是实现企业战略的关键- 宝泰菱公司加强执行力的实践 失职；给业绩良好的7 0 的人打气加油，让他们提高进步：以人道的方式，换 掉最差的