集团管理现状诊断报告.pdf

0 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团管理现状诊断报告集团管理现状诊断报告 1 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 前言前言 ?本次深入诊断，使Y Y 咨询更加客观地认识到X X 集团目前在发展中存在的问题和亟待 解决的矛盾，并重点在发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理体系等四 个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉 ?发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助X X 集团领导层认 识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方 案，为使集团在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。 ?Y Y 咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果 进行阐述，以帮助X X 集团更好地认识和解决问题。 ?在诊断出来的问题方面，Y Y 在此只提供解决思路框架，具体解决方案，Y Y 将会在本 次项目所界定的范围内另作详尽阐述 2 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目录目录 一、概述一、概述 背景介绍 诊断的目的 诊断的方法 以正确的态度对待诊断问题 二、诊断结论与分析二、诊断结论与分析 总体结论 发展战略诊断结论 母子公司管控诊断结论 组织结构诊断结论 人力资源诊断结论 财务管理诊断结论 营销管理诊断结论 领导风格诊断结论 根源分析 三、解决思路及建议三、解决思路及建议 发展战略规划初步思路框架 母子公司管控解决思路框架 组织结构解决思路框架 人力资源管理体系解决思路框架 3 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 一、概述一、概述 4 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 背景介绍背景介绍X X 集团简介集团简介 X X 集团是以镜头加工为核心，现代光学和光机成长产业国内最大的光学产品生产企业，集团占 地面积19万平方米，员工2000余人 ，2003年预计实现销售额3.8亿，实现利润1个亿；在“2001年 中国乡镇企业排序”中，X X 集团名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，经 济效益连续多年居浙江省光学仪器行业第一名 X X 集团自1984年贷款6万元创立以来，在王文鉴总裁的带领下，把握产业发展趋势，不断探索 建立现代化的企业管理体制，经过1988年的“两个转变”，1994年的股份制改造，到1999年的“两 个新转变”，X X 集团不断创新，锐意进取，共同创造，实现集团的突破式发展 X X 集团以人为本的制度创新，“治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣”和“钱聚人散”， 促使企业内部集聚的各种要素迸发出前所未有的活力，极大的带动了科技创新、产品创新，从而 拓展出一个面向全球的广阔市场 X X 集团以王文鉴总裁为核心的团队不断思考企业未来的发展，探索企业健康，稳定，持续的发 展战略，实现“基业常青” -1000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 -1000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 198319851988199419982002198319851988199419982002 利润额（万元）利润额（万元） 5 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光 学上实现了可持续的发展 集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光 学上实现了可持续的发展 84年99年96年94年02年01年 改 制 成 立 浙 大 余 姚 光 电 仪 器 总 集 团 开 始 大 规 模 引 进 人 才 创业期成长期第一阶段发 展期 创新进取之路 创业期成长期第一阶段发 展期 创新进取之路 集 团 成 立 95年 改 组 成 立 浙 江 X X 集 团 有 限 集 团 30 0 多骨干获得股权 88年 提 出 两 大 转 变 第 二 次 量 化 配 股 97年 通 过 IS O 9 0 0 2 认 证 提 出 两 个 新 的 转 变 第 三 次 量 化 配 股 00年 中 国 乡 镇 企 业 排 序 第 三 实 现 销 售 额 2 . 6 7 亿 LCD 列入 2000 年国 家重 点技 术创 新战 略规 划项 目 03年 88年两大转变：1、由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；2、由单一的国内 市场转向国内，外市场同时并举； 99年两大新转变：1、由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；2、由产品转变为产品经营与 资本经营并举 资料来源：Y Y 信息研究中心：X X 集团资料整理 邀 请 Y Y 进 行 管 理 咨 询 6 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 项目背景世界光学行业扫描项目背景世界光学行业扫描 世界光电产业各项市场值统计 单位:百万美元 1997199920002003 市场值市场值成长率%市场值市场值市场值 光电材料与组件4574507811.03569864889959 光电显示器1411113726-2.73156281675723483 光学组件与器86155111638018655 光输出入23253236511.71242472511929129 光储存16588183698.98205422405533273 光通讯243332767713.74318013654452020 雷射及其它应用6537758516.038196899611071 合计1038951108676.71121622134312177591 产品别/年1998 X X 集团近些年的快速发展除了苦练内功，做 好内部管理这篇文章外，也得益于世界光学行 业整体持续升级和快速发展的大背景 7 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 美、德、日在光仪上的从美、德、日在光仪上的从80年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学 的市场空间 年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学 的市场空间 美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企 业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用 高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科 技和资金方面的优势，调整了产业结构， 发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的 领域 美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企 业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用 高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科 技和资金方面的优势，调整了产业结构， 发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的 领域 日本更是一个对新技术敏感的国家，为了 保持市场竞争优势，产品中不断引入高新 技术，80年代的日本已成为一个“电子大 国”，充分利用电子技术优势，加速对传统 光学仪器工业的改造和产品更新，特别加 强独创性技术开发，促进光学仪器工业的 转变 日本更是一个对新技术敏感的国家，为了 保持市场竞争优势，产品中不断引入高新 技术，80年代的日本已成为一个“电子大 国”，充分利用电子技术优势，加速对传统 光学仪器工业的改造和产品更新，特别加 强独创性技术开发，促进光学仪器工业的 转变 德国原光学工业具有高度专业化和生产 技术柔性化，不断注入新技术、新原理、 新工艺。在集成光学、纤维光学、全息技 术、激光技术等方面的应用取得很大进 展，在80年代应用新技术和新原理推出一 批新颖的电子工业用检测仪器、超声显微 镜、激光扫描显微镜等，都是德国首先实 现商品化 世界三大光学仪器制造国凭借在 高新技术的突破，实现战略转 型，不断占领光电仪器的高端阶 段 8 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 光学仪器国内市场、国际市场持续增长光学仪器国内市场、国际市场持续增长 国内市场需求分析国内市场需求分析 预计到2005年光学仪器的需求 量将超过400万台，其中双筒和 天文望远镜产量达到200万台左 右。其中显微镜是一种量大面 广的产品，在国内由于显微镜 的无可替代作用及其应用领域 的不断扩大，同时由于过去添 置的光学仪器产品有的已经老 化，更多的是已经落后，目前 普遍进入了更新换代的高峰 期。而随着生活水平的提高， 人们对于消遣娱乐的需求将逐 步提升，望远镜、数码相机、 LCD投影仪等休闲消遣产品销 路看好 预计到2005年光学仪器的需求 量将超过400万台，其中双筒和 天文望远镜产量达到200万台左 右。其中显微镜是一种量大面 广的产品，在国内由于显微镜 的无可替代作用及其应用领域 的不断扩大，同时由于过去添 置的光学仪器产品有的已经老 化，更多的是已经落后，目前 普遍进入了更新换代的高峰 期。而随着生活水平的提高， 人们对于消遣娱乐的需求将逐 步提升，望远镜、数码相机、 LCD投影仪等休闲消遣产品销 路看好 由于国外光学仪器生产厂商对 于传统光学向现代光学的转 型，留出巨大的市场需求，导 致我国光学仪器出口量增长趋 势，预测“十五”末的出口额从现 在的国际市场占有率5提高到 7。出口的主要市场仍集中于 发达国家和地区，美、日、欧 及东南亚仍为我们的主要出口 地。同时，积极开拓中东、非 洲、拉美、东欧及独联体市 场，提高国际市场占有率。 由于国外光学仪器生产厂商对 于传统光学向现代光学的转 型，留出巨大的市场需求，导 致我国光学仪器出口量增长趋 势，预测“十五”末的出口额从现 在的国际市场占有率5提高到 7。出口的主要市场仍集中于 发达国家和地区，美、日、欧 及东南亚仍为我们的主要出口 地。同时，积极开拓中东、非 洲、拉美、东欧及独联体市 场，提高国际市场占有率。 国外市场需求分析国外市场需求分析 9 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 因此，因此，X X 集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较 优势和不断推进体制的创新和应变能力 集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较 优势和不断推进体制的创新和应变能力 发挥了自己在全球行业的比较优势发挥了自己在全球行业的比较优势 1、自80年代中期以来，以望远 系统，照相系统和显微系统这 三大系统为主导的传统光学仪 器开始步入成熟期 ，以美国， 日本，德国为首的光学生产商 避开了劳务费用高、传统光学 工艺落后的短处，凭借其科技 和资金方面的优势，调整了产 业结构，发展技术密集的现代 光学仪器； 2、同国际光学生产商，X X 集 团努力做到在技术上各领风 骚，并在劳动力资源上占据相 当优势 ，占据国际光学生产商 放弃的市场； 3、同国内光学生产商，X X 集 团在于技术上领先，在于掌握 了具有自主知识产权的核心技 术 ； 1、自80年代中期以来，以望远 系统，照相系统和显微系统这 三大系统为主导的传统光学仪 器开始步入成熟期 ，以美国， 日本，德国为首的光学生产商 避开了劳务费用高、传统光学 工艺落后的短处，凭借其科技 和资金方面的优势，调整了产 业结构，发展技术密集的现代 光学仪器； 2、同国际光学生产商，X X 集 团努力做到在技术上各领风 骚，并在劳动力资源上占据相 当优势 ，占据国际光学生产商 放弃的市场； 3、同国内光学生产商，X X 集 团在于技术上领先，在于掌握 了具有自主知识产权的核心技 术 ； 不断推进体制的创新和应变能力不断推进体制的创新和应变能力 1、X X 集团从1994年建立股份 合作制，接着建立了规范的股 份有限集团，后来建立现代化 管理的企业集团。体制创新推 动了科技创新，产品创新，闯 出了一条产学研相结合的科技 创新之路，聚集了一支来自于 五湖四海的人才队伍，拓出了 一个接轨与全球化经济的广阔 市场。 2、率先（1988）在同行业提出 由单一的光学元部件转向光学 元部件与整机开发同时并举； 由单一的国内市场转向国内， 外市场同时并举； 3、率先（1998）在同行业提出 由传统光学转变为传统光学与 现代光学并举；由产品转变为 产品经营与资本经营并举 1、X X 集团从1994年建立股份 合作制，接着建立了规范的股 份有限集团，后来建立现代化 管理的企业集团。体制创新推 动了科技创新，产品创新，闯 出了一条产学研相结合的科技 创新之路，聚集了一支来自于 五湖四海的人才队伍，拓出了 一个接轨与全球化经济的广阔 市场。 2、率先（1988）在同行业提出 由单一的光学元部件转向光学 元部件与整机开发同时并举； 由单一的国内市场转向国内， 外市场同时并举； 3、率先（1998）在同行业提出 由传统光学转变为传统光学与 现代光学并举；由产品转变为 产品经营与资本经营并举 善于创新和 抓住机会的 X X 集团成 为中国光学 生产商的领 头羊 10 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 背景介绍项目启动背景背景介绍项目启动背景 1.Y Y 公司与X X 集团就发展战略规划、母子公司管控体系、组织架构和人力资源管理体系等方面 达成了咨询合作意向，此项目于二零零三年十一月二十四日正式启动 2.以Y Y 公司白万纲总裁为咨询项目小组等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日对X X 集团进行了调研诊断，发现X X 集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一 些基于X X 集团的光学行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题 3.Y Y 咨询项目小组历时六天，对X X 集团及子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行 了2场集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、母子公司 管控、组织架构、人力资源管理、企业文化、财务管理等纵向层面对X X 集团进行了深入诊断， 深入剖析X X 集团存在的问题及背后的根源，为后续设计X X 集团个性化的解决方案奠定坚实基 础 11 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 此次诊断的主要目标此次诊断的主要目标 ?协助集团决策层梳理基于未来集团发展战略，深入分析各子公司发展战略规划现 状 ?深入分析集团现行母子公司管控体系现状 ?深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力 ?深入分析集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力 ?通过对集团内部系统全面地诊断，使集团员工明确在集团目前快速良好的发展态 势下，为进一步把握行业的发展机遇，迎接未来的挑战，必须强化一些目前的短 板，变革在意识上的不足，为续集团个性化的解决方案设计提供基础支持 12 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 诊断方法简介诊断方法简介 ?Y Y 一行六人，于11月24日至11月29日，对X X 集团分别就发展战略、领导人意识、母子公司管控、 组织架构、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行 诊断 ?Y Y 顾问从领导人及领导团队风格、发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理 、执行力等层面来进行了解、归纳和总结 ?Y Y 顾问们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难 题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对X X 集团总部和子公司34位高中层领导 进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈和3场互动式培训，发放内部调研问卷3类 ?Y Y 顾问在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对X X 集 团现状有个较为系统了解 ?Y Y 顾问采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按Y Y 的长期经验和管理规律对X X 集团中高层 访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解 中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查 13 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 以正确的态度对待诊断出的问题以正确的态度对待诊断出的问题 企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员 工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制 的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题 ?问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！ ?问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期 和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之 内选择！ 问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期 和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之 内选择！ ?问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定 要抓住核心问题！ 问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定 要抓住核心问题！ ?回避问题是最浪费和无用的！回避问题是最浪费和无用的！ 14 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 二、二、X X 集团诊断结论与分析集团诊断结论与分析 15 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团诊断系统逻辑图集团诊断系统逻辑图 历史沿革历史沿革 领导人及领导层风格领导人及领导层风格 集团治理集团治理 董事会治理董事会治理 母子公司管控体系母子公司管控体系 组织架构组织架构 发展战略发展战略企业文化企业文化 人力资源管理体系人力资源管理体系 研发研发采购采购生产生产市场市场物流物流销售销售服务服务 集团内部系统集团内部系统 集团外部环境集团外部环境 16 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 1、总体结论、总体结论 17 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 总体结论（总体结论（1/2） ?X X 集团是典型的“能人治理”型集团，在务实、勤奋、诚信、富有学习精神的领导人带领下，审 时度势，前瞻性地不断适时进行企业转型，把握住了行业发展中一个个机会，把企业带到了今天 在国内同业中最大规模的令人瞩目的地位 ?集团老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种表面法治但实际上人治的管理 机制，以个人权威、行政命令、人际关系加集团制度进行管控，由此掩盖了管理机制不完善 ?集团老总具有超强的学习能力和领悟能力，危机意识强烈，在驾驭企业发展时，能够高瞻远瞩、 统筹规划，但其超前的管理理念和发展思路与企业具体实操运营之间，少了一个能够迅速领会和 转化的阶层，个人的洞察力没有很好形成集体的洞察力，坚实的人才梯队没能建立起来，形成了 战略思路与实际运作的两张皮 ?集团向管理要效应，在内部集约管理上成果显著，但在营销和研发两个环节上的薄弱成为制约集 团进一步发展的瓶颈 ?集团决策层在母子公司管控上的认识误区，使集团在发展过程中历经了几次大的组织架构转型， 并且由于治理结构、法律架构、管控设计等诸多方面系统规划不足，使集团在母子公司管控上出 现了集团部门虚设、各子公司诸候割据的现状，是目前集团主要表象问题的根源之一 18 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 总体结论（总体结论（2/2） 母子公司管控母子公司管控 组织架构组织架构 人力资源管理人力资源管理 企业文化企业文化 领导人风格领导人风格 在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律 架构管控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团 的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源头 在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律 架构管控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团 的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源头 由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分 不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职 无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系 由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分 不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职 无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系 人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。 绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到 足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来 人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。 绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到 足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来 市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、 对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望 市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、 对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望 虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很明显,灰色文化仍然较多 ，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定 向强行塑造一种新型的企业文化 虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很明显,灰色文化仍然较多 ，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定 向强行塑造一种新型的企业文化 发展战略发展战略 有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定 各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够，系统性不强 有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定 各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够，系统性不强 19 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 2、管理体系诊断结论、管理体系诊断结论 20 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 从从X X 集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板 企业活动价值链企业活动价值链 培训绩效考核员工发展报酬激励 总体管理计划财务会计法律政府 利润利润 利润利润 生产经营市场销售服务对内物流对外物流 安装 维修 培训 零配件 供应 原材料搬运 仓储 库存控制 生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 成品库管理 成品配送 客户定单处理 市场细分 产品组合 定价 渠道选择 销售队伍 大客户管理 企业基 础活动 采购 技术 开发 企业基 础活动 采购 技术 开发 人力资 源管理 人力资 源管理 工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术 采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商 核心 业务 流程 核心 业务 流程 主要短板次要短板目前较好 21 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有6%的员工 表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远瞩 的员工 表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远瞩 非常了解 6% 一般了解 53% 不太了解 35% 不知道 6% 你了解现在集团的战略 目标吗？ 你认为集团的优势是什么？ 33% 68% 78% 63% 23% 24% 7% 1% 0%20%40%60%80%100% 设备先进 技术领先 市场前景看好 领导人高瞻远瞩 良好的政府关系 高素质的人才 优良的传统和企业凝聚力 其它 数据来源：X X 集团内部调查问卷统计分析 22 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，计划、检 核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的规范性 ，职能部门服务意识不 强 集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，计划、检 核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的规范性 ，职能部门服务意识不 强 0%10% 20% 30% 40% 50% 60% 经常不知道向谁汇报 越级指挥 领导经常交办事情但不问结果 注重绝对公平但不注重效率 职能部门服务意识不强 没人愿意拍板决策 时间观念差 人治大于法治 在日常管理中，上下级间的指令 和汇报是否存在越级现象？ 非常普遍 12% 有时有 42% 几乎没有 38% 说不清 8% 你所在的部门是否制定工作计划 ？ 制定 69% 有时制定 9% 根本不制定 5% 说不清楚 17% 数据来源：X X 集团内部调查问卷统计分析 23 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 管理机制上的人治而非法制是根本原因 现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导 向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时 。但是制度编撰成了文抄工 因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在 日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制 度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难 形成，如此以往形成了恶性循环 粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出 一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题 、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法 管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上 的短期需要，如因ISO9000、GMP认证需要而急忙 拼凑的制度，与实际管理现状出入较大，因此这套 管理制度体系实际成了给人看的，要么没有实操性 ，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好 的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制 度与实际相脱节的现象也就不足为怪了 能 13% 好象能 35% 不能 43% 不知道 9% X X 集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束 员工的效用不强，且不健全 集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束 员工的效用不强，且不健全 问题剖析问题剖析 你认为集团的管理制度能否得到 严格执行？ 你认为集团的管理制度健全吗？ 非常健全 0% 健全 23% 不健全 66% 说不清楚 11% 数据来源：X X 集团内部调查问卷统计分析 24 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 母子公司管控现状母子公司管控现状 25 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团母子公司组织结构现状集团母子公司组织结构现状 X X 光学 股份有限 集团 总裁 薪酬管理委员会 薪酬管理委员会 规划发展委员会 规划发展委员会 董事会 股东会 监事会 董事会秘书 总裁秘书 室 财务管理 中心 投资管理 中心 人力资源 管理中心 工程技术 中心 营销管理 中心 集团集团 办公室 宁波X X 仪器有限 集团 宁波X X 科技有限 集团 余姚X X 塑配有限 集团 成都中科 X X 光电 科技有限 集团 上海科依 光学工程 有限集团 余姚X X 机电制造 有限集团 宁波X X 进出口有 限集团 X X 认为：集团集团不采 用事业部制而采用子公 司制主要是为了保证集 团下属业务在法律上具 有独立性，避免风险扩 散 X X 认为：集团集团不采 用事业部制而采用子公 司制主要是为了保证集 团下属业务在法律上具 有独立性，避免风险扩 散 26 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团母子公司管控体系现状集团母子公司管控体系现状“法律皮法律皮”：貌合神离：貌合神离 股东会 董事会 经理层 监 事 会 委托 委托 委托 监督 监督 母集团内部治理结构母集团内部治理结构 股东会 董事会 经理层 监 事 会 委托 委托 委托 监督 监督 子公司内部治理结构子公司内部治理结构 控制制度 汇报制度 母集团虽然根据集团法设置了完善的治理 结构，但实际并未按此操作，集团董事会 和经理层实际上“合二为一”了 子公司董事长（总经理）不担任母集团董 事 光学子公司部分中层担任集团董事 董事会基本变成了集团的高层办公会 监事会基本上没有发挥功能 集团集团董事长不兼任子公司董事长 子公司董事长兼任总经理 子公司董事由母集团董事兼任 在子公司经营班子中，除总经理一人进入 子公司董事会外，其它成员原则上不进入 董事会 实际上子公司董事会变成了经营层，集团 董事会代行了子公司董事会职能 每个人在这部戏中均扮演了两个以上的角色，但是没有剧本使他们明白自己何时该扮演什么角色！每个人在这部戏中均扮演了两个以上的角色，但是没有剧本使他们明白自己何时该扮演什么角色！ 27 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团母子公司管控体系现状集团母子公司管控体系现状“行政皮行政皮”：管控乏术：管控乏术 业务单元（子公司）： X X 集团最高管理层集团最高管理层 职能部室职能部室管理现状管理现状 总裁秘书室 集团集团办公室 人力资源中心 财务管理中心 营销管理中心 投资管理中心 工程技术中心 股份子公司 全资子公司 合资子公司 目前实际为空部门 上传下达，文书档案，行政后勤等 其它外围子公司 集团薪酬、集团管理人员考察任免，子公司人事指导和服务 生产经营评估监控，子公司财务状况，合并报表，历史遗留问题处理 具体职能争论不一，未实际履行职能 投资项目审核、评估与监控，目前具体工作不多 实质为一个研究光学引擎的项目小组 28 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团管理体系规划职能与实际履行状况的集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节脱节”：规划决策体系、监管协 调体系（ ：规划决策体系、监管协 调体系（1/3） 规划决策体系监管协调体系规划决策体系监管协调体系 集团发展战略的拟订、修订与决策 集团集团投资项目可行性论证与决策 集团集团资产重组、并购的可行性认 证与决策 子公司发展战略的审核与批准 子公司董事会、股东大会提案的审核 与批准 集团集团与子公司有关人事安排的决 策 对子公司生产经营状况的评估与监控 对投资项目进展状况的评估与监控 对由集团集团决定、推荐的各类管理 人员工作业绩的考评与监控 集团集团与子公司之间相关事务的协 调 子公司与子公司之间相关事务的协调 规划功能规划功能 负责部门负责部门 实际履行状况实际履行状况 管理体系：管理体系： 股东大会、董事会 董事会规划发展委员会 财务管理中心 投资管理中心 人力资源中心 股东大会、董事会 总裁 财务管理中心 投资管理中心 人力资源中心 29 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团管理体系规划职能与实际履行状况的集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节脱节”：人事管理体系、信息管 理体系（ ：人事管理体系、信息管 理体系（2/3） 人事管理体系信息管理体系人事管理体系信息管理体系 集团集团薪酬制度的制订、修订 集团集团各级管理人员的考察与任免 由集团集团推荐、派任各子公司管理 人员的考察与任免 由子公司任免的副部长以上管理人员 的预先考察 集团集团、子公司各级管理人员的业 务考核与考核档案建立 与集团生产经营有关的各类外部信息 的采集与整理 各子公司固定资产投资情况信息的收 集与整理 各子公司开发、生产、销售与财务状 况信息的收集与整理 规划功能规划功能 负责部门负责部门 实际履行状况实际履行状况 管理体系：管理体系： 股东大会、董事会 董事会薪酬管理委员会 总裁 人力资源中心 财务管理中心 董事会规划发展委员会 财务管理中心 投资管理中心 工程技术中心 营销管理中心 30 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团管理体系规划职能与实际履行状况的集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节脱节”：经营服务体系（：经营服务体系（3/3） 经营服务体系经营服务体系 各子公司具有共同事项的服务 由集团集团供给时具有规模效应事项的服务 规划功能规划功能 负责部门负责部门 实际履行状况实际履行状况 管理体系：管理体系： 工程技术中心 财务管理中心 营销管理中心 集团办公室 31 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 集团既定功能的发挥状况集团既定功能的发挥状况 低 高 低 高 发挥程度发挥程度 服务功能服务功能 服务功能服务功能 协调功能协调功能 协调功能协调功能 监控功能监控功能 监控功能监控功能 决策功能决策功能 决策功能决策功能 投资功能投资功能 投资功能 重 要 性 程 度 投资功能 重 要 性 程 度 低高低高 具体功能具体功能 对集团现有子公司或新设子公司进行投资 对集团内部业务或资产实施重组 对集团外部资产实施购并与重组 集团管理模式与集团集团管理体系、机构设置决策 项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策 由集团决定的人事任免的决策 集团统一采用的制度的决策 对子公司的生产经营状况的评估与监控 对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩 的考评与监控 对集团集团与子公司相关事项的协调 子公司与子公司相关事项的协调 各子公司具有共同需要事项的服务 由集团集团集中提供时，具有规模效应事项的服务 中中 32 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 子公司主要职能的权限现状子公司主要职能的权限现状 光学集团 光学集团 仪器集团 仪器集团 科技集团 科技集团 研发研发自行研发自行研发自行研发 生产生产独立采购、生产独立采购、生产独立采购、生产 营销营销自行销售 驻外办事处将收归集团 营销管理中心 自行销售 采购采购自行采购自行采购自行采购 人力资源人力资源 自行招聘，集团人力资源 中心指导 自行招聘，集团人力资 源中心指导 自行招聘，集团人力资源 中心指导 财务财务独立财务审批权独立财务审批权独立财务审批权 各子公司的权限为高度分权！各子公司的权限为高度分权！ 各子公司的权限为高度分权！各子公司的权限为高度分权！ 33 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 问题一：如何问题一：如何“拧成一股绳拧成一股绳”？ 假设有A和B两家集团，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以 下三种情况： A和B分别从自身利 益最大化的角度与市 场发生交易 A和B分别从自身利 益最大化的角度与市 场发生交易 A和B作为一个整体与市 场发生交易，追求这个 整体的利润最大化 A和B作为一个整体与市 场发生交易，追求这个 整体的利润最大化 A和B通过协调，在 自身所擅长的领域与 市场发生交易 A和B通过协调，在 自身所擅长的领域与 市场发生交易 以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？ 在第种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。 第种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极 性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的 优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。 母子公司管理必要性的理由就是：通过对市场和组织两种协调方式进行合理地运用，实现“1+12”的整体功能。 X X 集团目前面临的最大的问题是如何使各子公司的资源进 行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发 生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳， 形成合力！ X X 集团目前面临的最大的问题是如何使各子公司的资源进 行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发 生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳， 形成合力！ 34 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 问题二：如何问题二：如何“下成一盘棋下成一盘棋”？ 政府发展战略 政府发展战略 产业发展战略 产业发展战略 企业发展战略 企业发展战略 现代企业制度 现代企业制度 母子公司发展模式 母子公司发展模式 集团组织制度 集团组织制度 集团产权制度 集团产权制度 集团管理制度 集团管理制度母子公司管理 集团管理模式集团治理模式 集团竞争战略 集团竞争战略 集团职能战略 集团职能战略 X X 集团的母子公 司管理体系应以“协同 ”为核心，提高母子公 司之间的兼容性，从 而使集团经营真正下 成一盘棋： 战略协同 管理协同 文化协同 财务协同 资源协同 X X 集团的母子公 司管理体系应以“协同 ”为核心，提高母子公 司之间的兼容性，从 而使集团经营真正下 成一盘棋： 战略协同 管理协同 文化协同 财务协同 资源协同 35 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 问题三：如何问题三：如何“持平一杆秤持平一杆秤”？ 母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联 的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。 要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管理模式的关键因素。 母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联 的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。 要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管理模式的关键因素。 按母子公司经营状况按母子公司经营状况 文 化 结 构 文 化 结 构 组建模式组建模式 发展战略发展战略控制素质控制素质对母集团影响程度对母集团影响程度发展阶段发展阶段 财务 管理 型 财务 管理 型 战略 管理 型 战略 管理 型 操作 管理 型 操作 管理 型 扩张 期 稳定 型 紧缩 型 混合 型 决策 机制 管理 能力 大小 可以 预见 的 初期 成长 期 成 熟 期 集权视具 体情 况而 定 分权 相融 在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集 权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式 集权视具 体情 况而 定 分权 相融 在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集 权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式 根据X X 集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度 ，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优 势和减少内部交易成本。 根据X X 集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度 ，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优 势和减少内部交易成本。 36 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 问题四：如何问题四：如何“拆开一堵墙拆开一堵墙”？ 股权/利润激励 股权/利润激励 经理努力程度 经理努力程度 绩效规模 绩效规模 市场竞争 市场竞争 上岗竞争 上岗竞争 企业资源 企业资源 经理能力 经理能力 竞争激励 竞争激励 财务机制 财务机制 竞聘机制 竞聘机制 治理机制 治理机制 利润收益激励机制 利润收益激励机制 X X 集团的母子公司管理体 系本应建立规范的集团治理结 构，但由于“法治”执行不力， 错误地在董事会成员安排中加 入“人治”模式来弥补，没想到 因此在集团集团与子公司之间 形成了一堵墙，不仅使“法治” 失去了效力，反而成为“人治” 的障碍，具体表现在： 子公司的董事长与总经理分 设是很好的权力制衡模式，X X 却将此合二为一 集团集团董事会应由集团层 面的董事组成，X X 却让子公 司中层参与，而且子公司之间 力量不均 X X 集团的母子公司管理体 系本应建立规范的集团治理结 构，但由于“法治”执行不力， 错误地在董事会成员安排中加 入“人治”模式来弥补，没想到 因此在集团集团与子公司之间 形成了一堵墙，不仅使“法治” 失去了效力，反而成为“人治” 的障碍，具体表现在： 子公司的董事长与总经理分 设是很好的权力制衡模式，X X 却将此合二为一 集团集团董事会应由集团层 面的董事组成，X X 却让子公 司中层参与，而且子公司之间 力量不均 有效的集团治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个 闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。 每个子公司是一个小的激励系统，集团集团是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境， 使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。 有效的集团治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个 闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。 每个子公司是一个小的激励系统，集团集团是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境， 使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。 37 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 问题五：如何问题五：如何“架起一座桥架起一座桥”？ 治理驾驭管理，管理实现治理治理驾驭管理，管理实现治理 战略管理是联系治理与管理的桥梁战略管理是联系治理与管理的桥梁 治理驾驭管理，管理实现治理治理驾驭管理，管理实现治理 战略管理是联系治理与管理的桥梁战略管理是联系治理与管理的桥梁 集团治理模式 集 团 治 理 结 构 环境 信息管理 战略管理层 股东会 董事会监事会 总经理 中间管理层 作业管理层 集团管理模式 集团治理与管理相统一的系统模型集团治理与管理相统一的系统模型 X X 集团董事会 下属的规划发展委 员会虚设，各子公 司分别制订各自的 发展战略，没有基 于战略协同建立整 个集团的发展战略 以及战略管理体系 ，从而无法在治理 和管理之间建立起 连接桥梁，这也是 导致在“集权与分权” 问题上难舍难分的 原因之一。 X X 集团董事会 下属的规划发展委 员会虚设，各子公 司分别制订各自的 发展战略，没有基 于战略协同建立整 个集团的发展战略 以及战略管理体系 ，从而无法在治理 和管理之间建立起 连接桥梁，这也是 导致在“集权与分权” 问题上难舍难分的 原因之一。 38 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 问题六：如何问题六：如何“织成一道网织成一道网”？ 竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场 灾难性损失独立政治法律行政管理行业 信息技术风险 使用权完整性相关