对标管理办法.doc

山西马军峪曙光煤业有限公司岗位对标管理办法为全力打造本质安全型矿井，提高安全生产管理水平，确保点线面管理制度、隐患排查市场化机制能够更好的有效运用，从而规范“人”的行为准则，能够强化各岗位责任的落实和现场管理，消除煤矿隐患死角，形成闭合的安全联保责任制。根据县局文件要求，我矿积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下： 一、岗位对标管理组织及职责打击虚假信息，从这里开始！ 1、成立岗位对标管理领导组组 长：刘 平副组长：樊剑宏成 员：各系统分管领导、各科队负责人下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。2、岗位对标管理领导组职责（1）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。（2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。（3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。3、岗位对标管理办公室职责（1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。（2）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。（3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。（4）负责制定岗位对标管理办法细则。（5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关。二、岗位对标管理内容1、本着减少管理层次、加大管理力度的要求，按照“点线面管理办法”，从面、线、点明确责任，下达责任分工表，做到各级职责清晰，指标层层分解、层层落实。2、应当掌握的岗位作业标准、安全技术标准、岗位操作规程和任务，以及应当履行的岗位安全职责。3、科学、合理、明确地告诉作业者应先干什么，后干什么，怎么干，干到什么程度及注意什么，操作程序必须到位，安全要点必须记清。4、岗位对标管理办公室要根据对标工作开展情况及时进行监督检查，检查内容包括各岗位的班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及安全要求。5、各专业岗位对标负责人要不定期或定期的检查指标的完成情况和过程，确保真实性、准确性。三、岗位对标管理工作程序1、制定岗位对标管理计划，确保对标计划与公司的战略一致。2、建立岗位对标标准，出台符合本矿实际的对标标准，其次就是对全矿范围的人员进行培训、交流。3、制定岗位对标工作管理、检查、考核办法，明确指标分工。4、对标工作总结，每旬、每月都必须衡量自己与别人的差距，看到不足之处，制定措施。四、岗位对标工作方式根据本单位的实际情况，结合对标工作的实质性意义，把岗位对标管理办公室和安全质量标准办公室合为一体，确定了三名质检员，分三个班次，对井下各岗位不间断的从班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及安全要求进行动态检查、监督、指导，质检员每班必须及时汇总当班岗位对标工作情况，存在的问题要及时汇报岗位对标管理办公室。办公室要根据质检员提供的情况对岗位人员进行考核，对于存在的问题，根据井下实际情况，及时制定措施。五、岗位对标管理培训教育制度1、制定培训教育计划结合2011年培训教育大纲要求，编制出岗位对标管理培训教育大纲，制定出各部门、各工种的培训实施计划和进程表，分工种、分层次的进行全面培训。2、培训教育形式岗位对标管理培训教育形式包括课堂教学、地面实物操练，同时配合一系列比赛活动，增强员工的学习兴趣，形成了“比、学、赶、超”的学习氛围。3、培训教育效果的评估为提高培训效果，必须进行培训教育效果评估，采用操作查看、集体提问、课间和课后抽查等方式进行。评估效果要直接和员工的薪酬挂钩。评估分三级：（1）一级评估：针对员工对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必须进行。在培训结束后3天内把心得休会报安指中心。（2）二级评估：针对员工完成课程后的学习成效通过组织考核或实地操作等进行评估，结果汇总后报安指中心。（3）三级评估：针对员工回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训面有预期中的改变进行评估。（4）安指中心根据对员工的培训教育进行全面评估，员工不参与、配合培训效果评估或考核成绩不合格处罚100-300元；员工培训教育后上岗工作，没有按培训内容严格执行的，视情节严重处罚200-500元。六、岗位对标管理连带制度为了使广大干部职工提高岗位对标管理的认识，使岗位对标管理工作更加深入的运用到实际当中，结合点线面管理办法，岗位对标管理必须有连带，连带的范围有：岗位工、班组长、科队长、包线领导、包面领导。七、岗位对标管理考核具体办法为保证岗位对标管理工作能够有效运用，使每位员工上标准岗、干标准活，特制定了此办法：1、考核办法（1）月总分在90分以上按绩效工资的100%发放。（2）月总分在80分以上按绩效工资的90%发放。（3）月总分在70分以上按绩效工资的80%发放。（4）月总分在60分以上按绩效工资的70%发放。（5）月总分在60分以下全部扣除绩效工资。（6）连续两次在60以下且每次考核分数没有进步的情况，必须进行脱产学习培训，直至考试合格后方可上岗。 2、评分办法（1）每个班次质检员要对井上下每个岗位进行考核，岗位对标管理办公室每月2日前根据每班考核结果进行汇总。（2）班得分100-当班岗位所扣小项之和 月得分班得分总和出勤天数3、考核细则（1）班前准备（10分）通用标准中所规定的项目，每违反一项扣2分，扣完为止。（2）交接班（20）未进行交接班扣5分；未履行交接班手续扣5分；交接班交接不到位扣5分；未电话汇报扣5分；扣完为止（3）作业前准备（10）作业前准备中所规定的项目，每违反一项扣1分，扣完为止。（4）作业中（60）作业中所规定的项止，每违反一项扣2分，扣完为止。八、每个月和每个季度将根据每月考核结果，推荐得分最高的3个人，评选出优秀员工，并给予适当现金的奖励。九、每月召开一次对标管理研讨会，涉及重点、难点、盲区或有争议的问题，经岗位对标领导组讨论，根据实际情况重新调整。各单位、各岗位要把岗位对标管理列入重要议事日程，确保各项工作层层分解，落实到位。加大宣传，选树典型。采取多种形式，大力宣传岗位对标管理的重要意义。各级领导要带好头，起好步，强化管理，堵塞漏洞，从而实现我矿安全管理精细化、质量管理精细化、现场管理精细化。十、本办法在实际实施中涉及补充的相关内容，经领导组同意后，在补充规定中予以完善。十一、本考核办法从2011年九月起执行。附：岗位作业标准化标准供电所的基础档案资料是形成于供电所经营管理活动的第一手材料，它反映了用电客户生产经营的重要信息和供电企业经营管理工作的基本过程。加强基础档案资料标准化管理，对充分发挥基础档案资料的反映、监督和预测职能，实施精细化、科学化用电营销管理，都具有十分重要的意义。而供电所的基础资料管理工作长期以来一直是供电企业经营管理的薄弱环节，笔者结合基层经营管理多年的工作经验，对供电所基础档案资料实行标准化管理作以简要探讨。基础档案资料管理的现状由于基层供电员工承担着繁重的供电管理任务，存在着“重供电任务轻资料管理”的片面认识，简单地认为只要供电管理任务完成，花费人力、财力规范档案资料意义不大。有的甚至认为基础档案资料就是应付上级部门检查的“摆设”，只要本年检查不出现问题，来年再说来年的话，严重影响了基础档案资料的系统性、真实性和连续性。由于思想认识不到位和管理思想不重视，供电所基础档案资料管理普遍存在以下的问题：硬件条件缺乏。当前，大多数供电所现有的资料（档案）室面积小，不能完全存放规定年限内所有用电客户的全部基础档案资料。对资料架、资料盒等的添置明显不足，其他的如打印机、复印机、扫描仪等必要档案资料保管和利用设备就更不必去说。软件条件的制约。档案资料专职管理人员缺乏，绝大多数都是兼职管理人员，也没有设置资料员岗位，其岗位工资只是普通员工待遇，普遍存在多干不如少干得消极现象。普遍缺乏系统的档案管理的认识和知识，管理能力低，这些问题制约了供电所基础档案资料的保管和综合利用。管理基础工作不扎实。供电所的基础条件差、人手紧，没有专门的档案管理人员，再加上近年来配合农电改革的多次机构改革和人员正常调动，对档案的交接疏漏，资料散失严重，内容不全，查阅不便，导致供电所基础档案资料整体利用率较低，没有发挥应有的价值，不利于用电营销管理的精细化。据了解，许多供电所三年以前的基础性档案资料现在都难以找到，就是上一年度的管理资料也没有规范、系统的归档管理，日常的档案资料清理整理工作陷于面临一检查就集中“补火”的怪圈，影响了档案资料管理的延续性。管理流程不统一。多数供电所，尤其是实现“营销五分离”的供电所，对基础档案资料的采集、传递、接收、录入、归档管理各行其是。管理流程不统一，致使资料残缺不全，重复或机械的向用电客户索要有关经营管理资料，有的单位在资料建档归档时常常发生上年度的档案资料下一年就找不到了，这些问题同样影响了管理资料的系统性、真实性和连续性。管理职责不明确。供电所的基础档案资料，到底是档案管理人员管理，还是由供电员工自行管理；到底是基层供电所、客服大厅、职能部室管理，还是由县级供电企业机关统一分类管理，不够统一、不十分明确，仍然存在相互推诿、扯皮现象。各单位根据各自的经验和工作需要，整理、收集各自认为需要的各类文书资料，又导致了同一用电客户当年形成的管理资料被分成二个或三个部分，增添了推行档案资料“一户式”存储管理的难度，使资料归档查阅很不方便，致使综合利用、反复运用的价值不高。管理体制不清。有的由供电员工自行管理；有的由供电所管理；有的由县级供电企业统一管理。供电所的基础档案资料收集传递，录入利用，整理归档，库房管理等都没有一个统一的标准，或者执行起来不符合当前基层的工作实际。营业稽查类文件未进入客户“一户式”存储管理，同时营业稽查从不调阅基础档案资料。资料传递流程没有涵盖整个经营业务流程，传递手续不严格不规范。这些问题影响了基础档案资料管理水平的不断提高和作用的有效发挥。关于基础档案资料实行标准化管理的有益探索针对基础档案资料管理中存在的问题，结合供电所经营管理工作实际，遵循科学规范、安全集中、真实准确、简便实用的原则，把经营管理信息化与供电所的基础档案资料管理相结合，把“营销分离”管理、标准化管理与供电所的基础档案资料管理相结合，把部室标准化建设与供电所的基础档案资料管理相结合，把个人绩效管理与供电所的基础档案资料管理相结合，保定供电公司农电部对基础档案资料实行标准化管理进行了积极、有益的探索，创新档案管理机制，全面推进基础档案资料“一户式”存储管理的进程。管理思想高度重视。对基础档案资料实行标准化管理，既要花费一定的时间和精力，又要投入大量的人力和财力，面对着繁重的供电管理任务，供电所每个干部的认识不一致，制约了管理水平的提高。加强经营管理，必须重视用电客户各类资料的基础工作，重视和抓好基础档案资料标准化管理，更是基础工作建设的一个重要内容，此项工作势在必行。争取领导的重视和支持后，通过集中学习培训、以会代训、交流讨论等各种形式对供电所员工进行思想动员，提高认识，重点强调了基础档案资料实行标准化管理对提高经营管理的质量和效率的重要作用。重点理清了管理体制。为了体现营销管理是经营管理的核心，当年度的基础档案资料当前应由供电专责负全责，历年的基础档案资料进行“一户式”存储移送供电所档案室，由专职人员进行属地管理；供电所具体确定专门人员（供电所副所长和专职档案管理员）负责管理资料的中间传递与管理档案的归档工作，进行分类管理、统一编号、集中归档，做到制度化、规范化；将档案管理与岗位责任考核、个人绩效管理挂钩，要求注意收集、保管好资料；实现计算机检索档案的功能，方便了查找管理信息，更好地服务经营质量与效率。统一规范了管理资料传递流程与手续。结合供电管理信息化、精细化、规范化的发展要求，对供电所的档案资料的采集、录入、整理、移交、保管、归档等过程，制定出科学规范、系统完整、简便实用的管理流程。结合SG186营销业务软件平台，经营信息化点击流程与纸质资料传递流程必须同步进行，严格资料传递手续，建立资料传递清册和资料传递清单，清册实行一人一册用于备查防止资料遗失，清单跟着业务流程（软件流程和经营流程）走，实行对供电所的档案资料层层质量把关，传递结束后，资料传递清单及时上交供电所，供电所可以实时掌握资料传递的时间、资料的缺陷、员工的部分工作记录等，也可据此实行量化考核。如：要求供电员工将每月的缺陷登记类、业扩申报类、电费收缴类及生产经营施工类报表资料，在限时整理完毕后传递管理部门；要求管理部门收集上来的资料限时传递受理岗及时录入准确信息后再传递至管理部门；管理部门内部流转资料，包括上报市局职能部室资料，一样按资料传递手续执行，供电所副所长和职能部室总把关资料的质量、信息的完整性。年度结束后，由供电专责整理后归档档案室，同样要求严格传递手续。通过明确供电所的基础档案资料归集、传递流程，使得供电所内部各岗位工作更加衔接紧凑，进一步确保管理资料归档的完整性、准确性、可靠性、及时性。规范了资料和档案分类管理。所有年度资料在未按规定销毁之前，所有用电客户的档案资料，一律实行“一户式”存储，并按照客户用电类型的不同，分为单位客户管理档案，大客户管理档案、临时客户管理档案和个人客户管理档案。大客户和单位客户管理档案，是重点管理档案，根据重点客户用电的特点，可分为外资企业、运输企业、矿山企业等类别设置档案架；临时用电客户按照工程项目分类，尤其是重点工程的管理资料；个人客户管理档案按台区再进一步分类，如按乡镇或行政村。在分类管理基础上，档案目录号统一按照保定供电公司农电部统一规定的管理码顺序编制，以方便管理资料的归档和查找，以及便于与营销信息化数据准确性比对。用电客户在年度内的经营资料按照经营业务的功能和用途不同，可分为基础性资料、客户认定类资料、发票管理类资料、业扩申报类资料、电费收缴类资料、营业稽查类资料、用电评估类资料、供电合同及供电管理司法案件类资料、电费减免和欠缴类资料、用电信誉等级管理类资料等等，这些资料一环紧扣一环，彼此印证，互相联系，共同构成一个有机整体。明确了档案资料的管理职责。强化责任是搞好基础档案资料管理工作的保障。供电所把资料采集、录入与资料整理、归档等工作，列入个人绩效管理，通过资料传递清单等量化数据进行平时工作考核，明确供电所员工各自职责，加强沟通，形成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，管理资料做到“收齐无漏及时归档”。尤其是无法录入微机的最原始资料，如带有客户签字的用电回复、对客户的询问笔录、催缴通知书、评估原始记录等，对于供电企业至关重要，特别是越来越规范化的今天，保留好这些信息，对将来可能发生的用电纠纷、供电诉讼都有极大作用和价值，切实解决“疏于管理、淡化责任”的问题。实现了档案资料信息化。深化基础档案资料管理，其落脚点就是让“死资料”变成“活信息”，切实加快供电管理信息化建设的进程，实现一次采集、反复利用、信息共享。充分利用当前供电所使用的“PDA”抄表器采集功能、存储功能、查询功能和维护功能，能够及时对基础档案资料的信息进行添加和删除，确保信息准确完整，确保供电管理政策落实到位，又同时减轻用电客户重复报送相关资料的负担。广大供电员工可以受到规范化的再教育。实行基础档案资料标准化管理，广大供电员工认真查找以前在供电管理过程中存在的问题及不足，逐一梳理，进行整改。针对普遍存在的程序不到位，表、证、单、书使用不规范，告知事项不全等主要问题，可以通过资料传递流程进行把关，面对面的讲解，规范了管理行为，使供电管理意识得到提高。为营销管理信息化建设辅平了道路。目前，我省的SG186营销信息化建设已逐出了实质性的步伐，省公司的广域网已建成。基础档案资料作为SG186营销信息化建设第一手资料，是营销信息化建设的基础。基础档案资料的建立健全，管理工作的逐步升级，将形成全面、完整、准确的信息库，并逐步与经营管理的应用软件兼容，达到协调统一，促进营销管理工作更加高效、快捷。为供电企业内部进行了工作考核、个人绩效管理提供了重要依据。上级机关和领导考评供电所和供电员工执行政策的情况，工作能力和水平等都以基础档案资料和其它记录材料为主要依据。业务登记和用电客户认定准确与否，适用的电费类别、电价等有关错误，电费额计算精确度如何，违章处理是否合理合法，电费的减免有关违反政策现象等，通过查阅基础档案资料就可以了解清楚，并且，基础档案资料管理水平本身就能反映这个单位的工作状况和管理水平。同样，对员工的个人绩效管理考核，可以结合基础档案资料规范管理，资料传递情况，进行量化考核，真实地反映出员工的工作成效。在基础档案资料规范管理中要注意的几个关系内容与形式的关系。对管理档案实行标准化管理，不仅仅是按档案管理要求进行组卷装订，达到形式美观，更重要的是要把管理资料进行分类、归并，使其在内容上有完整性、统一性，能够反映供电管理的全过程，有利用价值。防止重形式、轻内容的错误倾向。集中与分散的关系。实行集中管理是基础档案资料工作的基本要求，它可以防止档案丢失，保证材料齐全。但根据用电营销管理的特点以及经营管理的核心就是供电所管理，当前我们认为基础档案资料不宜移交县级供电企业综合档案室，统一由基层供电所属地管理各自的基础档案资料，一是方便查阅，二是可以提高利用价值。因而各基层供电所都应建立档案室，设置档案管理专职、取缔兼职，强化基础档案资料责任，以防止人员调动或岗位调动导致资料丢失，但当年度的基础档案资料由供电专责负全责，不应分散到其他人员手中。保管与应用的关系。应用是管理档案工作的重点。但从实际情况看，又是一个突出的薄弱环节，提高档案标准化管理水平，重点应在应用上下功夫，从效率和效益的观点出发，档案工作的目的也在于应用，要防止重管理、轻应用的倾向。其中供电评估就是重要的一环。因此，加强基础档案资料标准化管理，是落实营销管理责任制的客观需要，有助于强化用电营销监控和加强供电监督，有助于提高经营管理质量和效率，有助于加快营销管理信息化进程关于班组建设的几点思考班组是供电企业的基础单位，供电企业的各项工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点。在营业部，班组是电力营销管理中最基础的一级管理组织，它是完成各项经营指标、树立供电企业良好形象、为贯彻南电：“强本、创新、领先”战略发展思路和“完善、规范、巩固、提高”八字方针，践诺“责任南网”提供保证。全面加强班组建设，是实现班组管理的科学化、制度化、规范化，提高管理水平，实现管理现代化的一项重要工作。一、班组建设存在的主要问题1、基础管理薄弱。多数班组只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。例如欠费追缴记录、停电录入记录。2、班务活动、班务会形式效果差。创建和谐班组的氛围不浓，以人为本、让每个人都参与管理理念，在很多班组并没有真正树立。部分班组长不善于做职工思想工作，不善于解决职工在工作学习中出现的问题，班组的民主意识不浓，亲和力不高，凝聚力不强。3、创新能力不强。表现在工作遇到难点问题，不钻研、不攻关，拿不出具体解决办法，将问题简单向上报告等待批复。创新能力不强，实质就是开拓、争先意识不强，结果造成工作被动。4、管理手段不先进。在班组长岗位有相当一部分年龄偏大，文化偏低，这些同志担任班长十几年，甚至几十年，经验丰富，业务能力强，但在管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，难以将营销系统、微机应用、新技术新方法和创建学习型班组活动落到实处。5、绩效考核制度不落实。奖勤罚懒，公开透明，多劳多得的机制在班组内部并没有形成和落实。如对查窃电问题，营业部用电检查管理实施细则执行后，查电的主动性和积极性仍然不高，与有些班组长工作图简单，怕得罪人，怕承担责任，不愿考核，不愿批评，对挂钩量分配实行大锅饭，在某种程度上挫伤了职工积极性。二、班组建设存在的误区与解决办法1、班务会有那么必要吗？表现在：我们没有一套确保班组例会制度正常开展的约束机制，同时该制度也没有引起大家的重视。不少职工会认为，班组例会不就是大家在一起学习学习文件、安全简报等内容吗？文件放在那里，谁有时间谁就去看不就行了吗？安全简报我们平时不是有学习吗？何必要浪费时间去开什么班务会呢？解决办法：首先要让大家明确班务会的重要性：建立班组例会制度，会议的内容应该包括：通报本班组线损、电费回收率到人的完成状况，指出班组管理中存在的问题，及时表扬好人好事，并请受表扬的职工交流经验，及时对危及安全生产、有损企业形象的人和事进行批评和教育，并让大家提出自己的意见和看法等。这样通过组员在班组会上的相互交流，可以加强职工之间的沟通，消除郁积在心中的不满情绪，使职工在日常工作中坦诚相处，促进班组和谐气氛的形成。2、班组“五大员”配齐，班组就能正常运转。目前，我们各班组都配齐了“五大员”，并且都做到了“各司其职”，但在行驶他们的权利时往往缺乏主动性、统一和协调性。表现在：班长只要把生产任务安排下去了，全年完成指标和不出任何安全事故，那么就证明我这个班长就合格了；宣传员认为只要我干好份内的事情，完成我的宣传稿件任务，那么我也是合格的；那么材料员也会认为只要我按时造好材料计划，然后按时领用，那么我同样也是合格的，这一系列现象都缺少了一样东西，那就是主人翁精神，因为大家都是“以我为中心”。解决办法：只有“五大员”做到了相互配合、相互支持和相互理解，班组才会具有生命力和活力，要做到这一点就要求我们必须选那种懂技术、懂业务、管理、无私心、顾大局的人去当班组长。在班组长的带领下，全体班员在一个相处融洽的班集体之中去工作、生活和学习，那么只有这样的班组才算真正的机构健全，才算一个真正的班组。3、班组各项制度资料齐全，就能通过各项检查、验收。表现在：各个班组在前段时间都重点进行了资料的收集，现在各班组的各项制度应该是比较完整的。其实我们大家都明白，那些制度资料只是必备条件所要求？如果我们的班组建设不在现有的基础上进行提升，那么我们的班组建设将会走在别人的后面。解决办法：班组检查考核从原来注重检查班组上墙板块、班组记录齐全、班容班貌整洁，逐步转向着眼于班组管理机制是否健全和强化并切实可行、有效；从注重检查班组各方面管理形式是否齐全、完整，逐步转向着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性；从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准，逐步转向着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质的提高等。完善班组工作场所定置管理图，班组要有自己的特色和亮点。4、不出安全事故就是安全生产。表现在：我们现在最主要最能体现安全生产指标的就是安全生产天数，但安全天数并不能反映安全生产的能力。殊不知，也许你今天向上级报告了我们已经安全生产了天，但明天你就有可能出现安全事故，这样岂不是对自己莫大的讽刺？解决办法：既要重视安全生产是成绩，同时也要重视安全的真正效果，那就是要从思想上充分认识安全的重要性。首先，要坚持发挥三级劳动保护、安全监督网的作用，在开展的安全大检查的同时要积极配合搞好安全性评价工作。把重点放在设备的安全防护设施、生产环境（抄表梯子、表箱、开关、通道等）、卫生环保、劳动保护等方面，要正确使用安全工器具，督促班员正确使用安全防护用具（班组安全工器具有专人负责，分类、定期检查、试验，有记录、台帐）执行填写“安全隐患表”、“设备缺陷记录、处理工作单等”，拍照后及时上报处理，只有这样才能改善安全生产劳动环境，夯实安全生产基础。其次，我们班组的工会小组长要充分履行好班组安全监督第一责任者的职责。最后，我们的职工要不断增强自己的自我保护、自我防范意识，努力做到三不伤害，认真参加安全学习，从而扎实班组的安全基础工作，只有这样我们的安全生产才能真正落到实处。三、探索班组建设的新途径与新方法班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。抓好班组的思想建设、作风建设、业务建设和制度建设，才能提高各项工作的执行力。1、配套选配高素质的班组长的机制。提高班组建设水平，关键是“魏团嘌具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。根据营销管理工作的具体情况，班组长要有以下素质和要求：要有较高的政治素质，要有开拓精神，坚持实事求是，具有为“服务为民”的思想，有高度的事业心和责任感；要有较高的业务素质。班组长应当是本班组业务尖子，同时善于学习新知识、新技能，不断提高自己的业务能力。要有较高的管理能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性，能使班组团结友爱，把班组建设成“第二个家庭”；必须具备良好的身体素质和实干精神。班组遇到热点、难点问题及重活、累活，班组长都要积极为领导分忧解难并身先士卒带头干，起模范带头人作用。必须具备一定的文化素质。班组长的文化水平要能够满足工作的需要，要不断根据具体情况，加强自己各项综合素质的提高，确保能适应岗位的要求。2、建立一套适合班组建设和运行的规章制度。建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并采取多种形式加强落实。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组工作不断进步。建立班组学习制度。班组人员如果综合素质参差不齐，影响着工作的质量、任务指标的完成。建立学习制度是提高员工素质的有效途径，是推动各项工作有效开展的根本保证。建立班组交流制度。班组交流可以借鉴先进的管理经验、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。建立班组个人档案。班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹，为评先创造条件。坚持班组绩效考核制度。实践证明营业部员工管理规定等13个规章制度中的绩效考核是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高。3、加强教育和培训。抓好业务技能教育，提高班组技能水平。组织员工开展业务技能学习，定期进行比赛。提高班组业务技能，为汕头供电局“优化结构、拓展市场、科学管理、和谐发展”的工作思路的顺利进行提供保障。有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定学习培训计划。组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既宣传经验心得，又相互启发和激励。班组建设是电力营销管理的重要组成部分，改进和加强班组建设是电力营销管理长期的工作，夯实班组管理，提高班组管理水平，是电力营销在市场经济中取得良好经济效益，促进电力企业发展壮大的一个有力保证山东省五莲县供电公司结合自身实际，在全县范围内广泛开展了供电所同业对标工作，做到了用指标评价供电所，用业绩考核供电所，用数据传递压力与动力，促进了供电所在安全、质量、效益、素质和服务水平上的全面提高。加强领导，落实责任。国家电网公司作出开展同业对标工作的重要决策后，五莲县供电公司高度重视，认真进行了贯彻落实。成立了由公司经理任组长，分管经理任副组长的供电所同业对标工作领导小组，负责该项工作的统一指挥和组织协调。成立了由农电部为牵头部门，其它有关部室各负其责的供电所同业对标工作小组，负责该项工作的具体实施。在工作开展过程中，公司坚持一级抓一级，一级对一级负责的原则，责任落实到人，形成了领导到位、执行有力的组织和管理体系。公司定期组织召开供电所同业对标工作例会，加强调度和沟通，及时发现问题、解决问题，为供电所同业对标工作的顺利开展奠定了基础。科学规划，明确任务。五莲县供电公司将供电所同业对标列为全年工作重点，研究制定了五莲县供电公司供电所同业对标实施方案，进一步明确了供电所同业对标工作的指导思想、工作目标、主要原则、职责范围、奖励考核等内容。在认真分析供电所工作实际和指标现状的基础上，建立了供电所同业对标指标体系，编制了“供电所同业对标工作（2