（工商管理专业论文）德马格起重机械（上海）有限公司战略研究.pdf

摘要 起重机械是一种常用的工业产品，广泛应用于社会生产、商品流通和日常 生活的各个领域。起重机械是物料搬运机械的一个种类。改革开放以来，随着 中国经济高速增长，为整个物料搬运机械行业提供了很好的发展机遇也带来了 很大的挑战。德马格起重机械( 上海) 有限公司( 下文全部简称为德马格) 目 前生产的产品只有桥式起重机、工艺起重机和轻小型起重机等工业生产用起重 机和驱动等产品部件。自1 9 9 4 年成立以来，经过十几年努力，销售额逐年增加， 但随着近几年全球起重机巨头纷纷进入中国市场，带来竞争的加剧，为完成公 司的各项指标，必须重新审视公司的发展战略，制定适合公司发展的长远战略。 本论文以德马格公司为研究对象，作者希望能够运用战略管理的相关理论 和分析方法对公司的外部经营环境( 外部因素) 和企业内部的资源能力( 内部 因素) 进行分析。其中对于公司外部环境的分析主要包括两个方面：宏观环境 ( p e s t ) 和微观( 行业) 环境分析，作者重点分析了行业环境，并进行了大量 的调研和数据分析；关于公司内部资源能力的分析，作者首先基于调研研究了 行业的成功关键因素，其次作者研究了德马格公司对关键成功因素的拥有程度， 并将行业成功关键因素与德马格对关键成功因素的拥有程度进行综合对比分 析。作者基于对德马格公司所处的外部环境和公司内部资源能力的分析、评估 提出作者的战略选择建议，根据所选择的战略，作者提出了如何实施战略。 本文主要采用实证分析与规范分析相结合的研究方法，基于公司和行业的 实际情况进行理论分析，对公司中高层和相关的行业协会进行了细致的深访， 对国内外经济环境、物料搬运设备行业环境进行调研与数据收集，提出公司战 略建议并就选择的战略进行实施。 关键词：物料搬运机械起重机公司战略战略选择战略实施 a b s t r a c t a so n ek i n do fm a t e r i a lh a n d l i n ge q u i p m e n t s c r a n e si sat y p eo fc o m m o nu s e de q u i p m e n t i t s w i d e l yu s e di ni n d u s t r i a lp r o d u c t i o n , c i r c u l a t i o no fc o m m o d i t i e sa n dd a i l yl i f e c h i n a se c o n o m y h a dd e v e l o p e dv e r yr a p i ds i n c et h er e f o r ma n do p e n i n gu p ，a st h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m y i t b r i n g sb o t ho p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sf o rt h em a t e r i a lh a n d l i n gi n d u s t r y s e tu pi n1 9 9 4 ，d e m a g c r a n e sa n dc o m p o n e n t s ( s h a n g h a i ) c o l t d ( t h ef o l l o wi sr e f e rt ou s d e m a o ) h a dw o ng r e a t s u c c a ! s $ i ns a l e sv o l u m ea n dm a r k e ts h a r ea f t e rd e c a d e sw o r k s n o w a d a y s ，t h ec o m p e t i t i o n s i t u a t i o ni sv e r yc o m p l e x , a st h ei n t e r n a t i o n a lp l a y e r so f c r a n e si n d u s t r ye n t e ri n t oc h i n a sm a r k e t t oa c h i e v et h et a r g e tw h i c hi ss e tb yt h ed e m a g g r o u p ，w en e e dt or e t h i n ka b o u tt h es t r a t e g yf o r c h i n a t h ep a p e rt a k e st h ec o m p a n yo fd e m a ga st h es t u d ys u b j e c ta n dt h ea u t h o ru s et h et h e o r yo f s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt or e s e a r c ht h ee x t e r n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n to fd e m a g t h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n tr e s e a r c hi n c l u d et h er e s e a r c ho fm a c r oe n v i r o n m e n t ( p e s ta n a l y s i s ) a n dm i c r o e n v i r o n m e n t ( i n d u s t r i a le n v i r o n m e n t ) t h ea u t h o rf o c u so l lt h ea n a l y s i so fi n d u s t r i a le n v i r o n m e n t , t h ea u t h o rc o l l e c td a t aa n dr e s e a r c ht h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h ei n d u s t r ya n dd e m a g f o rt h e a n a l y s i so f i n t e r n a lc a p a c i t y , t h ea u t h o rf i r s tb u i l du pt h ek e ys u c c e s sf a c t o r so f t h ew h o l ei n d u s t r y a n dt h e nt h ea l t h o ru s et h ek e ys u c c e s sf a c t o rs t a n d a r dt oa n a l y z et h ea c t u a ls t r e n g t ha n d w e a k n e s so fd e m a ga f t e rt h ea n a l y s i so fe x t e r n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n t , t h ea u t h o r s u m m a r yt h es w o t ( s t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p o r t u n i r y , t h r e a t s ) o fd e m a g , t h e nt h ea u t h o rm a k ea s t r a t e g ys u g g e s t i o nf o rd e m a g t h ea u t h o ra l s om a k eas u g g e s t i o no fh o wt oi m p l e m e n tt h e s t r a t e g y t h ea u t h o ru s e de m p i r i c a la n a l y s i sa n dn o r m a t i v ea n a l y s i sm e t h o dd u r i n gt h er e s e a r c h i n g p r o c e s s t a l k i n gw i t ht h eh i g h - l e v e ll e a d e r s ，c o l l e c t i n gt h ed a t aa b o u td o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l e c o n o m i ce n v i r o n m e n t ，c o l l e c t i n gt h ed a t ao f t h ec r a l l e $ i n d u s t r y , r e s e a r c h i n gt h ec r a n e si n d u s t r i e s a r ea l lv e r yi m p o r t a n ti nr e s e a r c h i n gp r o c e s s b a s e de nt h et h ed a t aa n da c t u a ls i t u a t i o na n a l y s i s ， t h ea u t h o rm a k et h es t r a t e g ys u g g e s t i o nf o rd e m a ga n dt h ea u t h o ra l s om a k eas u g g e s t i o nt o i m p l e m e n tt h es t r a t e g y k e yw o r d s ：m a t e r i a lh a n d l i n ge q u i p m e n t s c r a n 9 5 c o r p o r a t es t r a t e g y c h o i c eo fs t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o no f s t r a t e g y i i 学位论文独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的德马格起重机械( 上海) 有限公司 战略研究论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研 成果。尽我所知。文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都 经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。 坫1、i 作者签名：摊匕列日期：2 = 篮上月纠日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关 规定。即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引：学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其它复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应 作者签名替辫师签名：期：母上丑日 ， 1 引言 1 1 研究背景 1 1 1 公司外部背景 起重运输机械广泛应用于社会生产、商品流通和日常生活的各个领域。随 着生产规模的扩大，自动化程度的提高，起重运输机械在现代化生产过程中应 用越来越广，作用愈来愈大。近年来国外一些专家指出，起重运输工程技术是 现代化工业中最薄弱，最迫切需要解决的领域之一，但也是最具潜力，最有发 展前途的领域之一正是由于起重运输机械使用的广泛性、基础性和重要性， 许多工业发达国家把起重运输技术作为发展重点之一。国际市场需求量的不断 增长更促进了这一领域的发展。我国国民经济的发展也离不开起重运输机械， 各行各业的发展，都需要采用大量多品种、高质量、高可靠性的起重运输机械。 例如，发电厂的输煤系统、交通运输的装卸系统、冶金行业的物料搬运系统、 汽车工业的自动化输送线、机械工业中的自动搬运系统和自动化立体库、商业 部门的商品配送和集散系统、机场车站和邮电部门的行包自动分拣和输送系统 等。因此起重运输机械在我国的国民经济发展中起着越来越重要的作用。 国外起重运输机械制造业已有几百年的发展历史，目前德国是世界上最大 的起重运输机械生产国，1 9 7 5 年德国的起重运输机械的总产值为5 1 亿马克，1 9 8 1 年增至7 2 亿马克，到1 9 9 2 年达1 6 0 亿马克，从此一直位居机械制造业各类产 品的首位，占机械制造业总产值的8 左右( 排在机械制造业第二位的是办公机 械7 8 ，排在第三位的是食品包装机械6 5 ) 目前德国的起重运输机械的 总产值为1 5 0 亿欧元。德国的起重运输机械7 0 出口。美国是起重运输机械的 生产大国，同时也是消费大国，美国起重运输机械的年市场需求量达6 0 0 亿美 元。目前随着科学技术的发展和生产效率的提高，国外起重运输机械的市场需 求量越来越大，己成为制造业中备受关注的行业。 1 1 2 公司内部背景 德马格起重机械有限公司是世界著名的物料输送和驱动设备生产商，总部 位于德国维特市，可为用户提供最全面的物料搬运解决方案。德马格起重机械 有限公司是世界起重机和电动葫芦的市场领导者，所拥有的品牌”德马格”已有 1 8 0 年悠久历史，是世界物料输送的象征。德马格的信念是：对自己产品完全的 1 引言 掌握，对用户工艺完全的了解，以用户的语言进行沟通，致力寻求最佳的解决 方案。德马格起重机械( 上海) 有限公司自1 9 9 4 年成立并开始在中国开展业务， 经过数十年努力，现在已在上海奉贤庄行欧洲工业园区建立了全新的现代化工 厂。新工厂以全部产品本地化为原则，采用最先进的德马格技术及工艺进行产 品的生产、组装、调试及安装。这些起重机按照国际标准制造并符合国内行业 规定，具有恒定的高品质。它们自重轻，起重能力强，能大大降低厂房的建造 费用。德马格的组件和设备的标准化程度极高、质量稳定、性能可靠。作为世 界同行中的领先企业，德马格拥有最先进的技术，极富创造力的工程师以及可 靠的零配件供应，这一切优势均为产品的保养及售后服务提供了保障。设立在 上海的生产基地同时还拥有系统化的立体仓库，能够在工业生产中保证高生产 率和连续的供货能力。德马格产品种类丰富、应用范围广，设有三个产品部门 一标准起重机部门、轻型起重机部门、驱动产品部门。不论您需要的是驱动运 行机构或工位搬运装置，还是生产线起重设备或仓库储运装置，德马格都能为 您提供针对性的解决方案。在中国，德马格起重机械公司已为各行各业的用户 提供了大量性能优异的起重搬运设备。 随着中国经济的持续、稳定、高速的增长，德马格公司总部对中国市场逐 渐重视起来，增大了在中国的投资力度，希望德马格起重机械( 上海) 有限公 司能够成为集团公司在亚洲的供货中心，但最近几年随着竞争的加剧和公司每 年任务指标的大幅增加，每年公司的各项指标都不能完成，所以我们必须重新 审视公司的战略，进行必要的分析后制定新的战略并在实施中进行控制，以期 能够完成公司的总目标。 1 2 选题的意义 现阶段制定适合公司发展特点的发展战略具有如下意义： l 、制定良好的公司战略是公司长期高效发展的重要基础。当前企业的外部 环境给公司提供了良好的发展机遇，也带来了巨大的挑战。企业经营战略的选 择，是企业发展的一个极其重要的问题，经营战略的选择直接关系到企业成败， 是决定企业兴衰的一个关键性因素，因此，制定一个适合公司未来发展的公司 战略，可以确保企业长期高效地发展。 2 、公司战略作为公司和所有员工的行动纲领，可以使经营活动有一个有效 的良好约束，保证企业充满活力地有序发展。只有制定一个适合公司发展的良 好经营战略，才能使得企业的所有员工都能够按照经营战略安排自己的日常工 作，能够快速、稳定的发展。 2 引言 3 、制定良好的公司战略，可以把握公司存在的优劣势，扬长避短，提高企 业核心竞争力，促进公司可持续发展。 综上所述，无论从公司所面l 临的竞争环境还是从企业自身发展需要来看， 都需要制定一个适合其发展的良好经营战略。 1 3 理论依据和方法 1 3 1 企业战略的层次 在军事上，习惯于用战略和战术( 或称之为策略) 来区分不同层次和范围 的决策，前者多指最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署，而后者指某一 将领和指挥人员对某一次战斗行动的具体策划。而在企业战略范畴内，通常不 是用战略和战术对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次：公司战略 ( c o r p o r a t es t r a t e g y ) 、业务战略或竞争战略( b u s i n e s ss t r a t e g y ) 和职能战略( f u n c t i o n a l s t r a t e g y ) 。 l 、公司战略 公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公 司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的 经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互 协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。 2 、业务战略 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单 位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业 目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务 战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企 业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。图1 1 展示了业务 战略的核心要素： 3 阿其他公司畦组织建立g - 作友 斛娟籼置 翻遗皿运作 市场蕾铺 儡丑分 研究与开发， 引言 基本竞争战略 低成奉怔价格? 差别化? 。囊于特定的市量直 采取行动对变化的行业环境厦 ，卜部环境中的葛他新兴发晨寿 势作出反应 采取行动以保获取竞争优势 ( 加逮研究开发改瞢产品设计 增加新的特色推出新技木量 高质量或置务以卓越的赉薄和 竟争能力为基柚击肚竞争肘手) 地理区域性市局面置般自一体化翟座 ( 全簟部分) 图1 - 1 业务战略的核心要素 3 、职能战略 职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、 生产、r & d 、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级 战略服务，提高组织效率。 各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门里，关 键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化，因而难于归纳出一般性的职能 战略。 在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单 个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次是体现在各个不同职能战略和业 务流程或活动之间的协调性与一致性。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围 有所不同。 1 3 2 总体战略相关理论 企业总体战略的开发方向可分为三大类：稳定、发展、和撤退。 1 、稳定战略( s t a b i l i t ys t r a t e g y ) 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经 营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于 原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的 预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较 小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新 4 引言 市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防 止由于发展过快、过急造成的失衡状态。 但是，采用稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企 业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困 境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的 企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。 2 、发展战略( g r o w t hs t r a t e g y ) 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资 源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 ( 1 ) 发展战略可选择的方向 发展战略可选择的方向可以从两个角度考虑：一是产品、市场的扩张，二 是企业的横向、纵向、多样化边界的扩张。 、产品、市场的扩张。 a 、市场渗透与集中。彼德斯和沃特曼( p e t e r , tj & w a t e r m a n , rh ) 把这种集 中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手 段而获得更大的市场占有率。 b 、产品开发与革新。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制 新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市 场新的需求，从而改善企业的竞争地位。 c 、市场开发。这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场，既 可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。 d 、多样化发展。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化( 相 关的技术或相关的市场) 和不相关多样化( 不相关的技术、不相关的市场) 。 、企业边界的延展方向。产品一市场组合矩阵从产品和市场扩张角度描 述了发展战略的4 个方向，从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将 企业发展方向归纳为4 个方向： a 、横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。 b 、纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。 c 、相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。 d 、不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。 后两种方向与前面的产品一市场战略组合矩阵得出了相同的结果。 ( 2 ) 战略开发可选的方法 进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即内部创业、购并与战略 5 引言 联盟。 、内部创业。内部创业是指企业通过挖掘内部资源，谋求发展的战略。 、购并。购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业 的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经 济实体。 ( 3 ) 战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种 战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。从交 易费用经济学角度看，购并方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体 化，即以企业组织形态取代市场组织形态；而内部创业方式的实质则是运用“市 场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。事实上， 这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。 前面所提及的各种战略开发方向，都可以通过上述三种方式内部发展和外部 发展两种途径实现。 3 、撤退战略( r e t e a ts t r a t e g y ) 撤退战略是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。撤 退战略包括紧缩战略、转向战略和放弃战略三个部分。 1 3 3 业务战略相关理论 波特在竞争战略一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动， 在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超 常的投资收益。为了达到这一目的，各个公司可以采用的方法是不同的，对每 个具体公司来说，其最佳战略是最终反映公司所处的内外部环境的独特产物。 但是，从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战 略，即成本领先战略( c o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y ) 、差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y ) 和集中( f o c u ss w a t e g y ) 战略。 三种基本竞争战略之间的关系可由图1 - 2 表示： 6 引言 竞争优势 被顾客觉察的独特性低成本优势 战全产业 略范围 目 标特定细 分市场 差异化成本领先 集中 图1 - 2 三种基本竞争战略 从图1 - 2 可以看到，在三种基本竞争战略中成本领先战略和差异化战略是基 本竞争战略的基础，它们是一对“对偶”的战略，而集中战略不过是将这两种 战略运用在一个特定的细分市场而已。 基本竞争战略的概念非常重要，这是因为它们给管理人员提供了思考竞争战 略和取得竞争优势的方法。然而，当试图用这些概念解决企业实际战略选择时 却会遇到很多问题。企业遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳为应该 采取哪一种基本战略。而且，即使是成本领先或差异化也只是相对的概念，在 它们之中也还有多个层次。克利夫鲍曼( c l i f f b o w m a a ) 将这些问题收入到一 个体系内，并称这一体系为“战略钟”。他的这一思想很有参考价值，可以对波 特的许多理论进行综合。本文对该模型的原形略作修改。 将产品的价格( p ) 作为横坐标，顾客对产品认可的价值( b ) 作为纵坐标， 然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8 种途径表现出来。见图1 3 。 7 高 顾客认 可价值 低 引言 低价格高 图1 - 3。战略钟”竞争战略的选择 1 、成本领先战略( 途径1 、途径2 ) 成本领先战略可以大致分为两个层次，一是低价低值战略( 途径1 ) ，二是 低价战略( 途径2 ) 。低价低值途径看似没有吸引力，但却有很多公司按这一路 线经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分 市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好 质量的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是在面对收入水平 较低的消费群体。如我们周围的低档餐馆、小商品批发市场等长盛不衰就足以 说明这一点。途径l 可以看成是一种集中成本领先战略。途径2 则是企业寻求 成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务 的质量不变。 2 、差异化战略( 途径4 、途径5 ) 差异化战略也可大致分为两个层次，一是高值战略( 途径4 ) ，二是高值高 价战略( 途径5 ) 。途径4 也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者 的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。途径5 则是以特别高的价格 为顾客提供更高的认可价值。如我国的一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就 是实施这种战略。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服 务的价格本身也是消费者经济实力的象征。途径5 可以看成是一种集中差异化 战略。 3 、混合战略( 途径3 ) 在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本 优势。这与波特原来的设想有所不同。导致这种战略可能成功的原因，我们在 8 引言 本章前面已经讨论过。 4 、失败的战略( 途径6 ，7 ，8 ) 途径6 ，7 ，8 一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6 提高价格， 但不为顾客提供更高的认可价值。途径7 是途径6 更危险的延伸，降低产品或 服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断的地位， 否则不可能维持这样的战略。我国一些产业中的企业能够为消费者提供质次价 高的服务而生存得不错，正是由于企业拥有垄断的权力。途径8 在保持价格不 变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的 隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能 持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的 优劣 1 3 4 战略制定的方法 目前各战略学派对战略制定方法的观点可以概括为两种：一种是常规性方 法：另一种是自发性方法。 常规性方法认为公司战略实质上就是直线式和理性的过程，即从“现在我 们在哪里”开始到为组织未来制定新的战略。常规性的公司战略通常是事先定 义好目标并且在实施战略之前确定好战略的主要要素。该方法认为公司战略是 事先规定好的，战略的三个核心方式战略分析、战略制定和战略实施是按次序 联系在一起的，也就是先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略。 而自发性方法认为公司战略是要适合人们的需要，并随时间发展而逐渐形 成的。它是发展的、递增的以及持续的，因此不易被总结为一个再付诸于实施 的计划。公司战略的自发性观点使得最终目标经常模糊不清，并且随着战略的 实施主要要素也在发生变化。该方法认为战略分析、战略制定和战略实施这三 个核心方面实际上是交织在一起的。然而，通常认为战略分析更特别并且在时 间上比其他两方面更超前。由于制定公司战略通常包括反复试验的过程，因此 就不便划清战略制定阶段与战略实施阶段之间的界线：它们是紧密联系的，并且 受彼此结果的影响。 上述两种战略方法都有各自的优缺点，常规性战略有一个非常清晰明确而 且重要的目标，然后选定一个能最好地实现该目标的战略，企业上下及所有员 工都不折不扣地为实现该目标而努力，用此种方法制定的战略，通常考虑了公 司整体发展的全局性，同时在战略制定时，对企业的资源做了清晰的描述与分 析，而且在战略实施上，对与既定目标的比较有一定的可能性，因此常规性战 9 引言 略过程被认为是富于逻辑、理性的以及能够真正洞察组织问题的方法。而自发 性战略虽然最终目标不明确，但可以根据企业所处环境的变化，迅速转变战略 它使得战略发展更多地关注周围的情况，对于外界的变化富于弹性，尤其是在 快速变化的市场上，此种战略方法更具有优势。 结合德马格公司的主业及所在行业实际情况，本文在研究方法上采用了常 规性战略制定方法对其发展战略进行了研究和制定。 常规性战略方法如下图1 1 所示： 图1 4 常规性战略方法 l 、环境分析分析组织外界环境正在发生什么或者将要发生什么，如经济 和政治形势、行业环境及竞争情况等。 2 、资源分析一探求在组织内部技术和资源的可获得性，如人力资源、品牌、 组织结构、文化、财务等。 3 、紧跟着有第三个要素：确定远景、使命和目标。 4 、根据分析提出公司战略和业务战略方案。 5 、对战略进行理性化筛选。 6 、对经筛选后的战略进行实施和控制。 7 、如有必要，对既定战略实施调整，调整战略需重新进行环境和资源分析， 又重新循环上述过程。 1 0 引言 在本文的撰写过程中，作者即是按该理论方法进行战略的研究与设计。 1 4 研究过程与论文内容 本文主要采用实证分析与规范分析的研究方法。整个论文的完成共经历了 以下过程： 1 4 1调研及数据与材料整理收集过程 l 、通过多种方式( 网络、行业协会拜访、报刊、杂志等) 对国内外宏观经 济环境、以及对物料搬运行业环境进行调研与数据收集。 2 、进行公司内部调研，包括对公司历年来的各类数据收集与整理。 3 、调研国内外著名物料搬运公司的公司战略和业务战略。 4 、与行业协会专家座谈，与公司领导与员工座谈。 1 4 2 分析过程 l 、整理调研过程中收集的文献资料等数据，对国内外宏观环境、行业环境 等外部条件进行了详细分析；使用波特竞争模型分析方法，对公司的竞争环境进 行分析。 2 、对德马格公司的内部资源进行了分析与研究。 3 、结合公司的企业资源及外部环境，制定战略目标并选择适合公司发展的 公司战略和业务战略。 4 、将选定的战略实施并在实践中控制。 1 4 3 论文主要内容 经过修改而定稿后的论文主要由八大部分组成：第一部分包括论文的研究 背景与选题的意义，论文的研究过程和内容：第二部分为本论文研究的理论依 据和方法；第三部分分析德马格公司的外部环境和行业环境以及德马格公司面 临的外部机遇和威胁；第四部分分析德马格公司的资源能力和内部优劣势；第 五部分在前面分析的基础上提出德马格公司战略建议；第六部分提出作者的战 略实施建议：第七部分为结论。 企业战略理论述评 2 企业战略理论述评 2 1企业战略和战略管理的涵义 企业战略是管理科学领域中一门年轻的学科。“战略”这个概念最初只存 在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战略针对全局， 针对长远。企业战略是企业根据外部环境和内部条件，为寻求和维持持久竞争 优势而做出的有关企业长期的、全局的和方向性的重大筹划与谋略， 著名管理学家德鲁克认为，企业战略回答的是两个最基本的问题：我们的 企业现在是什么? 它将来应该是什么? 绝大多数比较成功的公司，总有着相对 一贯而又适时而变的战略规划。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发 应变的组合。“战略既是预先性的( 预谋战略) ，又是反应性的( 适应性战略) ”。 换言之，“战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情 的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断 暴露的过程中不断规划和再规划的结果。” 灵活的运用经营战略理论开展企业管理实践，是企业成功的法宝。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是一种决策模式，它决 定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应 该从事的经营业务，明确企业的经济类型和人文组织的类型，以及决定企业应对 员工、顾客和社会做出的经济与非经济贡献1 。著名企业战略管理学家安索夫认为， 企业在制定战略时，必须确定企业将从事的事业以及为何要从事这一事业。企业必 须确定经营性质比如产品系列的特性、构成产品系列的技术、产品所占有的市场 等，通过分析企业的经营主线，即目前的产品和市场与未来的产品与市场之间 的内在联系，来准确地把握企业的方向，进行企业的内部管理。2 美国哈佛大学教授迈克尔波特认为“战略是公司为之奋斗的一些终点与 公司为达到它们而寻求的途径的结合物”3 。明茨伯格( h m i n t z b e r g ) 将战略定 义为“一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的战略和任何 临时的战略”。4 同时他用5 p 来定义战略，认为战略就是计划( p l a n ) 、计策( p l o y ) 、 定位( p o s i t i o n ) 、模式( p a t t e r n ) 、观点( p e r s p e c t i v e ) 。 。d a v i db e s a n k o ，d a v i dd r i l n o v ca n dm a r ks h l 嘞 t h ee c o n o m i c so f s t r a t e g y 1 9 9 6 ： 2 a l e xm i l l e r , s t r a t e g i cm a n a g e m e m ) ( 1 9 9 8 ) 。何瑛等译，经济管理出版社，2 0 0 4 年版； 迈克尔波特：竞争战略，陈小悦译华夏出版社1 9 9 7 年出版，第【i q 页： 4 转引自托马斯加拉文等著t o 业分析) ，马春光等译，生活读书新知三联书店，1 9 9 7 年版第2 7 页； 1 2 企业战略理论述评 迈克尔波特在竞争战略一书中认为战略管理就是“采取进攻性或防 守性的行为，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力， 从而为公司赢得超常的投资收益。有三种基本战略，即成本领先战略，标奇立 异战略和目标积聚战略。”f r e d r d a v i d 认为战略管理是“形成、实施和评价能 使组织达到目标的战略、科学和艺术，它致力于整合经营、市场、财务、生产、 研发和计算机信息系统以实现组织的战略目标。”5 大部分人认为战略管理包括战略形成、战略实施及控制和战略评价及反馈 三个阶段；战略形成包括发展公司的远景和目标、评价公司的外部机会或威胁 及内部优势和劣势、设定长期的战略目标、形成战略这么几个方面，在战略形 成的过程中要决定公司进入哪些领域、放弃哪些业务、如何分配资源、是否进 行多元化经营、是否进入国际市场、是否进行并购等；战略实施要求公司设定 年度经营目标、制定经营政策、激励员工、分配资源以实施形成的战略，另外 还包括发展战略支持型文化、构建组织结构、重新定位市场、制定预算、利用 信息系统等方面；战略评价一般包括三个方面：重新审视形成目前执行的战略 的内外部条件、评价战略实施的效果、采取纠错和纠偏措施。战略管理的过程 如下图2 1 所示： 确定企业目标、宗旨计划和分配资源 环境分析：组织结构调整 外部变革管理 内部 利益相关者 战略设计及选择 评价标准确定 成果效益分析 信息反馈 修订战略 制定新战略 图2 1 企业战略管理的步骤 2 2 企业战略理论的演变 5 ( s t r m g i cm a n a g e m e n t ) - d a v i df r e d ，清华大学出版社引进版2 0 0 4 1 3 企业战略理论述评 企业战略管理理论基本上可分为两个阶段，二十世纪九十年代前和二十世 纪九十年代后。二十世纪九十年代前企业战略管理理论主要划分为五个学派： 设计学派、计划学派、学习学派、定位学派和资源学派。6 9 0 年代以前的企业战 略管理理论，都比较偏重讨论竞争和竞争优势( 如波特在8 0 年代的著作) ，这 曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。但 进入9 0 年代以后，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面 对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行 为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论 方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要，创新和创造未来日益 成为企业战略管理研究的重点，二十世纪九十年代后又出现了竞争超越战略、 集群战略、变革竞争战略等 2 2 1 设计学派 1 9 6 2 年，钱德勒( c h a n d l e r ) 在其所著的战略与结构一书中指出，企业 的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的 变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人一哈佛大学商学院的安德鲁斯 在1 9 6 5 年提出了如前所述的战略的四种构成要素，他充分考虑了企业的内外部 环境对制定战略的影响并把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是 围绕企业的核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程，而且战略的形成 应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范 分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。 设计学派建立了著名的s w o t ( s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、o p p o r t u n i t ya n dt h r e a t ) 战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要 的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略 是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之 中”7 。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会( 外部评价) 和企业本身的优 势与劣势因素( 内部评价) 。 设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是s w o t 模型的 建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略 管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能 是对管理现实的初步反映。 6 参考徐二明、王智慧企业战略管理理论的发展与流派 7 约翰逊斯科尔斯，公司战略教程) 【m 】北京c 华夏出版社1 9 9 7 1 4 企业战略理论述评 2 2 2 计划学派 计划学派最早的代表人物是安索夫，安索夫1 9 6 5 年出版的企业战略提 出，战略应当包括四个构成要素：( 1 ) 产品与市场范围，即确定企业在所处行 业中的产品与市场的地位。( 2 ) 增长向量，企业经营的方向和趋势。( 3 ) 协同 效果，即在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关 系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2 + 2 4 的效果。( 4 ) 竞争 优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢 固竞争地位的特殊因素。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意 识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业 内部结构化的过程。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动 以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出， 设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点， 并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。 2 2 3 学习学派 计划学派的战略过程是制定战略一战略实施一实现战略的过程。但根据对 战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实 现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，7 0 8 0 年 代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性， 政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在 不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。学 习学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并 且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。这一学派各观点的代表人物和著述 很多，主要观点有： ( 1 ) 自然选择观点8 。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可 预测性，任何综合性的战略都难以及时应对。同时，从内部来看，组织所拥有 的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因 素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走 向灭亡。 c 2 ) 逻辑渐进的观点这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法 制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数 。m a r k o c z y , l i v i a _ c o n s e n s u sf o r m a t i o nd u r i n gs t r a t e g i cc h a n g e 【j 】s u a i e g i cm a n a g e m e n t j o u r n a 2 0 0 l ，( 2 2 ) ：1 0 1 3 - 1 0 3 l ； 1 5 企业战略理论述评 学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，应当实行“逻辑渐进 主义”，即首先确定组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制 新的经营范围的增加而达到目标。 ( 3 ) 文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期 形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。 组织可以借此应对不确定性。但这种文化