油田先进班组材料.doc

油田先进班组材料 xx年9月，中国安全生产协会向各会员企业发出了开展“全国青年安全生产示范岗”创建活动的倡议。经过近1年的创建活动，会员企业中已经涌现出几十个全国青年安全生产示范岗。他们在引导青年职工增强安全生产意识，提高安全生产技能方面发挥了模范带头作用。为此，本刊将挑选有特色的“青安岗”创建经验在“协会之窗”栏目陆续报道。 零容忍零失误零隐患 记孤岛采油厂作业大队（东区）作业209队三班班组安全管理 王天义郭卫东/文、图 中国石化胜利油田分公司孤岛采油厂作业大队（东区）作业209队作业三班（简称作业三班），现有班组成员7名，平均年龄31岁。近年来，该班组面对井下作业野外施工流动性大、安全隐患多、新员工多等实际困难，紧紧围绕保油产出任务，以“零容忍”为导向、“零失误”为目标、“零隐患”为标准，创新班组安全管理模式，班组管理水平不断提升。xx年作业三班班组被评为胜利油田“青年安全生产示范班组”，xx年被授予全国和山东省“青年安全生产示范岗”荣誉称号，并先后多次荣获采油厂“安全生产先进班组”“企业文化建设先进班组”“五好班组”等荣誉称号。 树理念抓教育 树立“我要安全”理念，抓安全责任教育 xx年以来，作业三班组织班组员工参加“培育岗位责任心，提升安全执行力”安全主题教育实践活动，通过集中学习相关安全材料，开展“我能安全”征文评选、制作安全责任胸牌，强化班组员工安全责任意识。同时持续开展“我为什么要安全”“我的安全责任是什么”“我如何保证安全”等安全大讨论，提出“人人都是安全员”的理念和让班组成员轮流担任现场安全监督员等，有效提升了班组员工安全责任意识。 树立“我能安全”理念，抓安全警示教育 为营造浓厚的安全氛围，真正使安全理念入脑入心，结合胜利油田“我能安全”主题教育活动精神，作业三班定期开设班组人员“问答安全课堂”，组织员工开展“讲案例谈感受”“身边人讲身边事”安全宣讲等活动；加强对“十大禁令”“十大违章行为”及“七想七不干”等相关安全守则的宣传；编制易于操作的“上岗九个好习惯”“离岗九个想一想”等安全守则，并以每日班前、班后会为平台，讲评当日安全现场管理的隐患和违章，分析隐患违章趋势，提高班组员工风险防范意识。同时，积极开展“讲管理查漏洞、讲违章查不足、讲责任查隐患”三讲三查、“未遂事故征集”和“查找身边隐患”活动，加强作业系统性风险的分析和预防。以上工作的开展，使得该班组成员“人人学安全、处处讲安全、时时话安全”的安全理念深入人心，企业安全规定变成个人自觉行为。 树立“我为安全”理念，抓安全亲情教育 作业三班积极推行“情感式”教育，通过坚持每天晨会重温安全承诺，施工现场悬挂员工“温馨全家福”，发动职工家属为亲人写“安全家书”、开展“家属进现场”等活动，以及制作“井深千尺有尽头，安全永远无尽头”等体现行业特点、人性化、亲情化的安全提示牌，让班组成员时时心系安全，处处感受安全。此外，该班组还综合运用手机短信、网络微博、QQ群等新型媒介，定期发送上传赋予温情的安全小格言、小理念，营造浓厚的安全生产氛围。对于违章人员该班组则采用“三个一”（一份自我检查、一次无指责谈话、一周帮扶提高）教育法，引导感化班组成员自觉主动的保障安全。 提升素质强化安全操作能力 导师带徒。为提高班组青年员工能力素质，近年来，作业三班坚持扎实开展“导师带徒”活动。根据班组青工业务素质能力情况，作业三班建立高级工带中级工、中级工带初级工的“一师一徒”链式学习网络，明确师徒双方责任义务，根据徒弟在技能竞赛、技术比武中的成绩及日常工作表现，进行连带考核奖罚，促进了师徒之间相互学习，共同提高，班组成员整体素质和工作水平有了大幅度提升。xx年，作业大队（东区）组织的新员工技能大赛暨师带徒验收活动中，班组80后小徒弟燕庆不负众望获得金奖，师傅岳喜峰也获得了“优秀导师”荣誉称号。xx年，新员工燕龙、成钢顺利通过中级工技能鉴定，班长廖爱斌在胜利油田第八届“青工技能月”活动中被授予胜利油田“青年岗位能手”荣誉称号，该班组领题攻关的研制吊环防弹装置获中国质量协会QC成果二等奖。 岗位练兵。按照“干什么、学什么、缺什么、补什么”的培训方针，作业三班创新实施“QA场景培训”，编制标准化操作视频及三维动画教程，并利用值班房内多媒体播放设备，将培训课堂移至施工现场，根据现场施工内容，通过现 场教学、模拟实战等多种方式，满足每一名员工的个性需求。此外，该班组还实施“岗位动态练兵”，制订“岗位轮换”制度，班内成员定期换岗锻炼，让每名员工熟练掌握所有操作节点及执行要领，培养一岗多能的复合型人才；坚持每天交接班时进行现场摸底考试，每周举行应急演练，提高应急处置能力；每月对班组成员安全知识和操作技能进行考核评价，全面提升班组成员安全操作技能。 安全竞赛。作业三班深入开展“比学赶帮超”活动，营造“有红旗就扛、有第一就争”的浓厚氛围，在岗位之间进行短、平、快的小指标竞赛，每天根据岗位工作进度，组织班组成员开展“争先赛”；结合全队工作实际，每月与其他班组开展“对抗赛”，相互切磋、互助提高；推行“明星管理”，根据班组成员技能操作水平、岗位工作完成指标、安全技能掌握水平等情况，每周评比“安全标兵岗”，每月评比“安全红旗岗”，营造争先氛围，激励班组员工学技能、练本领、强业务、提素质。 落实责任提高安全生产水平 动、静态节点管理 结合安全生产岗位责任制，作业三班把井下作业现场施工的安全事故和隐患进行梳理汇总，找出易发生安全事故的41项动态节点和39项静态节点，形成了“点线面、动静态”安全管理网络，使规章制度覆盖到各工作区域，操作标准精确到厘米，将检查监督方式由以往靠脚步估算改为用卷尺测量，通过“从步子到尺子”的转变，强化风险预防监控，保障了各项节点标准的合理规范、执行到位。xx年6月4日，在孤岛采油厂作业系统标准化现场观摩交流会上，作业现场“点线面、动静态”管理模式，受到油田领导及与会人员的高度评价，并被评为孤岛采油厂精细基础管理优秀案例。 5天一讲评 作业三班对班组的6类岗位责任进行梳理，建立“班组写实”制度，由班组长对每日工作内容进行写实记录，班组每5天一套班，最后一天施工结束后的班会上，班长根据班组写实记录，对5天来各项工作情况进行“执行讲评”，根据工作讲评情况，实施“班长对班组全检，班组成员互检、岗位自检”的多层解剖，汇总亮点经验，剖析存隐患问题，对责任人进行考核，确保“个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”。 量化岗位目标绩效 作业三班以安全为核心，按照“软指标硬化、硬指标量化”的原则，将各岗位工作节点内容，量化为具体分值，精细测算出岗位交接班、岗位工作量、安全风险削减等各项工作地月、季、年度周期具体目标；根据岗位实际情况，该班组划定各岗挑战目标分数线，切实做到科学规范、符合实际。以月、季、年为单位，结合各岗目标指标完成情况，对班组成员动态排名，奖优罚劣，激励班组员工在工作中履职尽责、挑战自我，全面提高安全生产水平。 近年来，作业三班在不断提升安全管理水平的基础上，严把施工质量关，提速提效作业生产运行，班组工作量、安全现场管理等工作业绩，多次在油田和采油厂同行业班组中名列前茅，着力为胜利油田安全清洁生产和国家战略能源安全做出积极贡献。 “五型”班组推荐材料压裂五队低压班 自开展“五型班组”创建活动以来，作业部紧密围绕公司生产经营和建设发展，扎实开展创建“五型班组”活动，切实履行安全生产职责，不断强化班组基层管理模式，通过建立健全有效的班组工作机制，切实加强和完善“五型班组”创建工作，为稳步推进班组基层建设夯实了坚实的基础。压裂五队低压班全体成员严格要求自己，摸索出了一套优秀的班组管理经验。 一、注重学习，提高自身素质 自“五型班组”创建活动开展以来，低压班牢固树立“终身学习”的理念，不断完善班组学习环境和内部机制，努力营造学习氛围，调动员工学习积极性。低压班在压裂施工中扮演着非常重要的角色,承担着整个施工过程的供液和施工后期加砂的重要任务。可以这样说，整个压裂施工的成功与否关键就在于低压班的工作能不能适时到位。而如今石油压裂工艺顺应科技的发展，不断更新，不断进步，为了不给队伍拖后腿，为了把工作努力做到更好，班组员工在业余时间坚持每天拿出一定时间学习相关业务知识，积极参加公司和作业部举办的相关业务培训，并进行相关考证和测试，时刻保持着一颗向上的心。同时对新来的同志细心指导，要求他们认真学习的同时虚心向老师傅请教，以积累实际工作经验，只有这样，才能把施工工艺理解透，才能把工作干透。另外在学习业务的同时，低压班成员也认真学习党的 方针政策及企业的各项规章制度以提高自身的政治、业务素质。 二、有责任心，确保施工安全 为扎实开展安全生产，稳固班组安全根基，今年，低压班牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念，认真贯彻落实集团公司反违章六大禁令，渤钻反违章十大禁令，进一步提高员工的安全意识，规范员工的安全行为，严格执行公司各项规章制度，落实安全岗位责任制，并按照生产受控和HSE管理要求，强“三基”，反“三违”，狠抓安全生产死角，以实现“零事故”为最终目标。 熟悉石油压裂行业的人都会知道，这是一个高风险，一个极具挑战性的工作。整个施工中，低压班的员工要负责低压管线的连接与拆卸、进水排水阀门的开闭倒换、不同压裂液的倒换、施工用液的实际估测、还有就是最为重要的加砂。每一个环节都很关键，每一个环节都必须适时到位，才能不对施工造成影响。这就要求低压班每一位成员都必须具备强烈的责任心，对待每一个环节都要仔细检查，恰恰低压班的员工都做到了这一点。 无论什么工作，安全总是重中之重。安全是对自己负责，同时为别人负责。低压班要求每一成员在施工中都时刻保持一颗警惕的心，形成安全意识，努力做到“不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害”。尤其是在施工现场更换砂罐车时最应注意，井场一般都会比较小，加上几辆主压车、混砂车、仪表车及相关施工用车在内，砂罐调动位置非常麻烦，低压班在这一方面做的非常认真，每一次砂罐调动位置时，都会在井场内安排专人进行指挥，确保了车辆调动的安全。同时在转 换基地的长途行驶中，低压班始终坚持队车行驶，由低压管汇车领队后面跟接砂罐车，且车与车之间都通过对讲机进行联系，防止出现车被落下或走错路，保证了车辆行驶安全。 另外在施工中需要对压裂液进行实际估测时，必须有人登上液罐顶查看剩余液量，为了避免从液罐上踩空或滑下，低压班要求两个人同时上罐，两个人在查看液面的同时都会互相关注对方，互相提醒对方，谨防脚滑或踩空，一旦有人不小心滑倒或掉到液罐内出现危险时，另一个人可以及时进行救助或喊人帮忙，这样以来有力保证了施工的安全性。 三、清洁井场，注重环保。 很多时候，由于施工时间长，中午用餐会在施工现场。用餐时，低压班每个职工都自带餐具，不再使用一次性筷子和食堂的餐具，这样既节约了成本，又能防止传染病的发生，改变了以前一次性筷子的塑料包装皮撒满地的现象，杜绝了白色污染；施工后，用主压车对管线内的残留液体进行专门扫线，把残留液体重新打回液罐，或合理处理或再次利用，保证无残液落地；加砂过程中用大砂袋接走洒下和剩余的残砂，保证无残砂落地；总之，坚决保持进出井场一个样。另外由于混砂车的密度计内存有中子源等放射性物质，所以靠近混砂车的位置会有一定程度上的辐射，低压班对新来的职工都会认真叮嘱，尽量避免辐射，远离辐射区，且密度计发生故障时都会找专业人士来进行修复，避免个人维修失误造成放射污染。 为进一步强化班组及周边环境污染的预防和控制，低压班牢固树立环保意识和清洁发展理念，严格履行环境保护目标责任，平时发现有脏乱及时清理，在干净整洁的环境里工作学习大家心情舒畅，低压班每个人都把单位当自己家一样地爱护。 四、节约成本，创最佳效益 加强成本管理与控制，创造最佳经济效益。低压班每个人都有较强的节约意识。从节约用料、用油、到自己动手制作管线，低压班为队伍控制成本方面做了突出贡献。有些施工管线使用时间长后会老化，低压班坚持定期对管线进行检查并进行整修，管口套子损坏而线身没有坏时，低压班没有直接上报更换新管线，而是把原来废旧管线的管口套子拆卸下来安装在损坏的管线上。由于施工中低压管线不会承受多大压力，所以对改装后的管线不会对施工造成影响。低压班对废旧管线进行了充分的利用，达到了以旧改新。 同时低压班还学会了自己动手制作管线。有的时候施工作业会对管线有不同的长短要求，为了连接管线的轻松方便，更为了节省队伍开支，低压班没有选择直接上报买进成品管线，而是买来半成品管线，通过自己动手测量长短、切割、安装管口来制作管线，管线长度或9米或15米等等，适应了各种施工的需要，这样既给工作带来了方便同时也为队伍节约了成本开支。 低压班通过充分利用废旧管线，以旧改新，自己动手制作管线，大大节省了成本开支，为单位创造更好的经济效益做出了贡献。 五、讲团结，营造和谐 “强化民主管理、构建和谐班组”是目标，即坚持“尊重人、关心人、启发人、激励人”情感式管理，牢固树立“和谐发展”的理念，努力在员工内形成关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围。加强团结是使班组形成凝聚力和目标认同意识的条件。党员时时处处起模范带头作用，乐于吃苦，勇挑重担，把方便让给别人，把困难留给自己。由于工作的需要，很多时候队伍都会随着项目的更换而驻扎在外地，班组员工互相关心，平时通过聊天拉家常等方式加强与其他班组的沟通，进一步增强员工的归属感。且低压班的工作几乎没有一个环节是个人能够独自完成的，抬管线，连管线，拆卸管线都需要相互之间的默契配合，尤其是加砂时，需要多人一起相互配合才能避免造成加砂的不必要中断。班组员工之间政治上爱护、技术上互相指导、工作上帮助、生活上关心，班长和组员思想融洽、心心相印，互敬互谅，队伍相处非常和谐。低压班使班组成员感受到集体的温暖，感受到自身存在的价值，班组形成一种向心力，形成一个团结战斗的集体。全体员工天天工作在和谐、愉快的气氛中，是我们圆满完成各项生产任务的基础。 愿不断进取，创更好效益！ 刘安 酸化压裂作业部 xx-6-14 班组管理经验交流班组是企业最活跃的细胞，也是最基本的组织单元。它是企业基层的生产经营组织，是 实现企业生产和经营目标的关键，是企业赖以生存和发展的基础。班组的健康运作和最大程 度的发挥绩效，是企业实现经营目标和战略目标的基本保障。目前，班组建设的重要性已得 到广泛认同，各企业都结合自身特点开展班组建设工作。我厂作为一家从事锻压设备、加工 中心生产销售的民品企业，尤其注重班组文化建设，努力为班组成长提供广阔的空间，同时 也通过班组的建设和发展为企业带来更多的效益。研发二组在我厂的所有班组中，年纪最轻、 学历最高、挑战也最大，我们是把握加工生产零件质量、降本增效的第一道关卡，同时也承 担了我厂新产品研发的主要设计工作。研发二组的建设情况也得到了我厂领导层的关注。以 下是我总结的一些班组管理的经验。 一、与生产一线结合，提高服务意识，掌握第一手资料。研发二组大部分成员年纪轻、学历高，但同时也有工作经验不足的缺点，在设计图纸的 过程中时常会犯一些低级错误。而车间的师傅尽管画图水平没那么高，但是他们的经验丰富， 对于我们的图纸，往往可以发挥其“火眼金睛”的功能，及时发现我们的错误。这些错误一 旦得不到及时反馈，不仅可能导致研发人员不能及时地更改错误并在以后的设计过程中继续 犯错，还会导致换一个师傅的时候因为没发现错误而加工出报废的零件，为我厂带来经济损 失。针对这些问题，研发二组积极发挥主观能动性，建立了服务小分队，每天派专人去车间 询问加工生产情况并统计工人师傅发现的图纸错误，通知相关人员及时下发更改通知单更改 图纸错误。正是通过这种途径，我们班组设计的产品质量得到了显著的提升，也为我厂挽回了许多不必要的损失。 二、积极参加活动，提升班组凝聚力。组织班组成员积极参加单位、院部组织的各项活动，展示班组活力并提升班组的凝聚力。 可以说，每个活动都充满了我们研发二组的身影，如迎冬长跑、班组logo设计、青年科技论 文、摄影大赛、三维设计大赛等活动。在参与活动的过程中，研发二组成员通过团队协作， 增进了彼此之间的感情，增强了工作配合的默契度，提升了班组成员之间的凝聚力。班组拥 有了强大的凝聚力，也就意味着强大的战斗力，正是我们这支年轻的班组，攻克了我厂一个 个研发任务，包括大扭矩高转速电主轴的研发、五轴联动加工中心的设计、大型数控龙门铣 床设计、大型落地镗铣床设计等，为新力厂由低端走向高端并为我厂逐步实现成为“高端智 能装备的系统集成商和方案解决商”的目标做出了重大贡献。 三、加强班组管理，搞好协调关系。作为最基层的管理者，班组长拥有班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则， 就要为人正直，主持公道，不徇私情，奖罚分明。根据实际制定本组规章制度，严格考核把 关，对事不对人，只有这样才能把班组员工积极协调起来，更好的发挥班组管理作用。人是组织研发生产过程中最活跃的因素，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建 设的关键。因此，抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，人尽其才，对于研发二组来说， 工作更应该这样。每一个工种，每一项工作要让最适合的组员去做，合理的把本班研发、设 计、创新任务分配到位，落实到每位组员身上，并注意日常工作中的变化及时调整，合理安 排，并沟通协调，工作就会条理清晰，思路明确，为工作创造出良好的环境。研发二组的工作比较杂，在日常设计工作中，作为班组长，我会根据班组成员及个人工 作特点进行合理化分配，做到人尽其才。设计过程中遇到不懂的问题，我会组织班组全体成 员，共同商讨解决问题的合理化方法和建议。在工作中，我们班组的全体员工相互学习，并 通过师带徒等方式，在班组中行程相互学习、共同成长的良好氛围。 四、学会赏识，善于发现班组成员的优点在班组的管理中，善于发现别人的优点，学会赏识很关键。对于一些表现好的、工作比 较积极的员工，班组长应适时的给予一些表扬和赞赏，相信他们就会信心倍增，更加积极努 力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要有事实根据，并且要真诚客观，而不是一种虚伪的吹 捧或敷衍。同时，也要善于发现组员的优点，并善于利用其优点，扬长避短，让每个人都能 为团队贡献自己的力量。 五、工作有计划，做事留痕迹每一项工作的开展，计划总是必不可少的，计划做的越详细周到，工作完成起来就会更 加顺畅。为了更方便班组成员做好计划工作，我们设立了计划员，并设计了专门的计划模板， 每位班组成员都要做好详细的周计划、月计划，项目经理做好详细的项目计划，由计划员督 促计划进度，让每一项工作都能按照计划进行，极大地提高了班组的工作效率。此外，在班 组的各项工作、活动、会议，都要求做好记录，便于事后查询，班组成员分工明确、责任明 确，避免发生推诿扯皮现象。管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。当然，班组的 管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需 要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适 宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。篇二：班组管理案例班组管理案例 第一阶段：角色的转变 1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们 的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满 足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶 段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段 的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生 产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂， 频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问 题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况， 取得谅解。 2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识， 对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识， 改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题 呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完 善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改 善，完善标准。 案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂， 对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这 一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件 涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。 这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料 和模具的改良，再对涂油标准进行修改。 3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他 会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽 一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自 己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误 和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果， 与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨 目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只 也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优 秀与失败两种管理者。 案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工 冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认， 以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产， 班组长又未指派新的检查人员。上司：发生这种事情的原因是什么？组长：是我的责任。在发生4m变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分 工不明确，才出现了问题。 上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班 组长负责监督执行。 上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为d级，你同意吗？组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一 味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩 解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。 4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时， 他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之 有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通 过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下 属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以 德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察， 靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。班组长：这个制件你一小时能生产多少？操作者：不清楚。 班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这 个先作为我们的标准，好吗？操作者：好的。 班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运 行时做，这样可以节省1秒钟，又比如?。这样我们每小时可以生产360件了。 操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要 什么帮助可以随时提出来。 操作者：好的，我知道怎样把它干好！ 5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。在制定计划时，应确定工作的重点，运用5w2h使计划更切合实际和容易操作。在组织上 使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与 下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不 好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析 与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处 理。 案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情 况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解 班组半成品情况、工位器具数量和该制件sph值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要 同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机 台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5w1h法，多问为什么，使计划更 切合实际和容易操作。 6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进 行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实qrqc 工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率， 降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。 7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。管理者的目标就是达成既定计划。职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导， 贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6s”、人员绩效进行管理，贯彻 执行公司的各种规章制度。日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产 任务，明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。检查 关键的质量点，发现问题立即纠正。检查生产现场的、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场， 去寻找和发现问题，进行改进。 第二阶段：工作技能提升 1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该 采取何种领导方式。 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到 更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为 班组各方面的能力提升做出很大贡献。班组长：朱某，你的这个改善让班组的sph值提高了不少，操作起来也省了不少力，我 也得到