（工商管理专业论文）青房集团多元化经营战略研究.pdf

内容摘要 多元化经营和专业化经营都是企业的一种战略选择。选择何种经营战略取决于企业的 内部条件和对外部环境的适应性。多元化战略不是企业成功的“万能药”，实旌专业化经 营的企业失败的事例也比比皆是。 青岛房产置业集团( 以下简称“青房集团”) 所属单位众多，行业分布广泛，国有房 产管理运营、房地产开发、建筑安装、商业经济、物业管理、工程设计与监理、白蚁防治、 工程装饰与维修、工程防水、城市房屋拆迁等等。 像青房集团这种本身具有多元化性质的企业，自组建以来事实上已在实施着多元化经 营。经过近三年的改革、调整与发展，其多元化经营的格局已日渐清晰。 在全球经济一体化的今天，社会分工己日趋明确，企业多元化经营战略的选择受到 越来越多的挑战。作为刚刚组建的新生企业，青房集团是否应继续坚持实施多元化经营战 略及如何实施多元化经营战略，成为青房集团面临的重大抉择。 本文运用国内外专家学者关于多元化经营战略的研究理论，对青房集团实施多元化战 略的必要性和影响多元化战略实施的内部条件与外部环境进行了客观分析，得出实施多元 化战略有利于青房集团发展的结论。同时青房集团近三年的发展历程也证明了其多元化经 营战略是正确的。 关键词：青房集团多元化战略战略选择战略实施 a b s t r a c t b o t hd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n ta n ds p e c i a l i z e dm a n a g e m e n ta l es t r a t e g i c c h o i c e sf o r c o m p a n i e s t h er i g h tc h o o s i n gd e p e n d so ht h ei n t e r n a lc o n d i t i o n sa sw e l la st h ee x t e m a l e n v i r o n m e n lad i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yi sn o ta “c i l r e a l l f o rt h es u c c e s so fab u s i n e s s ，w h e r e a s u n s u c c e s s f u le x a m p l e s o f s p e c i a l i z e dm a n a g e m e n ta l ec o u n t l e s sa sw e l l q i n g d a or e a le s t a t ed e v e l o p m e n tg r o u pc o ，l t d ( q r e d ) i n v o l v e sm a n yo r = a n i z a f i o n s a n dd e p a r t m e m ss u c ha ss t a t e - o w n e dh o u s i n gp r o p e r t ym a n a g e m e n ta n do p e r a t i o n , e s t a t e d e v e l o p m e n t ，c o n s t r u c t i o na n di n s t a l l a t i o n ，c o m m e r c e ，p r o p e r t ym a n a g e m e n t ，e n g i n e e r i n g p l a n n i n g a n ds u r v e i l l a n c e ，t e r m i t e p r e v e n t i o n a n dt r e a t m e n l b u i l d i n gd e c o r a t i o n a n d m a i n t e n a n c e ，b u i l d i n gw a t e r p r o o f i n g , a n du r b a nh o u s er e l o c a t i o n c o m p a n i e sl i k et h eq r m ：3w h c hp o s s e s st h ee s s e n t i a l sf o rd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n th a v e a c t u a l l yb e e nd o i n gs os i n c et h e i re s t a b l i s h m e n t a f t e rn e a r l yt h r e ey e a r so fd e v e l o p m e n t , a d i v e r s i f i c a t i o nd e v e l o p m e n t p a t t e r ni sl o o m i n gl a r g ei nt h eq 跹d i nt h ec o u r s eo fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h es o c i a ld i v i s i o no fl a b o ri sb e c o m i n gc l e a r e r d a i l y , a n dc o m p a n i e sa l ef a c i n gg r e a t e rc h a l l e n g e si nc h o o s i n gt op r a c t i c ed i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y a san e w l ye s t a b l i s h e dc o m p a n y , t h eq r e dm u s tm a k eal i f e a n d - d e a t hd e c i s i o no n w h e t h e rd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n ts h o u l db em a i n t a i n e di nt h ec o m p a n ya n dh o wt oc a r r yi to n t u s i n gt h et h e o r i e so fc h i n e s ea n df o 他i 驴e x p e r t so nd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t , t h i sp a p e r m a k e sa no b j e c t i v ea n a l y s i so nt h en e c e s s i t yo f p r a c t i c i n gd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yi nt h eq r e d ， a sw e l la so nt h ei n t e r n a la n de x t e r n a lc o n d i t i o n st h a tm i g h ti n f l u e n c et h el m p l e m e n t a t i o no f t h e s t r a t e g y b a s e do nt h ea n a l y s i s ，i tc o m e st ot h ec o n c l u s i o nt h a td i v e r s i f i e dm a n a g e m e n ti s a p p l i c a b l ei nt h eq r e d t h ed e v e l o p m e n to ft h eg r o u pi nt h el a s tt h r e ey e a r s h a sa l s op r o v e n t h a ti ti sac o r r e c ts 订a m g yt op r a c t i c ed i v e r s i f i e dm a n a g e m e n ti nt h eq r e d k e yw o r d s ：q r e d ，e i i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , s t r a t e g i cc h o i c e ，s t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o n 引言 2 0 世纪8 0 年代是西方发达国家企业的“业务重组时代”，在美国5 0 0 家大企业中， 约2 0 的企业在实旌归核化的业务重组，而只有8 的企业在实施多元化的业务变更，实 施专业化经营的企业越来越多，实施不相关多元化的企业越来越少，且实施归核化的大多 数企业的经营业绩都明显好转。 2 0 世纪8 0 年代末、9 0 年代初，在国外企业削减多元化经营的同时，在我国却掀起了 企业集团多元化经营的热潮，几乎所有的企业都不同程度的涉及了多元化经营。经过几年 轰轰烈烈的发展，许多企业多元化经营的业绩并不理想。从2 0 世纪9 0 年代后期开始，我 国企业亦逐渐实施了强化主业、削减辅业的业务重组，尤其是“巨人集团”困多元化经营 失败后，这种趋势更加明显。 是实施多元比经营战略还是实施专业化经营战略，不少企业因此失去了方向感。事实 上，自二次世界大战以来，多元化经营战略一直是全球企业界和管理学界争论不休的热门 话题。本文认为，选择多元化经营战略或专业化经营战略取决于企业的内部条件和对外部 环境的适应性，实施多元化经营战略是企业发展到一定阶段，与外界市场环境相互作用的 结果。 本文在前人对多元化战略研究的基础上，运用多元化战略的基础理论，对青房集团选 择并实施多元化经营进行了实证研究。其目的是：论证青房集团实施多元化经营战略的正 确性：进一步明确青房集团今后发展的主要方向和目标：研究探讨青房集团推行多元化经 营战略的实旖措施。 第一章企业多元化经营及其理论 多元化经营是与专业化经营相对应的经营战略，多元化经营的企业与专业化经营的企 业有着根本不同的性质。企业决定实施多元化经营，意味着企业将要重新调整资源的利用 组合，对人力资源进行重新定位。但是多元化并不仅仅是一种目标或计划，实施多元化的 企业必须选择多元化进入的行业、多元化进入的程度、多元化业务与企业原有业务在企业 资源或能力利用上的关联性。从来就不存在单独的多元化经营战略，多元化经营战略与企 业其他战略有着密不可分的关系，它是一种使企业发生深刻变化的战略。“1 第一节多元化经营的内涵 由于观察和理解的角度不同，多元化经营存在不同的定义。因此，有必要对多元化经 营的概念作一概述，并界定本文所采用的多元化经营的定义。 多元化概念最初由美国著名的企业战略专家安索夫( h i a n s o f 王) 2 0 世纪5 0 年代在其发 表在哈佛商业评论上的论文多元化战略中首先提出。在这篇论文中，安索夫根据 美国 9 0 9 1 9 4 8 年间最大的 0 0 家企业的发展和变化，总结出它们成长的四种基本方向： ( 1 ) 在现有市场内的增长：( 2 ) 开发新市场：( 3 ) 开发新产品；( 4 ) 多元化。安索夫认为多元 化就是用新产品开发新的市场，主要是指企业经营的产品种类数量而言。“3 遵循安索夫关于多元化的概念，1 9 5 9 年，学者彭罗斯( e t p e r t r o s e ) 在其专著企业增 长理论一书中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃原有的 产品线的情况下，从事新产品包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营 销中有很大的不同。因此，多元化包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加， 企业运作的基本领域数量的增加。 1 9 6 2 年，美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营闻题的学者哥特( c - o f t ) 认为，多元化是指企业产品的市场异质性，他强调的市场异质性不同于同一产品的细微差 别化。因此，可给企业多元化下这样的定义，即指企业的产品或服务跨一个以上产业的经 营方式或成长行为。 同年，钱德勒( a d ，c h a n d l e rj r ) 出版了影响广泛的著作战略与结构，他通过对杜邦 公司成长的研究指出，多元化经营是企业最终产品线的增加。 t l 】李砬， 多元化战略j ，复旦丈学出版社2 0 0 2 年1 1 月版，第1 币。 【2 l 周英预，“多元化经营战略与公司绑效蛮茁研究”置南大学硕士学位论文2 0 0 4 年4 月，第3 页， 1 9 7 4 年，罗美尔特承哪e l t ) 对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营研究 的顶峰。他认为，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量，因此，不同的研究 者根据其研究耳的来给多元化下定义。实际上，进入新的产品市场常常遇到的最主要的非 财务性的限制就是新的管理能力的获得。因此。罗美尔特将多元化战略的概念定义为： ( 1 ) 企业本身具有多元化的性质： ( 2 ) 通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式 表现出来的战略。 表i i 国外专家( 学者) 对多元化经营的不同定义 专家( 学者) 姓名对多元化经营的认识 多元化就是用新产品开发新的市场，主要是指企业经 安索夫 营的产品种类数量而言。 多元化包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化 彭罗斯 的增加，企业运作的基本领域数曩的增加。 企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长 哥特 行为。 i 钱德勒多元化经营是企业最终产品线的增加。 企业本身具有多元化的性质；通过结合有限的多元化 i 罗美尔特的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动 方式表现出来的战略。 在我国，多元化又称多角化或多样化经营。我国有关词典中具有代表性的定义如下： 经济大词典把多元化经营定义为：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。简 明社会科学词典的解释是：多元化经营，也称多角化，是资本主义垄断企业将其投资扩 展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。现代经济词典将多元化解释为一个地区 产业的多元化或一个企业出售产品的多元化。 我国许多专家和学者也对多元化经营的概念及内涵进行了研究和探讨，并提出了相应 的观点和见解。刘翼生认为，多元化是指企业同时生产两种以上经济用途不同的产品或者 劳务的一种经营战略。 综上可见，目前对于多元化经营尚未有统一的定义。本文认为，多元化经营是一个企 业同时经营两个以上相关行业的经营策略。 2 第二节多元化经营的动因理论分析 一项资料显示，在对1 9 9 7 年全球1 0 0 家最大企业的分析时发现，这些企业中有7 5 实施了多元化：对我国上市公司中的1 0 5 家的抽样分析也发现，7 9 的企业是多元化经营 的企业。“1 多元化经营受到了国内外企业的广泛关注和青睐，成为企业经营中一种最普遍 的现象，其主要动因是： 一可最大限度地利用市场机会 利润是企业经营永恒的动力，企业对利润的追求是无止境的。当一种业务的经营和发 展不能满足企业对利润的追求对，企业便会介入其他业务，通过多元化经营以获得更大的 利润。另一方面，经济发展过程中产业结构的改变，常常会涌现出一些高利润的行业，这 些行业对社会资源有着较大的吸引力，并促使了一些企业的多元化。 二可充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业 的经营活动组合在一个企业内进行。在这个企业内，可充分利用企业的技术、市场等资源 优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率。通过多元化经营可实现的另一个内部优 势是企业内部资本市场的建立。多元化经营与专业化经营企业相比，在企业内部创造了一 个很大的内部资本市场，企业可通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决资金不足的 问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会，降低了企业的 筹资成本。 三可保障企业的可持续发展 任何行业都面 临一条生命周期曲线，当处于行业的成熟、即将衰退的时候，企业就必 须思考两条道路，一条通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命蓝线 过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源色 造未来的现金流入。多元化经营的目标就是要在恰当的时候，将企业引导入更具潜力的行 业，而脱离处于饱和、衰退的行业。 四可分散企业经营风险 “l 孝敬， 多元化战略k 堑里大学出版挂0 2 年月嘏，第t 斑 多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”，通过业务组合分散风 险。另外，从融资能力角度看，多元化企业还可有效地降低企业收益的波动性，规避个别 行业或产品的特定风险，相对于业务单一的企业，银行乐意贷款给多元化的企业。从而增 加公司的融资能力。 五可增强企业竞争实力 多元化经营可使企业运作延伸到多个领域( 行业) ，在不同领域( 行业) 培养出不同 的能力，有的甚至成为该领域( 行业) 的“排头兵”，做到“不是第一，就是第二”，从而 为企业带来新的利润和成长空间，大大增强企业的竞争力和整体实力，在企业并购中处于 有利地位。 第三节多元化战略在企业战略结构中的地位 企业发展战略是权衡企业能力和资源、外界经济环境存在的机会、管理者的个人欲望 及企业的社会责任等方面的结果。“1 从横向角度看，企业发展战略包括产品发展战略和区域发展战略，其中，产品发展战 略是企业发展过程中的产业方向的选择，它为企业进入有发展潜力的、可获得持续利润的 产业提供整体思路，主要包括主导产品发展战略和多元化发展战略。区域发展战略是企业 发展战略的地区选择。多元化发展战略是企业产品发展战略的重要组成部分，它决定了企 业的未来发展方向和发展规模。 从纵向角度看，企业发展战略包括战略分析、战略制定和战略实施。战略制定是战略 管理的核心，主要包括全球化战略、公司层战略、职能层战略和业务层战略( 见图l _ 1 多角化战略在公司战略结构中的位置) 。其中：公司层战略主要针对公司的发展，多元化 战略是公司层战略的重要组成部分，它能够使企业发展避免某些产品的市场范围和市场规 模的限制，同时充分利用企业中的各种资源能力，尤其是企业中难以通过市场转移的、难 以被竞争对手模仿的核心能力，为公司寻求新的增长点。 多元化战略属于战略制定中的公司层战略，对上层而言，它受到公司战略分析及公司 全球化战略的影响；对下层而言，它又影响到公司职能层战略和业务层战略，进而影响到 战略实施。在公司层战略中，战略扩展包括通过多元化进入其他领域，多元化战略的成败 【l 】孝敬， 多元化战略，复旦太学出版社，2 0 0 2 年1 1 月瓶，第3 页 关系到企业整体战略的成败。 战略 图1 1多角纯战略在公司战略结构中的位置 瓷蔫索t 事t | 纾斟u 嘲蔓e 夫学出j t 托眸”且甓，抑“ 通过以上分析可看出，无论是从横向角度讲，还是从纵向角度讲，多元化经营在企业 发展中都占有非常重要的地位，发挥着巨大作用。从某种程度上说，多元化经营的成败与 否决定了企业的成长速度、深度和广度。 第二章青房集团多元化经营基础 青房集团是2 0 0 1 年由中共青岛市委、市政府决定组建的市直企业。青房集团组建初 期，通过“行政捆绑”方式，划八的大小企事业法人实体单位达1 2 5 个，职工8 6 8 8 人。 这些单位主要从事国有房产经营维修管理、房地产开发、建筑安装、物业管理、工程设计 与监理、装饰装潢、白蚁防治、第三产业、办学培训等。这些行业分布广泛。可谓门类俱 全，一应俱有。如何发展这些行业，提高企业的竞争实力，一直是青房集团高层思考和确 定企业总体发展格局的主要问题。 第一节青房集团的雏形 罗美尔特( r u m e i t ) 在研究企业多元化经营时认为，有的企业本身就具有多元化的性 质。“1 根据罗美尔特的观点，本文认为，青房集团从组建起即具有多元化的性质，且行业 间具有程度或离或低的关联性，但发展不够均衡。这些行业中除国有房产经营维修管理单 位和部分房地产开发企业经济效益较好外，其余大多数单位经营困难，发展步履维艰，不 少企业濒临破产边缘，主要表现为： 一资产负债率高 据2 0 0 1 年财务统计分析，青房集团资产总颈为7 5 亿元，负债总额为7 4 亿元，净 资产0 l 亿元，资产负债率9 9 。同时企业的资本结构差、偿债能力差，所属不少单位 的主要经营者及经营层因此承受着巨大压力。 二债务负担重 经2 0 0 1 年底财务统计( 账面) 分析，青房集团所属企事业单位亏损达2 1 7 5 万元，不 良资产7 0 0 0 余万元，银行贷款1 4 亿元，且存在相当严重的“欠薪欠费”状况( 企业“两 欠”近2 0 0 0 万元) 。 三富余人员多 据不完全统计，近2 0 0 0 名下岗和富余人员亟需分流安置( 分流安置费近3 0 0 0 万元) ， 且所属主要生产经营性企业在职职工和离退休职工的比例基本是l ：l ，职工平均年龄达4 5 “】事破多元化占i 略复旦太擘出j 氍社2 0 0 2 年1 1 月版第l l 页 岁，人员老化问题严重。 四竞争力不强 绝大多数单位“小而全”、“杂而散”、“弱而劣”，主业不突出，没有或已失去行 业优势，相当一部分企业沿用计划经济时期的经营管理模式，依靠向政府“要活、要钱” 生存。同时因改革不到位( 青房集团成立初期所属企业实行改制和股份制改造的仅占1 0 ) ，体制机制落后，很难调动各方面的积极性，绝大多数企业缺少应有的内在动力和活 力。 为改变这一局面，青房集团组建之初，即提出了“抓组建，抓改革，抓发展，抓稳定” 的总体思路，历经三载艰辛奋斗，其资产及经济状况得到了初步改善。2 0 0 3 年，青虏集 团资产总额1 9 1 亿元，负债总额1 4 8 亿元，净资产4 3 亿元，资产负债率7 7 。“12 0 0 3 年实际完成生产总值1 1 2 亿元，与青房集团组建前每年2 3 亿元的产值相比发生了历史 性的飞跃。”同时全年实缴税收总额达到4 0 0 0 多万元。另外，青房集团还完成了7 4 家中 小企业的改制工作，其中改制到位、国有资产全部退出的国有企业达3 7 家，并通过多渠 道筹措改制资金妥善顺利分流安置近2 0 0 0 名下岗职工和企业富余人员，另有1 5 0 0 人身份 得以置换。 表2 1 青房集团2 0 0 1 年- - 2 0 0 3 年资产状况比较 年份总资产( 亿元)总负债( 亿元) 净资产( 亿元) 资产负债率 2 0 0 1 生7 57 4 0 1 9 9 | 2 0 0 2 年 1 4 ，l1 1 72 48 3 2 0 0 3 年 1 9 11 4 84 37 7 资产及经济状况的初步改善，为青房集团减轻包袱、轻装上阵及今后的长远发展打下 了坚实基础。 第二节青房集团多元化发展内在动因 企业的成长过程，是交替追求规模经济和范围经济的过程。当企业通过专业化经营追 求规模经济达到一定程度后，追求范围经济的边际收益会大于追求规模经济的边际收益， 【l 】青房集团，。2 0 0 3 年工怍总结盈2 0 0 4 年工作要点”，2 0 0 4 年2 月第2 页 【2 】蕾痨集团“2 0 0 3 年工作慧结a2 0 0 4 年工作受点4 2 0 0 4 年2 月第l 更 企业便转向追求范围经济，开展多元化经营。“1 青房集团在经历一段时间的运营后，其高层即提出以国有房产管理运营为依托和支 柱，并通过企业改制和资产重组等手段，积极培育房地产开发( 含物业管理) 、建筑安装、 商业经济等“板块经济”的发展。经过近三年市场的洗礼，上述“板块”在青房集团的总 体发展布局中始终发挥着“排头兵”作用。各“板块”在充分利用自身优势开拓市场的同 时，还互相补充促进，逐渐凸现较强的竞争力，在各自领域形成了一定规模。 一核心业务( 国有房产管理运营) 的发展 青房集团是由原青岛市房产管理局整建制转企组建的市直企业，其主要职责是管理运 营全市直管国有房产，并承担保值增值责任。中共青岛市委、市政府在关于建设系统组 建有关集团公司的意见中明确指出，“市房产置业集团公司的主要职责是按市政府授权 对集团公司范围内的国有资产进行管理与运营，确保国有资产保值增值。” 2 0 0 2 年9 月，青岛市国有资产管理委员会根据这一改革要求，己先将青房集团属下 的青岛市房产经营公司经营管理的6 3 万平方米的国有直管非住宅房产，在全部重新普查、 登记造册、价值量化的基础上，授权青房集团运营。”1 至此，政资、政企分开与国有房产 行政管理、经营管理分离的改革原则和目标得到初步实现。又经确认，该部分房产价值量 化后，其资产总额为2 2 5 亿元( 不含地价值) ，经青岛市国有资产管理委员会批准已增 加为青房嶷团的注册资本金。 管理运营国有直管非住宅房产作为青房集团的核心业务，青房集团及具体运作单位青 岛市房产经营公司投入了大量人力、物力和财力，并逐渐形成了自身独特的核心能力，为 其他行业的发展提供了强有力的保障。 二主要相关业务的发展 经过近三年的改革、调整与发展，青房集团的主要相关业务逐渐向房地产开发、建筑 安装、商业经济及物业管理等行业集中，并日益显示出强劲的竞争实力和品牌影响力。 ( 一) 房地产开发 近三年来，青房集团累计完成房地产开发投资8 亿元，完成开发及代建项目总面积 【i 】辜戢， 多元化战路复旦大学出版仕2 0 0 2 年1 1 月版t 第4 2 页。 【2 】青岛币固有资产管理委员会。关于对房产谩业集团公司国有直管非住宅房产蛮施国有妥产委托运营竹通扣”2 0 0 2 年。月，辩】员 近8 0 万平方米。“海泊人家”及“瑞纳花园”的成功开发更是创造了青岛楼市的“人 家”和“瑞纳”现象，青房集团的知名度和品牌影响力迅速提升，房地产开发经营能力不 断增强。截至目前，青房集团及所属开发企业已在房地产开发领域荣获5 个国家级奖项， 为青岛市同行业最多。期间，青房集团所属青岛华侨房地产开发有限公司成为青岛市开发 行业的标杆企业；所属青岛市房产置业开发有限公司成为青岛市开发企业的“新锐”。这 些企业的成长有力提升了青房集团的企业形象。 表2 2 青房集团在房地产开发领域荣获的5 个国家级奖项 小区名称 荣获奖项授予单位 在国家建设部“刨新风暴2 0 0 0 年中国住宅设计暨 瑞纳花园精品智能社区热线夺标”中荣获“住宅设计和糟品国家建设部 智能社区”两项金奖 在国家建设部“2 0 0 3 中国住宅创新夺标”评选中荣 海泊人家 国家建设部 获“旧城改造特别贡献楼盘”称号 在国家建设部“2 0 0 3 中国住宅刨裁夺标”评选中荣 瑞纳貉园国家建设部 获“杜区规划示范楼盘”称号 在国家建设部“创新风暴2 0 0 4 中国优秀住宅推介” l 水岸人家国家建设部 评选中荣获“中冒景观环境示范住宅”称号 资料来源：姜岱积，根据本节内容整理，2 0 0 4 年8 月。 ( 二) 建筑安装 近三年来，青房集团累计完成建安总产值近9 亿元，旖工总面积1 8 5 万平方米。所属 三个建安企业经青房集团房地产开发业的大力拉动和自身的调整，已逐渐走出发展的低 谷步入良好的发展阶段。2 0 0 3 年，三个建安企业共承接单位工程9 7 个，完成建安总产 值3 2 亿元，施工总面积8 2 5 万平方米，均创历史最好水平。“从历史发展看，这些企 业也曾是青岛市建筑行业中的“王牌军”。他们曾是青岛市第一个“鲁班奖”的获得者、 青岛市第一座高层建筑的建设者等等。 ( 三) 商业经济 引进世界5 0 0 强企业美国普尔斯马特落户青岛市，并与其合作开办了1 2 万平方米的 青岛普尔斯马特会员店，建成开办“汇丰超市”等多个社区店。2 0 0 3 年，青房集团又以 青岛市中山路综合改造为契机，与有关单位联手买断青岛“中山商城”地下大型商业街， 成为青房集团实旌战略扩张和多元化经营的新举措。经过近一年的经营运作，该商城以 【l 】青虏把团“2 0 0 3 年工诈总结及2 0 0 4 年工作要点”2 0 0 4 年2 月鬲6 页 “时尚、前卫、自由、亲切”的全新形象成为青岛市商界的潮流先锋。在“海泊人家”的 开发建设中，打造的“海泊商街”已成为青岛台东商圈和四方商圈的连接点，蕴藏着巨大 的商业潜力，同时青岛“南山花卉”市场的建设亦成为青岛市最具特色的花卉市场。目前， 青房集团商业经济平均年收入已达4 3 亿元。 另外，青房集团的物业管理面积已达2 0 0 多万平方米，其受托管理的错埠岭三、四小 区被国家建设部授予“全国城市物业管理优秀示范小区4 称号，开发建设的“瑞纳花园” 被国家建设部评为“全国物业管理示范住宅小区”。所属不少物业管理公司每年都有新增 托管面积，且普遍通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际质量体系认证，企业管理水平进一步提高。“1 核心业务的发展、“板块”和其他特色经济的突出作用及其良好的规模化发展趋势， 已成为青房集团多元化发展的内在动因，有利于青房集团最大限度地追求范围经济，开展 多元化经营。 i l 】膏扇集团。2 0 0 3 年工作总结及2 0 0 4 年工作要点”2 0 e 4 年2 月，第7 页 1 0 第三章青房集团多元化战略选择 以上分析表明，青房集团自组建起即具有多元化经营的胚胎，又经过近三年的调整发 展，其内部的相关业务均有了良好的发展，其中不少已凸现行业和品牌竞争优势。但这还 不能定义为多元化已成为青房集团一种长期的发展战略选择。 系统论认为，企业组织系统是环境大系统中的子系统，而自身系统又由诸多要素组成。 因此，决定企业组织行为的各种因素中，既有外部环境的因素，也有组织内部的因素，组 织行为是这些因素综合作用的结果。“1 青房集团能否继续推行多元化战略，需从内部条件 和外部环境两个方面加以深入分析论证。 第一节青房集团多元化战略选择的分析方法 战略管理要求企业的战略规划活动必须结合外部环境和内部条件的变化趋势及其相 互影响综合进行。s w o t 分析法就是综合企业外部环境与内部条件的战略分析方法。 一s w o t 分析法的内涵 s w o t 分析法又称为态势分析法，是由旧金山大学管理学教授于2 0 世纪8 0 年代初 提出来的。s w o t 是s t r e n g t h s 、w e a k n e s s 、o p p o r t u n i t y 、t h r e a t 的英文缩写，其中：s 代 表强项、优势：w 代表弱项、劣势；o 代表机会、机遇；t 代表威胁、对手。从整体上 看，s w o t 可以分为两部分。第一都分为s w ，主要用来分析内部条件：第二部分为o t ， 主要用来分析外部条件。 l ，竞争优势 s 是指一个企业超越其竞争对手的能力或指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实 力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存， 吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。 n 】李敬， 多元仡战略， 更旦走学出版扯，2 0 0 2 年1 1 月版第盯页 人力资源优势： 丰富的经验。 组织体系优势： 资能力。 关键领域拥有专长的职员r 积极上进的职员，很强的组织学习能力， 高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对 市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。 2 竞争劣势 w 是指公司缺少或做的不好的某种东西或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导 致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形资产、无形资 产、人力资源、组织资产：关键领域里的竞争能力正在丧失。 ：3 潜在机会 0 是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的 成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力 最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场：技能技术 向新产品新业务转移，为更大客户群服务；市场进入壁垒降低；获得购并竞争对手的能力： 市场需求增长强劲，可快速扩张：出现向其他区域扩张，扩大市场份额的机会。 4 外部威胁 t 是指某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认 危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影 响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手：替代品抢占公司销售 额：主要产品市场增长率下降：汇率和外贸政策的不利变动；人口特征，社会消费方式的 不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；容易受到经济萧条和业务周期 的冲击。 二s w o t 分析法的功能 s w o t 分析法是帮助决策者在企业内部优势和劣势及外部环境机会和威胁的动态分 析中确定相应的生存与发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。其理论基础是有效的 战略能够晟大限度地利用经营优势和环境机会，同时使经营劣势和环境威胁降至最低。 l ： 当企业要拓展某一新的业务领域或进行新的投资前，常用的战略分析方法之一便是 s w o t 分析法。采用这种决策方法的根本目的是充分分析企业的优势、劣势、机会和威 胁，并将其与竞争对手进行比较，然后决定某项新业务或薪投资是否可行。通过s w o t 分析法，有利于企业在拓展新业务前扬长避短，趋利避害，化劣势为优势，化威胁为机遇。 正所谓“知已知彼、百战不殆”。 内部劣势w o 外部机会 扭转型战略增长型战略 紧缩型战略多元化战略 骑御型战略一体他战略 t 外部威胁 s 内部优势 图3 1s w o t 分析模型 资料来源：徐向艺，企业战略管理，黄河出版社，2 0 0 3 年3 月版，第1 1 0 页。 通过以上分析可知，s w o t 分析就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、 劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来 加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 第二节音房集团多元化战略选择的s w o t 分析 为真实反映青房集团多元化战略选择的各种条件，根据s w o t 分析方法，对青房集 团多元化战略选择的内外部因素分析如下。 一青房集团多元化战略选择的内部条件分析 企业在制定战略规划时，往往是基于自身优势、避开劣势。可以说，优势是战略制定 的起点。也是战略实施的中心。青房集团的多元化战略选择亦是如此a ( - - ) 青房集团多元化战略选择的优势 l 核心能力得到了较好培育 1 9 9 5 年r 美国学者班尼( b a r n e y ) 从竞争优势的可保持性角度提出了确认核心竞争 力的四项标准：一是核心竞争力是有价值的能力，它可以为企业所利用，创造企业价值。 二是核心竞争力一定是稀有的能力。三是核心竞争力难于为竞争对手模仿和学习。四是核 心竞争力一定是不可替代的能力。国有房产的管理运营作为特种行业，在青岛市的房产管 理部门( 现为青房集团) 长达五十多年的专业化经营中，以其对全市每一栋国有非住宅房产 的维修、管理、服务，形成了自己独有的核心竞争能力。 1 ) 基础管理日臻完善 为保护和维修好包括历史风貌建筑在内的这些国有非住宅房产，青房集团设立了专业 化公司( 青岛市房产经营公司) 进行统一的专业化经营管理。该公司下设物业部( 专司房 产管理) 等机构，同时成立与房屋维修相关的6 个专业公司( 如工程公司、防水公司、装 潢公司等) 。随着时间的推移，其基础管理己目臻完善，主要表现在：建全档案管理。导 入了产权产籍、图形管理系统，每栋房屋的建造年代、建筑风格、建筑面积、原始图片、 目前状况等基本情况均得到了翔实记录；完善使用管理。建立健全了各类房屋的租赁制度， 加强了房屋的安全管理工作，加强了城市房屋拆迁中的监管，防止了国有非住宅房产因拆 迁而流失，对利用国有非住宅房产喷涂广告、设置广告牌匾、通讯设旋及利用房屋实摘打 眼架线等行为进行了专门规范；明确租金管理。建立了国有非住宅房产租金缴纳工作责任 制，明确了国有非住宅房产的租金收入优先用于该部分房产维修的规定，对国有非住宅房 产租金的减、免、缓实行了审批制度，严格履行有关审批程序；强化修缮管理。实行了房 屋年度维修养护计划制度，定期勘查，了解使用状况，明确修缮范围，实行了质量保修制 度，载明质量保修的内容和期限。 2 ) 拥有专业人才储备 青房集团拥有专业化的房屋维修公司( 青岛市房产工程公司，房屋修缮一级资质，青 岛市独此一家) ，集中了青岛市一批对欧式建筑及其他风貌建筑维修养护的专业人员，他 们经验丰富，技术精湛，其对历史风貌建筑的修缮水平无出其右。近几年来，随着房屋维 护市场化的推进，青房集团还设立了“3 8 7 6 1 1 0 ”维修热线，在青岛市下设6 个分公司和 1 个抢修分公司，初步形成了全市性的服务维修网络。该中心自组建以来，已接收热线电 话1 5 万个，下达施工单近1 4 万个，竣工近1 3 万处，满意率接近1 0 0 ( 收到群众表扬信 1 4 i 0 0 0 多封锦旗近1 0 0 面) 。正因如此，青岛诸多历史风貌建筑得到了很好地保护，较好 地维护了青岛“世界多国建筑造型陈列馆”的美誉。 3 ) 拥有专业修缮技术 青岛有多个国家的建筑艺术风格，享誉海内外的国家级文物保护单位“八大关”更是 集中展现了各国建筑艺术的特点。2 0 0 3 年，青房集团组织实施的“八大关”部分洋房别 墅修复改造试点工程及2 0 0 4 年实施的武昌路“平改坡”改造工程获得了圆满成功，得到 了社会各界和专家们的一致好评。 多元化战略意味着企业进入多个领域，不同领域的风险和陌生需要核心能力提供雄厚 实力和稳定保障来支持。核心能力是多元化战略的根基，企业必须通过发挥核心能力优势， 用资金、技术、管理等辐射主要相关行业的发展。可以说，企业多元化经营的成功与否， 在很大程度上取决于核心能力的强弱。综上分析，管理运营维修国有房产的能力完全可以 为青房集团多元化战略的实施提供强有力的保障。 2 多元化发展的行业格局初步形成 经过近三年的发展，房地产开发( 含物业管理) 、建筑安装、商业经济在青房集团近 3 0 多个行业中脱颖而出，逐步成为继国有房产管理运营之外的领军行业，一定程度上促 进了企业范围经济的扩大，初步形成了多元化发展的行业格局。若青房集团继续推行多元 化战略，将有利于降低管理成本，无需再投入大量资金培训各类专业技术人员。同时现有 的技术人员还可实现行业间的互动，形成相互支持、促进发展的局面。 3 企业组织结构初步趋向于扁平化 青房集团组建之初，受多年形成的原有管理体制和经营机制的影响，在组织结构的设 置上依然沿用了传统的金宇塔式结构，管理层次较多。随着企业的成长，这种组织结构模 式逐渐显现其种种弊端，一定程度上影响了企业的决策和经营，迫切需要一种新的管理模 式在企业中进行一场管理革命，以不断适应企业经济发展的需要。 建立学习型组织是当今最前沿的管理理念之一，其特点之一是组织精简、扁平化和富 有弹性。在学习型企业里，组织结构从传统的金字塔式演变为互动的扁平化。这种扁平化： 从企业最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，尽最大可能将决策权向组 织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成扁 平化的组织结构。青房集团高层认识到这一点后，决定将学习型组织管理理论和工作模式 逐渐导入青房集团。 为此，青房集团组建了由本人担任组长的领导小组，专门研究学习型企业及其创建问 题。创建中，除注重导入全新的学习理念及建立适应学习型企业的学习机制等外，青房集 团还致力于企业组织结构的变革，积极创造企业领导和员工之间沟通顺畅、环境宽松、关 系融洽的具有共同愿景的企业文化氛围，通过尽可能地减少管理层次( 如通过改革，青房 集团的管理层次已由原来的4 层减少至2 层) ，积极贴近扁平化管理。同时青房集团还努 力使原有的组织结构逐渐向以m 型组织( 多事业部组织) 靠拢，信息沟通的范围和渠道 都得到了很大的拓展。实际上，这种扁平化的组织结构正是实旄多元化战略所必需的。 4 企业家队伍建设有了长足发展 现代企业中，企业家主宰着企业的经营和发展。企业家与一般人的区别在于企业家精 神，这种精神主要表现在创新意识和冒险精神。从本质上来说，企业选择多元化经营，既 是种创新意识的推动，也是冒险精神的外在表现形式，而这正是对企业家能力的一种挑 战。近三年来，青房集团诸多企业的主要经营者有的入选了青岛市的专家人才库，有的则 成为行业领域的佼佼者，其经营管理企业的综合能力有了明显的变化。这主要表现为学习 能力、把握市场机会的能力和开拓创新的能力有了大幅度提高。 同时，青房集团通过多种渠道开展了大规模学习培训活动，多次组织参加“中国著 名经济学家论坛”学习、“领导干部每胃一讲”讲座、职业经理人培训班”及“a 管理 模式”讲座等学习培训活动，营造了浓厚的学习氛围，并在整个团队提出了把“学习作为 每天的必修课”的口号。学习能力的提高同时也提升了各级经营者把握市场机会的能力和 开拓创新的能力。集团上下一大批新项目运作洽谈成功，7 4 家企业整合改制到位，有近 2 0 0 0 名职工得到分流安置，为企业今后发展减轻了负担。 5 企业知名度大大提高 经过近三年发展，特别是“八大关”部分洋房别墅修复改造试点工程、“平改坡”民 心工程的成功实旖及“海泊人家”、“水岸人家”、“瑞纳花园”、“瑞纳鳌匿”、“瑞 纳康都，等多个知名小区的开发建设，使青房集团品牌美誉发及企业形象得到大大提高a ( 二) 青房集团多元化战略选撵的劣势 优势和劣势是一对矛盾，有优势就有劣势。通过s w o t 分析，就是要找出青房集团 i 6 的劣势和“软肋”，努力做到趋利弊害。 l 国有房产管理运营存在诸多隐忧 1 ) 数量逐年减少 近几年来，随着房改特别是公有住房出售速度的加快，加之旧城改造和行政划拨等原 因，青岛市的直管公有住房由售房前的9 0 0 万平方米减少到目前的1 3 0 万平方米，公有住 房出售率