系统集成项目管理实践

2014/8/8 1 系统集成项目管理实践 2014/8/8 2 课程目的 理论是方向，实践是工具，认证是目的； 理解项目管理之精髓； 理解团队合作之力量； 互相切磋，共同进步！ 2014/8/8 3 课程内容 第一章 系统集成项目管理概述 第二章 系统集成项目管理的过程 2014/8/8 4 第一章 系统集成项目管理概述 项目及其特征 项目管理的概念 集成项目管理的特殊要求 2014/8/8 5 1.1 项目的特征 1什么是项目？（ 1） 项目是为达到某个结果所做的努力； 是将某些相互关联的活动结合起来的努力； 是有确定的起点和终点的努力； 是一种独特的努力。 2014/8/8 6 1.1 项目的特征 1什么是项目？（ 2） 有限定目标的分立任务通常包括时间、费用、绩效指标 相当大的规模、价值、复杂性和工期紧迫的任务 包含跨越团体、部门、组织单元和公司的组织界限的整合 一项有起点和终点的分立任务 2014/8/8 7 1.1 项目的特征 2项目的要素 通用的词汇 清楚的沟通是项目成功的保证 团队协作 项目周期 调研、计划、实施、运行、可交付成果 项目管理元素 项目需求、项目计划、风险和机会、项目控制 2014/8/8 8 1.1 项目的特征 3系统集成项目的特点 需求不清晰、不明确、易变性很大 客户要求工期相对很短 不可预见的费用很高 客户对实施质量要求较高 多专业交叉 技术先进、系统架构复杂 需要对用户进行高质量的培训 缺乏有效的项目监理 2014/8/8 9 1.1 项目的特征 4项目的成败 成败的标准 项目的发起者、业主、客户和其他有关各方包括项目经理的母公司对项目的最终结果是否满意 。 2014/8/8 10 1.1 项目的特征 4项目的成败 成败的原因 项目管理的有效性 不合实际的低价合同 过于乐观的成本、时间和绩效目标 最初的投资需求最小化 2014/8/8 11 1.1 项目的特征 5讨论 请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目，给出下面问题的答案（时间： 10分钟 ,讲解 3分钟）： 项目失败的主要原因是： A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划 B.缺乏高层领导的承诺或支持、项目内队伍的不协调、缺乏项目经理的领导 C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制 2014/8/8 12 1.2 项目管理 1什么是项目管理？（ 1） 通过人来实现项目目标，包括对分配给项目的资源的组织、计划和控制，以及发展与所有人（公司内部和项目涉及的其他公司）的建设性人际关系。 2014/8/8 13 1.2 项目管理 1什么是项目管理？（ 2） 为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。 进一步地说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。 决策层 中层 职员 职员 职员 中层 项目经理 2014/8/8 14 1.2 项目管理 2项目管理与其他管理的区别（ 1） 组织 人员分工和直线管理 基于任务类别的劳动分工 人事关系 责任多于权力 迅速组建团队协作 处理项目内部的冲突 2014/8/8 15 1.2 项目管理 2项目管理与其他管理的区别（ 2） 文化 总体的而不是限于自身任务的思考 达到目标的总体承诺，包括： 以结果为导向；时间和成本意识。 接受变化，并将其做为一种生活方式 灵活性；不确定性；复杂性；不确定和不充分的职权；暂时性的情况和关系 2014/8/8 16 1.2 项目管理 3项目管理的必要性 企业外部 现代科学技术的飞速发展，项目周期缩短 竞争的日趋激烈，特别是 IT行业 项目相关利益者的冲突不断增加 企业内部 企业项目活动数量日益加大和更为复杂 项目团队规模扩大 降低项目成本的压力不断上升 企业提高核心竞争力的需要 2014/8/8 17 1.2 项目管理 4为什么项目管理这么流行？ 项目管理注重成果； 项目管理注重合作； 项目管理提供跨职能部门的 解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本； 项目管理是柔性的（灵活的）。 2014/8/8 18 1.2 项目管理 5项目管理的基本职能 项目计划 主体计划、进度计划、实施计划、费用计划、资源计划、运行和维护计划等 项目组织 组织结构、组织行为 项目控制 工作控制、费用控制、进度控制、质量控制 项目评估 /评价 2014/8/8 19 1.2 项目管理 6什么是系统集成？ 把多个系统（硬件系统、软件系统或网络系统）组合到一起，为实现某种特定的目标，按照系统设计方案和客户要求，最大发挥出各子系统的功能，使组合后的系统性能达到最优的集成过程 2014/8/8 20 1.2 项目管理 7讨论 请总结目前你所在企业系统集成项目管理的现状（提示：从项目管理的 9大知识领域来分析） 。你认为该现状是否需要改进，请提出改进建议？ 时间： 10分钟 讲解： 4分钟 2014/8/8 21 1.2 项目管理 8项目管理的发包 一个项目中确定一个或几个管理角色 1、一个完整的项目管理角色，负责对客户、设计方、施工承包商的管理和整合 2、客户的管理角色（可能以承包商或咨询方做为其代表） 合同签订前对各项工作的管理、组织、计划和控制； 合同签订后的管理工作； 3、设计管理角色 4、实施 /施工管理角色 2014/8/8 22 1.2 项目管理 9项目管理的发包 项目的双重管理 涉及组织结构的镜像形式 三方管理 就像传统的建筑业 将管理职责发包 施工管理 设计及施工共同委托 项目管理的委托 2014/8/8 23 休 息 2014/8/8 24 第二章 系统集成项目管理的过程 项目管理的各阶段 启动 计划 实施 控制 收尾 2014/8/8 25 2.1 项目管理的各阶段 按照项目的过程组划分（ PMI） 箭头不代表过程的顺序，而是信息流动的方向 2014/8/8 26 2.1 项目管理的各阶段 概念阶段 选择并定义需要解决的项目概念 开发阶段 检验概念并开发出一个切实可行的实施计划 实施阶段 将实施计划付诸实施 结束阶段 项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制 按照项目的生命周期划分（ IPMA） 2014/8/8 27 2.2 项目启动 2.2.1项目启动的内容 系统集成项目启动阶段的主要典型活动有哪些？ 项目背景 需求分析 可行性报告 估计资源、初步设计方案 提交项目建议书 招投标 项目章程的确立 合同签订 2014/8/8 28 2.2项目启动 2.2.2项目的背景（ 1） 例：某大型企业 2000、 2001年连续经营业绩下滑，直接影响了企业的收益，众多投资者对其失去信心，股票大幅下跌。该公司特别聘请咨询顾问对其企业进行调查，发现存在以下问题： 1、内部工作流程不畅，周转环节太多，造成库存积压； 2、外部采购管理不畅，招投标管理流程不规范，使得企业的经营成本大幅上升。 2014/8/8 29 2.2 项目启动 2.2.2项目的背景（ 2） 案例分析（续） 经过分析论证，该公司决定上马一套 ERP系统，来全面重组其企业内部和外部流程。定于 2002年 7月投资 1000万进行改造工程，并向社会公开招标。如果运行效果良好，将考虑于 2003年上马二期工程。 2014/8/8 30 2.2 项目启动 2.2.2项目的背景（ 3） 1、请分析该企业和项目背景材料是否有大的缺陷？ 2、请分析该 ERP系统的需求，并给出需求分析说明？ 3、如果你所在公司准备成立一个项目团队开拓这一市场，请确定该项目的项目目标，并向公司提交承接该项目的初步可行性报告。 4、时间： 20分钟；讲解： 8分钟 没有项目工期的明确定义 应用需求、网络需求、硬件设备集成、培训 2014/8/8 31 2.2 项目启动 2.2.2项目的背景（ 4） 信息需求：需要有关流程和产品的详细信息，以便做出科学的管理决策 成本透明：良好的产品成本透明性对于提高决策质量是必不可少的 客户服务：要求满足客户对快速、可靠响应咨询以及缩短交货期的要求 竞争：需要灵活、业务流程集成的软件 在线访问：要求能够在线访问各种数据，特别是库存和生产数据 内部沟通：满足快速、高效的内部沟通需要 外部沟通：做好与客户、供应商的沟通准备 简化管理：必须简化管理流程 2014/8/8 32 休 息 2014/8/8 33 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 1） 项目构思 构思选择 需求分析及问题定义 目标提出和系统设计 项目定义 项目审查 项目建议书 通过？ 通过？ 项目章程或任务书 反馈 可行？ 2014/8/8 34 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 2） 需求分析 1、需求来源 项目中的客户决定用户需求的内容，供应商在授权的基准范围内对需求进一步细化。 2、需求输出 任务需求说明书 市场需求文件 专门的用户需求文件 2014/8/8 35 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 3） 需求的获取 相关文件审核获取现存项目记录文件 面谈配合检查清单，一旦需求被确认，记录下来并确定优先级 焦点小组询问需要讨论的暂无答案的问题 调查给抽样用户分发调查问卷，尽量采用定量问题，进行统计分析 意见卡对现有产品和服务提供反馈 观察和确认看用户所说的是否于他们实际所认为的一致 2014/8/8 36 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 4） 项目启动阶段的论证 机会研究确定公司今后的发展方向、投资领域 初步可行性研究报告 详细可行性研究报告 项目实施阶段的论证 项目的审计 项目管理的实时（阶段）评估 项目后评审 2014/8/8 37 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 5） 可行性研究报告的内容 项目背景 项目范围 项目在经济上是否有生命力？ 在财务上是否有利可图？ 在技术上是否具备承建项目的实力？ 项目按投资方的时间要求是否可行？ 项目需要多少人力物力资源？ 项目对公司今后发展的影响？ 项目风险评估 2014/8/8 38 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 6） 可行性研究报告的目的 1、为公司投资决策提供依据 2、为项目实施和审计提供依据 3、为项目实施后的评价提供依据 2014/8/8 39 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 7） 项目的成果目标 项目的最终交付物 项目的约束目标 项目的工期、项目的经费、项目的资源 项目的阶段性目标 工作分解后所确定的里程碑 (milestone) 2014/8/8 40 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 8） 关于项目的选择 某企业同时将有 2个信息系统的建设项目，但是 2002年只能有 1000万投资一个项目。该企业请贵公司帮助分析投资哪个项目的收益更好，如果你是项目经理，应该采取什么方法进行分析？ 如果贵公司也有两个项目，其中一个是该企业项目，另一个是其他企业的系统集成项目，但也只能将 800万成本用于一个项目。如果你是项目经理，应该采取什么方法进行分析？ 提示：净现值、内部收益率 时间： 10分钟；讲解： 4分钟 2014/8/8 41 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 9） 方案比较法 投资回收期 EE标或 E标时，项目才是可行的。 其中 E 1/T 收益率 (NPV 0) 当标准折线率为 i0时，若 IRR i0，则投资项目可以接受；否则项目就是不经济的 对两个投资相等的方案进行比较时， IRR大的方案较 IRR小的方案可取 2014/8/8 42 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 10） 方案比较法（续） 净现值 (NPV) 当折线率取标准值时，若 NPV 0，则该项目是合理的，否则就是不经济的 收益 /成本比较值 当 B/C1时，表明这个投资过程的收益大于成本，因此对于要求的投资收益率有盈余 当 B/C1时，表明这个投资过程的收益小于成本，因此对于要求的投资收益率是亏损的 当 B/C=1时，表明这个投资过程的收益等于成本，因此对于要求的投资收益率不盈不亏 2014/8/8 43 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 11） 招投标管理的基本特征 平等性 竞争性 开放性 招标方式 公开招标 邀请招标 两段招标 国际招标 2014/8/8 44 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 12） 招投标的一般顺序 招标准备阶段 报批、组织、编制招标文件、发公告资格预审、发放招标文件、现场勘查、接受投标文件 投标准备阶段 选择工程、提交投标意向书，跟踪项目购买招标文件，现场勘查、编制投标文件、按时报送 开标评标阶段 开标、资格候审、询标、评标 决标签约阶段 评标委员会提出评标意见，发送 中标通知书 签约 2014/8/8 45 2.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（ 13） 招投标的阶段 邀请承包商参加资格预审 分发和提交资格预审文件 资格预审文件分析和选择 招标文件准备 投标文件的发售 投标方接表、需求分析、标前会议 投标文件的修订和质疑 标书的提交和收到 开标 评标 合同签订 2014/8/8 46 2.2 项目启动