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中国手机制造业战略集团及企业实证研究 摘要 移动通信的发展给人们带来了更加便利的沟通方式，手机已经成 为人们日常生活中必不可少的消费品。随着网络技术的发展，手机也 由最初简单的移动通信工具变成了集通信、娱乐、信息以及商务助理 等功能于一身的智能化工具。人们对手机的需求也开始变得多样化， 推动了手机在功能上的丰富，在外观上更加美观，逐步由实用型走向 时尚性。 我国消费者对手机的需求量仍然处于增长势头，总量仍然很高， 这表明我国手机市场仍然具有上升空间。同时应该看到，我国的手机 普及率与发达国家相比还不高，在广大的城镇和农村市场具有巨大的 市场潜力，这些市场还没有得到很好的开拓，是很多手机制造企业重 点关注的市场。 旺盛的市场需求推动了我国手机行业的发展。在我国手机产业走 过的近二十年里，手机制造企业越来越多，目前已经有6 0 多家具备 制造和销售资格的企业存在。手机制造商的涌现一方面满足了消费者 不断增长的需求，另一方面也造成了手机产能不断攀升，出现了产品 库存积压的情况，市场竞争日趋白热化。从整个市场格局来看，国内 手机制造企业目前整体上处于竞争劣势，与国外制造企业的差距有增 大的趋势，国产手机的生存现状引起了广泛的关注和探讨。 论文通过对战略集团理论的研究，介绍了移动壁垒的存在以及和 战略集团的关系，确定了以波特的战略集团理论为基础，以战略集团 分布图为分析工具，结合行业环境分析理论，对中国手机制造业的竞 争状况进行了分析。 论文论述的重点在于国产手机面对当前的市场状况如何进行战 略选择，以波特的产业结构分析的战略集团理论作为理论依据，通过 选取手机制造企业的竞争战略特征作为变量，确定各战略集团的移动 性壁垒，力图从整个产业结构上对各制造企业进行战略集团划分，确 定各制造企业的市场竞争地位，构建出我国手机产业的战略集团分布 图，针对各战略集团在不同市场的市场依赖度，为各集团的战略发展 方向的选择提供参考依据。 论文的创新点在于将战略集团理论运用到我国手机产业分析中 来，这在当前对我国手机市场的理论研究中还比较少。论文构建了我 国手机市场的战略集团分布图，探讨了在当前的形势下我国手机企业 依据自己的实际竞争地位，选择适应自己的战略，希望能够对我国国 产手机企业摆脱困境有所帮助。 关键词战略集团移动壁垒手机制造企业竞争优势手机行业 s t u d yo ns t r a t e g i cg r o u p a b o u t h a n d s e t m a n u f a c t u r eo fc h i n aa n dc o r p o r a t i o n d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c h a b s t r a c t t h ed e v e l o p m e n to fm o b i l ec o m m u n i c a t i o nb r i n g sm o r ec o n v e n i e n t i n t e r c o u r s ef a s h i o n ； h a n d s e t sh a v e b e e nt h e a b s 0 1 u t e l yn e c e s s a r i l y c o n s u m a b l ei nh u m a nd a i l yl i f e a 1 0 n ew i t ht h ed e v e l o p m e n to fn e t w o r k t e c h n o l o g y ， h a n d s e t sh a v e b e e na ni n t e l l i g e n tt o o l w h i c h g a t h e r e d c o r r e s p o n d e n c e ，a m u s e m e n t ，i n f o m a t i o na n db u s i n e s sa s s i s t a i i tt o g e t h e r 仔o mi n i t i a l l ys i m p l em o b i l ec o m m u n i c a t i o nt 0 0 1 i ti st h ed i v e r s i f i c a t i o n o fp e o p l e sr e q u i r e m e n tt h a tp r o m o t e sh a n d s e t sm o r e 如n c t i o n ，m o r e b e a u 吼n o w h a n d s e t sh a v eb e e n 行o mu t i l i t yt ov o g u e t h eh a n d s e tr e q u i r e m e n to fc h i n ac o n s u m e ri si n c r e a s i n gt r e n d ，t h e g r o s si ss t i nv e wh i 曲，i ti n d i c a t e st h a tt h ec h i n ah a n d s e t sm a r k e ts t i l l h a v ea s c e n ds p a c e a tt h es a m et i m e ，c o m p a r e dw i t hd e v e l o p e dc o u n t r y ， t h eh a n d s e tp e r m e a t i o nr a t ei s1 0 w e r t h e r ei sh u g em a r k e tp o t e n t i a l ， e s p e c i a l l yi nt o w n a n dc o u 棚叫 t h et h r i v e dm a r k e tr e q u i r e m e n ti m p u l s e so u rc o u n t 叫h a n d s e t i n d u s t 巧i nt h ep a s tn e a r l yt w e n t yy e a r s ，t h e r e w e r em o r ea n dm o r e h a n d s e tm a n u f a c t u r e si nc h i n a ，m o r et h a ns i x 哆c o 印o r a t i o n sp o s s e s s i n g m a k i n g a n d s e l l i n gq u a l i f i c a t i o n o nt h eo n eh a j l d ， a u g m e n t e d c o r p o r a t i o n sq u a n t i t ys a t i s f i e dc o n s u m e rd e m a n d ；o nt h eo t h e rh a n d ， h a n d s e t s 衄o u g h p u tc o n t i n u o u s l yi n c r e a s i n gr e s u l t si no v e r c 印a c i t y a t p r e s e n tn a t i o n a lh a n d s e tm a n u f a c t u r e se n t i r e l yl i e si ni n f e r i o rp o s i t i o ni n t h ew h 0 1 em a r k e ts t m c t u r e ，t h eg a pw i t hf o r e i g nl e a d i n gm a n u f a c t u r e si s c o n t i n u a l l yw i d e n i n g t h es t a t u sq u oo fn a t i o n a lm a 叫f a c t u r e sh a sb e e n a r o u s e de x t e n s i v ea t t e n t i o na n dd i s c u s s i o n b ys t u d y i n g i n s t r a t e g i c铲o u pt h e o 叫，t h i s t h e s i si n t r o d u c e s b a m e r - t o m o b i l i t ya n dt h er e l a t i o nw i t hs t r a t e g i cg r o u p t h eb a s eo f t h e t h e s i si sp o r t ss t r a t e g i c 铲o u pt h e o r y ，a n a l y s i st o o li ss t r a t e g i cg r o u p d i s t r i b u t i n gc h a n c o m b i n e dw i t ht h ei n d u s t qe n v i r o n m e n tt h e o r y ，t h e t h e s i sa n a l y z e dt h ec o m p e t i t i o no f h a n d s e tm a n u f a c t u r eo fc h i n a t h ee m p h a s i so ft h i st h e s i si st h a tn a t i o n a lm a n u f a c t u r e sh o wt o c h o o s es t r a t a g e mi n p r e s e n tm a r k e ts i t u a t i o n t h em e o 巧b a s eo ft h i s t h e s i si ss t r a t e g i cg r o u pw h i c hi sa no 凰e to fm i c h a e le p o r t e r si n d u s 衄 s t m c t u r ea n a l y s i st h e o r y s e l e c t e dt h ec o m p e t i t i o ns t r a t a g e mc h a r a c t e ro f h a n d s e tm a n u f a c t u r e sa sv a r i a b l e s ，c o n f i r m e db a r r i e r - t o m o b i l i t yi ne v e r y s t r a t e g i c 铲o u p ，c l a s s i f i e d h a n d s e tm a r m f a c t u r e st os e v e r a ls t r a t e g i c g r o u p s ， e n s u r e d c o m p e t i t i o ns t a t i o n o fc o 印o r a t i o n s ， f o u n d e dc h i n a h a n d s e ti n d u s 缸ys t r a t e g i c 铲o u pd i s t r i b u t i n gc h a n ，t h i st h e s i ss t r i v et o o 虢rr e f i e r e n c ef o rs t r a t e g i cg r o u p sd e v e l o p i n gd i r e c t i o na c c o r d i n gt o e v e 巧g r o u pm a r k e td e p e n d i n gd e g r e e t h ei n n o v a t i n gp o i n ti st h a tt h i st h e s i sa p p l i e ss t r a t e g i cg r o u pt h e o 叫 i n t oh a j l d s e ti n d u s t 叫a n a l y s i s ；i ti s1 e s s i no u rc o u n t l 了h a n d s e tm a r k e t t h e o 巧r e s e a r c h t h et h e s i sf o u n d e do u rc o u n t 巧h a n d s e tm a r k e ts t r a t e g i c g r o u pd i s t r i b u t i n gc h a n ，d i s c u s s e dt h a tn a t i o n a lh a n d s e tc o r p o r a t i o n sh o w t oc h o o s es t r a t a g e ma c c o r d i n gt ot h e i rs e l v e sc o m p e t i t i o ns i t u a t i o n f i n a l l y i ti sh o p et h a tt h i s t h e s i sp e r h a p sc o u l dh e l pn a t i o n a lh a n d s e t c o 叩o r a t i o n sb r e 狄a w a y 仔o mp u z z l ed o m k e yw o r d s ： h a n d s e tm a n u f a c t l l r e s s t r a t e g i c g r o u p c o m p e t i t i o ns t r e n g m b a r r i e r - t o m o b i l i t y h a n d s e ti n d u s n y y9 5 8 8 2 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有j 匿寡之处 本人签名： 2 套2 u 碰墨塾二 本人承担一切相关责任。 日期：纽盘2 。2 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名： 适用本授权书。 日期：丝绥上丝 日期：迦：三：丝 1 1 选题依据 第一章绪论 一个企业要想在市场经济条件下长期生存，必须有其明确的发展目标，而企 业的战略是实现发展目标的手段。在竞争性的市场环境中，企业战略的选择往往 决定了企业的发展状况，正确的战略能够让企业获得成功，错误的战略选择往往 把企业带入了失败的深渊。 战略理论的研究越来越得到经济学家和管理学家的重视。他们希望通过对产 业经济环境的分析、组织结构的调整和优化来帮助企业确立发展战略，确保企业 的核心竞争能力。战略理论研究的进步不断推动着管理实践的发展，各国学者提 出了众多具有实用性的战略分析工具，比如s w o t 分析工具、波士顿矩阵、g e 经营矩阵、波特的五种竞争力模型以及哈默尔和普拉哈拉提出的的核心竞争力理 论，这些理论从不同角度对企业的应该采用那些战略提供了实用的分析工具，得 到了广泛的应用。 在战略理论的研究中，哈佛商学院教授迈克尔波特做出了突出贡献，其竞 争战略分析产业和竞争对手的技术一书，是当今最权威的战略著作之一。2 0 世纪5 0 年代，贝恩在其著作中提出平均以上的行业利润是由流动性障碍创造的 市场力的存在而驱动的；1 9 7 2 年，迈克尔亨特提出了战略集团的概念，认为本 质上采用同样战略的企业集团成为一个战略集团，战略集团通过差别化进入障碍 对竞争施加影响，影响着行业利润的分配。波特结合了流动性障碍和战略集团的 概念，并用其他几个新的变量来解释行业结构和利润，于1 9 8 0 年正式出版。波 特的理论开辟了战略理论的一个新天地，因为他首次用产业经济理论作为一个明 确的框架来进行战略分析。战略集团理论在这一理论演进过程中表现突出，已经 成为现代战略理论和实践的重要组成部分。 “二流的企业做执行，一流的企业在转型”。国际著名的大企业的c e o 们大 多都是战略家，他们根据市场环境的变化、竞争对手的变化不断地进行战略调整， 以保证企业在正常的轨道上运转。而随着我国越来越融入到国际化市场中去，我 国的各个行业的本土企业都不同程度上的面临着国际企业的冲击，不仅仅要从企 第l 页共4 9 页 业自身的组织结构、竞争实力去面对竞争，还需要从整个产业的规模、产业的结 构以及竞争对手的情况去考虑，定位自己在整个产业中的战略地位，明确产业中 存在的不同战略地位的竞争对手，从而才能够更好的确定企业的战略。 1 2 选题意义 我国的手机制造业已经走过了近2 0 年的发展历程，越来越多的企业加入到 手机行业中来，国内企业的数量众多，但是仍然以国外企业最具有实力，是什么 使国内企业一直在竞争中处于劣势? 国外企业的竞争优势在哪里? 在当前的市 场竞争中，国内企业和国外企业都处于怎样的竞争地位，竞争的激烈程度如何? 国内企业能否通过战略的转变获得竞争优势? 这些问题都是非常值得研究的问 题。通过战略集团理论能够让国内企业对行业结构和自身竞争地位有更好的认 识，具有现实意义。 1 淆邑够明确竞争对手的竞争位置。通过对中国手机市场各竞争对手的分析， 能够将众多的竞争者划分到不同的战略集团中去，从而确立各竞争者在市场中的 最重要的竞争优势和竞争地位。 2 分析手机行业各集团之间以及内部的竞争激烈程度。针对各不同制造企业 的战略集团划分，能够确定各集团在不同细分市场的市场依赖度，以及各集团之 间的战略差异。同时还能够对企业所处集团内部的竞争程度分析，确定企业在本 集团内部的相对竞争地位。 3 为企业的战略转型提供依据。通过对各集团的移动性壁垒分析，能够为各 集团的战略选择提供依据，为企业选择进入不同的战略集团提供依据。 4 为企业在手机行业提供发展建议。以战略集团为基础，结合企业自身的优 势和劣势分析，为企业在手机市场的发展提供建议。 1 3 论文结构安排和创新性说明 第一章是绪论。通过对波特战略集团理论的介绍，点明本论文的选题依据， 说明选题的意义所在，对文章的结构安排和创新点做出说明。 第二章是对战略集团理论的产生和发展的陈述，重点论述了移动壁垒的产生 和与战略集团的关系，确定以波特的战略集团理论为基础，引入波特的战略集团 分析工具，提出了波特战略集团分布图的建立方法和分析方法。 第三章是对我国手机制造业的行业环境分析。通过引入波特的行业五种作用 第2 页共4 9 页 力的行业分析模型，对我国手机制造业的行业结构进行分析，为手机制造业移动 壁垒的产生和企业选择不同的战略集团和战略制定提供分析基础。 第四章是对中国手机制造企业战略集团的分析，也是本篇论文的重点。首先 依据波特战略集团理论对中国手机制造企业战略集团进行划分，建立了中国手机 制造业战略集团分布图，并对各战略集团的移动壁垒进行分析，从战略集团的角 度对市场格局的变化趋势做出预测，对各战略集团的战略选择和发展方向提供建 议。 第五章以华为作为实证研究对象，采用战略集团的概念，分析华为进入各战 略集团的移动壁垒的高低，为华为在中国手机市场上的战略定位，并提供如何实 现战略意图的思路，为华为的手机发展提供建议。 在对中国手机行业的研究中，大多数论文主要是从企业竞争力角度进行分 析，研究提高企业的核心竞争能力，保持与其他竞争者的竞争优势。从整个行业 的结构进行分析，尤其是为整个行业的企业进行战略集团研究的文章相对很少， 本文的主要创新点就是通过运用战略集团的理论和分析方法，结合我国手机行业 的现实情况进行分析。对中国手机制造企业战略集团进行划分，并且构建了中国 手机战略集团分布图，提出了各集团的战略发展方向。并且以华为作为案例，对 中国手机制造企业如何通过战略群体分析定位自己的竞争地位，并采取适当的发 发展道路提供建议和参考。 第3 页共4 9 页 第二章战略集团理论概述 2 1 战略集团理论的发展 自从1 9 7 2 年m i c h a e ls h 删从产业组织理论的角度出发提出“战略集团” 以来，战略集团的研究己经取得了丰富的成果。而在1 9 8 0 年，波特教授从战略 管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略集团定义为：一 个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。这一概念介 于产业组织理论中将产业作为整体分析和企业管理理论中将企业作为个体分析 的之间，将产业中企业分成特征不同的集团来加以研究，为分析产业结构及产业 中企业竞争格局提供了一个非常有力的工具。 1 9 7 2 年，m i c h a e ls h u n t 从“结构主义”理论观点出发解释6 0 年代美国家 庭用品行业中出现的激烈竞争行为。h u n t 发现虽然产业高度集中，但是并没有 出现全行业范围内的多头垄断局面，原因是行业中存在某些非常稳定的行业差 异，如产品多样化政策、分销策略等。正是这些行为的差异导致未产生先前产业 组织理论设想的垄断局面。对此，m i c h a e ls h u n t 首次提出了“战略集团( s t r a t e 西c g r o u p ) ”，主要指那些在战略上展示出相似行为的企业集团。根据观察到的纵向 一体化程度、产品多样化程度和产品差异程度，h u n t 在产业中划分出了4 个战 略集团，同时该研究还试图描述进入每个战略集团的可能进入障碍。 m c g e e 和t h o m a s 聚焦于产业内战略集团在理解企业间差异的重要性，详细 讨论了战略集团的概念。在对先前研究综合评论和总结的基础上分析了在产业中 划分战略集团所包含的问题。先前大多数研究采用诸如纵向一体化、产品范围、 研究与开发强度等作为划分战略变量的标准，m c g e e 和t h o m a s 指出移动壁垒等 理论为战略集团的划分提供了更企业化的基础。 h o w 莉h n e 、m a n 在对美国化学品产业研究中进一步发展了战略集团的概 念。在划分战略集团的方法上，认为“可以通过辩清产业自身与产业内部企业在 产业外所采取的各种行为间关系来划分”。根据其观点，有相同基本业务的企业 属于同一个战略集团，而主要业务属于另一产业但在此行业中仍有经营的企业属 于另一战略集团，因此从某种意义上说，战略集团可以根据纵向一体化程度划分。 k e i u l e mj h a t e n 对美国酿造产业在1 9 5 2 1 9 7 1 年间的情况进行了研究。对美 第4 页共4 9 页 国酿造产业划分出的战略集团具有二个特点：一是战略集团内部具有显著的一致 性；二是战略集团间存在显著的差异。他构造了一个8 个变量模型对酿造企业进 行个例研究，并采用聚类分析的统计方法通过测定企业间的统计距离来划分战略 集团，回归分析结果表明先前采用的通过几个简单变量分析方法得到的结果与聚 类的结果有显著差异。 p o r t e r 采用企业规模作为划分战略集团依据，将产业中企业划分为领导者集 团和追随者集团。p o r r t e r 认为战略集团的构成随着产业不同而不同，领导者集团 和追随者集团特别适合于消费品产业。 c a v e 和p u g e l ( 1 9 8 0 ) 在p o n e r 之后也采用企业规模作为战略集团划分标准， 研究发现在一些产业中规模较小的企业也可获得较高收益。 o s t e r ( 1 9 8 2 ) 采用产品战略作为战略集团划分的依据。产品战略企业行为的一 个因素，她认为各企业在广告策略上可能存在着较为持久的差别，广告策略通过 广告与销售收入之比来测度。在给定的年份，她根据广告与销售收入比率关系将 一产业内公司划分出战略集团。 r y a i l s 和w i t t i n k 运用金融理论和资产评估定价模型作为航空产业的战略集 团划分的理论框架。他们认为如果二个或者更多企业处于同一战略集团，那么他 们的股票价格应有一起移动的趋势。对此，他们进一步强调由本质上应属于同一 产业的企业组成的战略集团，只要经历足够长的时间，某些特定于产业内或产业 外的差异就不会对股票的安全价格产生不相称的影响。 f i e g e n b a u m 和t h o m a s 在先前研究的基础上提出以企业战略为基础的划分战 略集团理论框架，并应用于1 9 7 0 1 9 8 4 年间的美国保险业。研究显示在1 5 年间 存在9 个转折点，虽然各时间段中战略集团成员的组成与数目各不相同，但其中 3 个战略集团一直未发生变化。这表明战略集团结构发生变化同时存在着某种程 度的稳定性。 而在国内，杨蕙馨指出在一个产业中，由若干虚拟的但拥有内部联系的企业 组成的战略集团间也存在这样的进入或者退出壁垒，来阻止企业在这些战略集团 间进入、退出或者自由移动，这些可称为移动壁垒。移动壁垒产生的原因主要可 以分为与行业相关的战略和与企业相关的战略。 孙先定，杨锡怀认为移动壁垒是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位 置间移动或企业从一个集团移向另一个集团的重要因素，移动壁垒的本质是对复 制成本模仿的限制。他们通过对国外战略集团理论的比较，提出对于我国现阶段 战略集团理论研究应结合我国转型期经济的特点，以移动壁垒理论为基础，主张 采用一种与企业价值为基础的战略集团划分方法，即运用企业市场价值指标和企 业财务价值指标从未来、过去两个方向上对企业的价值进行测度，并以此对我国 第5 页共4 9 页 家电行业进行了实证分析，得出比较理想的分类结果。 包小兰，付兴方根据产业经济学理论，结合我国煤炭产业组织的特殊性及入 世后面对的新形势，分析了煤炭行业组建战略集团的必要性及实施步骤，对煤炭 行业组建战略集团应注意的问题进行了讨论，为深入研究煤炭工业可持续发展提 出了理论思考。 杨锡怀，周鹏在移动壁垒理论的基础上，对中国钢铁行业重点企业中的战略 集团( 1 9 9 3 1 9 9 4 年) 进行了划分，并对不同战略集团的特征进行了比较。通过分 析发现在中国钢铁行业中，战略集团确实存在，且移动壁垒为战略集团的定义提 供了一个很好的理论基础。 2 2 移动壁垒与战略集团理论 2 2 1 移动壁垒的产生 所谓移动壁垒是指导致进入壁垒的各基础经济因素，或阻止企业从一种战略 地位向另一战略地位运动的原因。从这一意义上说，移动壁垒是包括进入壁垒、 退出壁垒和在同一产业内转移壁垒的总称。 产业组织理论认为一个产业阻止新的企业加入，是一个产业的重要特征。这 种阻止力量，又称为进入壁垒。进入壁垒一直被视为阻止新企业进入某产业的产 业特征，包括规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、分销渠道、资金的 需求以及政府的政策。尽管进入壁垒能够对产业中所有的企业进行保护，但显然 还与新进入者选中并加入某战略集团有关。同时，进入壁垒不仅抵抗产业外的入 侵，同样能够保护某战略集团中的企业，提供了产业内从一个战略集团向另一战 略集团进行战略性变动的壁垒。 贝恩认为进入壁垒主要有技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒和规模壁垒等；退 出壁垒则是制造企业在退出某一产业时所负担的成本，主要表现为沉淀成本。 同样，在一个产业中，由若干虚拟的但拥有内部联系的企业组成的战略集 团间也存在这样的进入或者退出壁垒，来阻止企业在这些战略集团间进入、退出 或者自由移动，这些也可称为移动壁垒。显然可知，那些所谓的内部联系就是这 些移动壁垒。 移动壁垒产生的原因主要可以分为与产业相关的战略和与企业相关的战略。 与产业相关的战略主要受到行业进入者、竞争、购买者、替代品以及供应商的影 第6 页共4 9 页 响，主要体现在供给特征上，包括在产品、市场、管理上形成的规模效益，及可 用于对“供给”进行投资的资本范围一生产能力、技术能力、市场和营销体系、 r & d 投入等。而与企业相关的战略则形式更多样一些，比如其所有权、组织特 征、管理技巧、一体化等都将最终影响其战略的制定。 2 2 2 移动壁垒是战略集团的基础 一般来说，移动壁垒的产生正是由于企业战略的作用结果，因此从移动壁垒 的角度划分战略集团比由企业战略划分战略集团更能体现实际情况。移动壁垒对 进入者是从一个集团向另一个集团移动时的绝对成本，是集团内成员“要求”进 入者必须付出的运作成本。据此，将战略集团的定义可以为：由移动壁垒分隔的 产业内不同企业的组合。 这种以移动壁垒划分战略集团的思想强调潜在的进入者必须克服技术壁垒、 资金壁垒、政策壁垒和规模壁垒，而由于资本、技术等难以获得或模仿因而成为 进入壁垒，所以通常同一战略集团成员具有相似的资本和技术。同时，退出壁垒 则通常包括特殊资本、管理技巧等等。这样，进入壁垒为战略集团成员提供有益 的保护作用，而退出壁垒将阻碍战略集团成员间进行战略转换，改善成员处境。 因此，移动壁垒更能体现出资本依赖关系，而不仅仅是行为依赖关系。进而 移动壁垒提供了一个完全不同的概念化焦点，而不仅仅是一种构建战略集团的战 略理念，即战略可以建立在资本与技术的基础上，或紧紧同资本、技术相联系， 但这种关系并不总存在。当然，不是建立在有自己特点的资本与技术基础上的企 业战略很容易被模仿，此时的移动壁垒就相对较弱。 m c g e e 指出，战略集团内部企业所采取的战略是很难被战略集团外企业所 效仿，因此战略集团外企业必须面对这种战略效仿带来的高成本、长期性及收益 的不确定性。事实上，正是这些移动壁垒为成员提供了保护，因而在能够影响移 动壁垒的变量中包含了某些关键定义战略集团的战略变量。 由于移动壁垒定义了战略集团的相互移动的难易程度，因此应该通过移动壁 垒的概念而不是以战略空间的共性来定义变量。低移动壁垒允许企业很快地进入 和退出一个战略集团，而高移动壁垒阻碍了这种行为，故移动壁垒可以帮助我们 定义集团的竞争能力和度量集团成员稳定程度，而且移动壁垒在战略集团成员之 间不必是对称的，也就是说一个集团成员可以很容易进入另一集团中，反之可能 很困难。 因而，可认为移动壁垒是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位置间战 略集团研究的理论基础和基本方法。移动或企业从一个集团移向另一个集团的重 第7 页共4 9 页 要因素，移动壁垒的本质是对复制成本模仿的限制。 2 3 波特的战略集团分析工具 迈克尔波特在其巨著竞争战略中提到：一个企业的竞争战略目标在于 使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己 的意愿来影响这五种竞争作用力。这五种竞争作用力分别是进入威胁、替代威胁、 客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。 五种竞争作用力给出了一个产业中所有公司竞争的环境，但是我们还需要了 解不同公司为什么有不同的利润率，这与他们的战略定位有何关系? 波特认为产 业内部结构分析是战略制定的一种很有用的分析工具，能够将产业内的企业按照 战略共性分属为不同的战略集团。 2 3 1 战略集团划分 战略集团划分是针对结构分析设计的一种分析工具，它是介于产业整体与各 分立的公司之间的中间参照系。定义战略集团需要考虑各种因素判断企业的战略 差异，以及这种战略差异的重要程度，从而将不同企业划分到不同的集团中去。 一、确定行业内企业的战略特征和行业内主要的竞争者 企业的战略特征可能出现的不同可由不同方面体现，比如专业化程度、品牌 知名度、分销渠道的控制、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本领先、 价格政策等。对于一个企业来说，可以对这些战略作不同层次的描述，勾画出企 业处境的总体轮廓。当然，一个产业内通常有些企业具有一些尽管内部一致但却 不同的各战略方面的组合。 在分析本行业所有战略变量的基础上，确认本行业内所有重要的参与者。 二、为战略群体绘图 1 战略集团分布图的建立原则 构建战略集团图时，必须由分析者选择少量战略变量作为图轴。这里面需要 遵守以下几个原则： 第一，作轴的最佳战略变量是那些对产业移动壁垒起决定作用的变量。 其次，在构画战略集团图时，所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切 实行产品差异化的公司也都具有宽产品链，则不应当将这两个变量都选为图轴。 第三，图轴变量无需一定是连续或单调的。在销售渠道中，有的企业主要利 第8 页共4 9 页 用白有渠道，有的则利用多种渠道。 最后，一个产业可以被构画数次，利用战略方向的各种组合，来找到最关键 的竞争问题。 2 战略集团分布图的绘制方法 可以通过战略集团竞争示意图来反映战略集团和产业之间的竞争程度。如下 图所示，水平轴以目标客户细分集团来表示市场的相互依赖程度，纵轴表示产业 中另一重要战略，字母符号表示战略集团，大小与集团的市场份额成正比，形状 表示其战略的总体轮廓。则经过分析可以得知，d 集团受到产业中竞争的影响显 然比a 集团小的多，a 集团要和它规模类似的b 、c 集团竞争，并且各集团采用 的竞争战略并不相同。d 集团争夺的是不同的客户细分集团，而争夺这一客户集 团的主要是规模较小的e 、f 集团。 引自竞争战略 关 键 战 略 方 面 目标细分用户 图2 1 战略集团分布图及集团内部争夺范例 三、战略集团分布图的分析步骤 一个产业的战略集团图构成之后，应进行一系列的分析步骤： 1 ) 判别移动壁垒。保护每一集团免受其他集团攻击的移动壁垒可被判别出 来。 2 ) 确定边际集团。通过结构分析可以看出哪些集团地位薄弱，或者出于边际 状态。这些集团是退出或者企图转移到其他集团的候选者。 3 ) 标绘战略活动的方向。从每个战略集团中画出一些箭头表示这些集团在战 略空间种可能的运动方向。如果对所有集团做同样的标绘结果显示企业的战略移 第9 页共4 9 页 动是相互散开的，意味着产业竞争可以稳定下来。 4 ) 分析趋势。通过战略集团图可以考虑每个产业中的趋势，判断某些集团的 生存能力，移动壁垒是否升高等。 5 ) 预测反应。战略集团图还可以用来预测产业对某一事件的反应。 2 3 2 战略集团分布图的分析 一、分析战略集团的移动壁垒 移动壁垒的存在是产业内一些企业可以长期获得高于其他企业利润的首要 原因之一，也是成功的战略没有被迅速模仿，而企业以不同的战略参与竞争的原 因。移动壁垒的存在意味着一个产业中某些战略集团内的企业有着相对稳固的市 场份额，而另外一些集团则存在着频繁的得失。 一个产业中的战略集团的形成和变化有各种原因。首先，企业以不同或相同 的技术起家，处境良好的企业形成集团并建立移动壁垒来保护自己；其次，有的 企业敢于冒险投资建立移动壁垒，比如品牌知名度的建立；另外，产业的历史发 展也是造成目前不同企业采用不同战略的原因之一，早期进入产业的企业很可能 设立成本障碍，规模经济、产品差异化等移动壁垒也经常出现。最后，产业机构 的变化也可以促进新的战略集团的形成，比如产业规模增加时，纵向一体化、控 制分销渠道等战略可能会形成新的战略集团，技术的变革或者用户消费习惯的变 化也可能形成新的战略集团。 二、分析战略集团五种行业作用力 1 战略集团和价格谈判实力 不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客户所拥有 的议价能力也各不相同。战略集团对供应商与客户的价格谈判实力大小的差别有 两个不同的方法： 1 ) 共同的供应商和买方。在一个产业中，所有的战略集团的输入资源都有 可能来自同类型的供应商，也可能将产品卖给相同的细分市场的顾客。因此，唯 一不同的是集团间的不同战略，一些集团的议价能力就比其他集团更为敏感。 2 ) 不同的供应商和买方。若战略集团的资源来自不同的供应商，并且产品 是卖给不同的细分市场的顾客时，就要考虑其它因素。这时议价实力就是制定在 不同的战略集团之间、买方和供应商不同类型之间实施的不同战略、需要加以考 虑的一个因素。 2 战略集团及企业间竞争 产业中多个集团的存在往往影响产业总体竞争程度，一般会激化竞争，有四 个因素决定着产业集团为赢得客户进行相互竞争的激烈程度： 第1 0 页共4 9 页 1 ) 在相同集团内，企业之间内部竞争的激烈程度。由三个因素决定：战略集 团内企业的数量和企业之间的市场份额重叠程度，企业数量越多，市场份额越接 近，竞争越激烈；集团之间的战略距离，即战略集团间企业的战略差异程度，战 略距离越大，竞争越激烈；集团之间的市场相互依赖程度，即细分市场的重叠程 度和企业之间产品服务的差异，市场互相依赖程度越大，则竞争越激烈。 2 ) 规模效应。如果在战略集团市场上仍然存在规模经济的潜力，那么具有最 高的市场份额的企业将享有优越的成本结构。 3 ) 进入战略集团的成本。进入一个战略集团的成本由以下几个因素决定：对 于进入企业来说，在其他行业或其他战略集团具有的核心竞争力能够弥补获得该 战略集团的资源的付出；进入时机的选择决定进入成本的不同。 4 ) 实施企业所选战略的组织能力。企业通过拥有卓越的组织技巧和组织能 力，能够更好的执行战略并获得较高的收益，则利润高于其他企业。 3 战略集团和替代威胁 如果战略集团将经营重点放在产品链的不同部分，服务于不同顾客、采用不 同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，则他们将面 临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产业，上述诸方面 的差别可能使他们对替代品的易受攻击程度不同。 四、分析企业的利润率 一个企业在产业中的利润潜力以及与所处战略集团的关系主要有三个因素 决定：产业特征、战略集团特征和企业在战略集团中的地位。 产业特征受到五种作用力的影响，并形成了产业中所有企业竞争的总体环 境，企业的利润率与整体行业环境相关；企业的利润率受到战略集团的影响主要 是战略集团在产业中移动壁垒的高低，企业所在的战略集团受到五种作用力的影 响程度；企业的利润率还与企业在本战略集团相关，本战略集团内部的竞争激烈 程度、企业的相对竞争地位以及加入该战略集团的成本都决定了企业的利润率。 五、制定企业的竞争战略 在一个产业中制定竞争战略可以被看作选择参加哪个战略集团的问题。这一 选择既包括根据进入成本可换取的最佳利润潜力选择一个现有集团，也包括建立 一个新的战略集团。 战略制定的最广义的内容是使企业的优势和劣势与环境提供的机遇与风险 相匹配。一个企业的优势和劣势的分析有两种方法：结构性和执行性。结构性优 势与劣势是基于产业结构的特征，比如移动壁垒、五种作用力等，这些因素相对 稳定并难以克服；执行性优势和劣势是基于企业执行战略的能力的不同，以人员 和管理能力为基础。 第l l 页共4 9 页 企业在产业中面临的机遇可以分为四个类型：建立新的战略集团；转移到更 佳的战略集团；投资或调整以提高集团的移动壁垒或在集团中的地位；转移到其 他战略集团并提高该集团的移动壁垒。 同样，企业面临的风险包括两类：一类是对企业现有地位的威胁，包括其他 企业进入其战略集团的风险，降低战略集团移动壁垒的风险等；另一类是企业寻 求机遇面临的风险，包括提高移动壁垒进行投资带来的风险，克服移动壁垒进入 更理想的战略集团或新的战略集团带来的风险。 企业的战略制定，是把所有这些因素综合起来的过程。通过结构化分析，能 够让企业随着产业结构的变化进行重新定位，或者在当前的产业环境中寻找更好 的发展方向。 第1 2 页共4 9 页 第三章我国手机制造业环境分析 移动壁垒产生的原因主要可以分为与行业相关的战略和与企业相关的战略。 与行业相关的战略主要受到行业进入者、竞争、购买者、替代品以及供应商的影 响，是一个很重要的决策变量，代表了一种战略的选择，现在通过对手机制造业 行业环境分析来研究与行业相关的战略。 3 1 行业环境分析理论 外部环境是指存在于企业之外，企业不能控制，但是能对企业决策和绩效产 生影响的外部因素的总和。外部环境可分为一般环境和行业环境，这里主要是指 对行业环境的分析。所谓行业环境，是指直接影响一个企业及其竞争行动与反应 的一组因素：进入威胁、竞争强度、供应商、购买者和替代品，这些因素一般称 为决定行业盈利性的5 种力量。迈克尔波特在2 0 世纪7 0 年代发表了一系列文章， 并在1 9 8 0 年出版了开拓性的著作竞争战略。在书中，波特借鉴产业经济学中 的结构一行为一绩效( s c p ) 模型，建立了分析影响行业盈利性的经济因素的框 架。他的主要贡献是将众多的经济因素归结为5 种主要力量，提出了5 种力量模 型，为行业竞争分析提供了简明、实用且具有理论基础的强有力的分析工具。 替代品 图3 1 波特的行业环境分析模型 3 2 基于五力模型的我国手机制造业行业环境分析 第1 3 页共4 9 页 我国已经成为全球最大的手机制造中心。2 0 0 5 年全球手机产量大约为7 3 0 亿部，中国共累计生产g s m 和c d m a 手机2 6 8 亿部，比上年同期增长2 1 0 ， 占全球手机产量的4 0 以上。2 0 0 5 年中国手机市场销量为8 5 0 0 万部左右，销售 总额超过1 3 0 0 亿元。 我国手机市场已经进入了成熟期。经历了1 9 9 8 年2 0 0 3 年的快速成成长期 后，2 0 0 4 年我国新增用户数首次出现下降( 5 9 8 4 万，降1 1 ) ，手机销售量首次 超过新增用户数，行业拐点已经开始出现，总市场规模开始缩减，部分企业开始 被淘汰，企业盈利能力降低。 3 2 1 竞争者威胁 2 0