（会计学专业论文）平衡计分卡研究——一种新兴的综合业绩评价体系.pdf

硕士论文 平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 摘要 在管理会计发展的几十年中，如何建立一个有效的业绩评价体系一直是它的主要 课题之一，同时，业绩评价也是公司管理的重要部分。当今内外经济环境发生了巨大 变化，企业管理理论也有了长足的发展，而传统的业绩评价系统过分重视短期财务业 绩，已经削弱了信息价值，这就要求业绩评价体系也应进行相应的调整。因此，笔者 认为很有必要探讨如何建立一套适合企业当前管理需要的业绩评价体系。由罗伯特。 卡普兰和大卫诺顿所提出的平衡计分卡以其合理的框架尤为引人注目，本文试图引 进这一新兴的业绩评价体系，通过文献资料收集、对个案公司的访谈和文件查阅等定 性与定量分析进行了案例研究以期为我国企业提供一条业绩评价的思路。 关键词：平衡记分卡，业绩评价体系，财务，客户，内部经营过程，学习与成长 堡! ：笙茎 ! 塑里坌主黧塑二二翌堑墨整堡垒些堡堡壁缝薹 a b s t r a c t i nt h eh i s t o r yo f m a n a g e m e n ta c c o u n t i n g ，i th a sb e e no n eo f i t sm a i n s u b j e c t sa l l t h e t i m et h a th o wt os e tu pa t le f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，b e s i d e s ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e mi s a n i m p o r t a n tp a r t o fc o m p a n ym a n a g e m e n tt o o n o w a d a y st h e e n o r m o u sc h a n g eh a st a k e np l a c ei nt h ee c o n o m i ce n v i r o n m e n t ，a n dt h em a n a g e m e n t t h e o r y - o ft h ee n t e r p r i s e h a s g o t t e nc o n s i d e r a b l ed e v e l o p m e n tt o o p a i na t t e n t i o n t o f i n a n c i a l p e r f o r m a n c e i nas h o r tt i m e e x c e s s i v e l y , t r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mh a sw e a k e 衄e d t h ev a l u eo ft h ei n f o r m a t i o n s o i ti sn e c e s s a r yt od e s i g nan e ws e t o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt a i l o r e dt ot h ep r e s e n te n v i r o n m e n t 。t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) ，f i r s tp u tf o r w a r db yr o b e r tk a p l a na n dd a v i dn o r t o n ，i sp a r t i c u l a r l y n o t i c e a b l ew i t hi t sf r a m e w o r k a sa ne x c e l l e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，b s ci s i n t r o d u c e da n dc a r e f u l l ys t u d i e di nt h i sp a p e ri no r d e rt op r o v i d ean e ww a yo f d e s i g n i n g s c i e m i f i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m f o r e n t e r p r i s eo f o u rc o u n t r y k e y w o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ， f i n a n c i a l ， c u s t o m e r , i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s ，l e a r n i n ga n d g r o w t h 2 声明尸咧 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文是本人 在导师指导下进行的研究工作及所取得的研究成 聚。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的重要研究成 果，也不包含为获得南京理工大学或其他教育机构 的学位或学历证书所使震过的毒才料。与我一闭工作 的同学对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了鹗确的说明并表示了落意。 学位论文作者签名：乃萼 。 移妒；年，毋月多目 塑垫文平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 1 绪论 随着传统的工业时代演变成信息时代，企业间的竞争也愈来愈激烈，面对飞速变 化的商业环境、日益激烈的竞争、与曰俱增的客户期望，企业的经营者需要带领企业 成长、进步，同时要对股东负责，满足股东的期望。然而企业如何知道本身是否有成 长? 是否有利润产生? 是否具有竞争力? “企业业绩评价问题是任何一个经济体系中 的核心问题”( 陈小悦，1 9 9 9 ) 。而“你所测评的正是你所得到的”( 罗伯特卡普兰， 1 9 9 6 ) ，评价指标是进行业绩衡量的基础和指南，此时就需要有套业绩评价的标准。 但是在现今的信息时代，大部分的企业所采用的业绩评价的标准仍以财务会计模式为 主。传统的财务会计模式只是对企业过去已发生的事情做衡量：而在信息时代中，一 个成功的企业须具有高瞻远瞩的远见与规划，不应该只重视短期的企业目标的达成， 更该注重于创造未来的价值。因此需要罗伯特卡普兰和大卫诺顿所提出的平衡计分 卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ；b s c ) 来完成。平衡计分卡包括四个构面( 财务、顾客、内 部流程、学习与成长) ，强调企业最后的营运业绩不仅只来自于财务报表的数据提供 给高层管理者做决策，还包括其它层面( 如顾客、内部流程、学习与成长) 所间接产生 的影响，而这些是一般的公司应该重视却被忽略的。 1 1 经营业绩评价的涵义及要素 业绩一般指对于组织目标达成程度的一种衡量。彼得德鲁克认为组织业绩的范 围应是：市场地位；创新；生产力与贡献价值；物力资源及财源；获利率；经理人之 业业绩与培植；员工业绩及其态度；对社会的责任”。p a o u l m s t o k e s 贝f j 认为”，组 织业绩的范围应包括财务；营运：生产力：市场地位；服务、顾客关系；对公众、政 府的关系；员工关系与人力发展：股东关系。k a s t 认为业绩应该包含“：效果、效率、 组织成员满意度。 g r e e n 和k e i m 对评价的定义为”：根据事先所定的一些准则来审核系统的功能是否 达到预期水准的一套程序。f o r t e n b e r r y 贝j j 将评价定义为”：将控制系统中的衡量转换 为有用的信息以供决策者作为改正系统的依据。e v a n s 等认为业绩评价是管理控制的 一个环节，业绩评价与业绩管理有助于公司更有效的管理资源、衡量与控制目标。业 绩评价制度是一个结合奖励报酬制度的衡量方式，在短期的衡量应具有日常作业性的 控制系统及目标修正的功能，而在长期的衡量则为战略管理、管理及达成之工具a ” 因此，经营业绩评价也就是运用一定的方法，采用特定的指标体系，对照统一的 硕士论文 平撕记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 评价标准，按照一定的程序，通过定量定性分析，对企业一定期间的综合经营业绩， 做出客观公正的综合评判。 经营业绩评价系统的基本要素有3 ： ( 1 ) 评价主体，指业绩评价的组织机构和评价实施机构。随着经营环境的变化， 业绩评价的主体己由过去的单一主体逐步向多元主体转变。单一主体观认为经营业绩 评价的主体只是出资人，由其来决定是否评价、如何评价、评价结论的运用等：多元 主体观奉行企业业绩评价的主体是企业的相关利益人，包括出资者、管理者、员工、 债权人以及政府等。由于经营环境的变迁，企业已成为社会的企业，其业绩所影响的 群体和个人越来越多，相关利益人也就加深了对企业业绩的关注。 ( 2 ) 评价客体，是评价的行为对象。 ( 3 ) 评价指标，是业绩评价的基础，通常有财务性指标与非财务性指标之分。 美国n a a 第四号管理会计公报亦说明企业运用的业绩指标可分为财务性与非财务性两 大类，其中财务性衡量指标包括：净利及每股盈余、现金流量、投资报酬率、超额利 润、市场价值、经济所得等；非财务性指标包括：市场占有率、新产品的开发能力、 生产力、员工的培训、员工态度、社会责任等。 ( 4 ) 评价标准，指企业业绩评价的参照系，可能是前期标准、预算标准、历史 标准、行业标准或竞争对手标准。 1 2 经营业绩评价的理论依据 业绩评价是管理控制的一部分，控制论、委托代理理论、资本保全等理论是经营 业绩评价的理论基础，而行为科学理论、系统理论、权变理论、战略管理理论亦与其 密切相关，为业绩评价理论体系的发展和完善提供了指导和要求。 1 2 1 经营业绩评价的理论基础 ( 1 ) 控制论 控制论一词在希腊语中的原意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督 等多方面的含义，在今天控制被引申为按照给定的条件和预定的目标，对一个过程或 一系列事件施加影响的一种行为。控制论对业绩评价系统的影响主要体现在：通过运 用控制论的基本原理，可以充分地认识到业绩评价系统各个环节的功能，设计控制的 节点，实现业绩评价的目标。 ( 2 ) 资本保全理论 在市场经济下，企业是出资者的企业，所有者是剩余风险承担者和剩余权益的享 2 型丝兰一 ! 塑望坌堡! ；= 二盐堑茎塑堡鱼些塾迂竺竺墨 受者。资本是能增值的价值，资本的天性和本质是其运动中的增值性。而要增值首先 必须保全，没有资本保全就无所谓资本增值。因而资本保全是经营业绩评价的基本前 提，资本保全观念也是经营业绩评价的直接理论基础。7 ( 3 ) 代理学说 公司制是现代企业的基本组织形式，在这种组织形式下，投资主体多元化，企业 的所有权与经营权分离，企业通常聘请具有专门管理经验的职业经理来管理企业，出 资者对企业的约束变弱。在两权分离的情况下，当经营者目标与所有者目标不一致时， 经营者就有可能为追求自身目标的最大化而损害所有者的利益，产生了“逆向选择” 和“道德风险”。委托代理理论的应运而生就是为了解决如何激励和约束经营者行为 和实现股东权益最大化。委托代理学说将委托代理管理视为一种契约，但由于企业经 营存在不确定性，委托人与代理人之间的信息不对称、委托人与代理人目标不一致等 原因使得这种契约隐含着代理风险，要降低或消除这种风险，就需要加强对经营业绩 的评价来完善激励和约束机制。 1 2 2 业绩评价相关的管理理论 ( 1 ) 科学管理理论 科学管理理论是随着资本主义的生产规模扩大和专业化程度的提高而出现的，其 创建人为泰罗。他把企业管理和生产组织加以定量科学化，通过工作定额和标准化等 提高工作效率降低生产成本，后来又有人将之推广到在成本管理上实行标准人工成本 法、材料和制造费用的成本管理中。泰罗的“一切工作标准化”制度为标准成本制度 的建立奠定了理论基础。 ( 2 ) 行为科学理论 行为科学产生于2 0 世纪2 0 年代，其基本思想是以“社会人”为假设。研究人的行 为与各种需求的关系，并用满足这些需求来规范和引导行为，激励理论是行为科学中 的核心理论。行为科学的基本思想对业绩评价系统的影响主要体现在”： 在当时的企业管理上，划分了“投资中心”“责任中心”“成本中心”等各个 责任中心，业绩评价上形成了以销售利润率、投资报酬率等财务业绩评价，同时，行 为科学对以后包括员工满意等非财务指标的评价也奠定了一定的基础。 业绩评价指标应该具有可控性和激励性。 在评价标准的制定过程中，应实行民主参与管理方式。 业绩评价应与企业的战略实施密切联系，涉及到企业生产经营活动的全过程， 不同部门、不同职能领域工作的改善都与人的行为有关，这些改善都将通过业绩评价 系统体现出来。 ! 燮兰 ! 塑望坌堕窒= = 二登堑茎竺堡垒些丝堡竺竺墨 ( 3 ) 系统管理理论 系统管理理论盛行于2 0 世纪6 0 年代，该理论认为企业是一个以人为主体的一体化 的系统，由许多分系统组成，是一个开放的整体。系统论对业绩评价体系的影响主要 体现在： 为业绩评价体系的建立提供观念指导，以系统为中心，强调整个系统而不是其 要素最优化。 有助于树立从战略角度对业绩评价进行全面研究。企业是一个开放的系统，同 客户、供应商、竞争者等外部环境之间存在着动态的相互作用关系，同时其经营亦受 内部生产过程、管理水平、员工技能等因素的影响，因此经营业绩评价体系应全面考 虑影响企业的各项内外环境因素。同时企业是一个为实现一定目标而将不同要素结合 起来的整体，业绩评价应从系统观点来对企业进行管理控制。 ( 4 ) 权变理论 权变理论产生于2 0 世纪7 0 年代，权变即为权宜应变之义。权变理论认为，在管理 中要根据所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的理论方法。权 变理论在企业结构方面，将企业看成是一个开放系统，要求企业各方面的活动都要适 应外部环境的要求。同时它强调要根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导 方式、管理体制。权变理论对业绩评价体系建立的指导体现在：业绩评价体系的建立 应有权变观念，对一个企业，最好的业绩评价方法也有赖于它存在的特定环境，没有 在所有情况下都适合的业绩评价体系，必须随着环境的变化而变化。 ( 5 ) 战略管理理论 随着科学技术水平的不断提高，需求结构发生了变化，全球性竞争日益激烈，企 业的经营管理已从过去追求产量最大( 成本最低) 化、销量最大化的时期走向了战略 管理的时代。企业既要对确定其战略目标、长期发展方向做出战略规划，又需要推进 既有战略目标的实施，也就是执行。业绩评价体系是战略管理的一部分，有效的评价 体系，其评价指标必须源于战略目标，是对战略目标具体实施的分解。而评价什么才 能得到什么，评价指标的盲点，人们不会加以关注，评价指标具有引导人们行为的功 能，没有正确的评价，管理者意图难以落实，战略就永远只会是一句口号a 因此，业 绩评价体系必须与企业战略实施计划保持一致，才能为战略计划的完成提供保证。 1 3 经营业绩评价体系的历史变迁 在管理会计发展的几十年中，如何建立一个有效的业绩评价体系一直是它的主要 课题。业绩评价体系的历史也是随着企业身处的社会经济环境、企业生产经营的发展 以及企业管理的要求而演变的。 4 丝二兰篓塞平衡韬箭卡研究一种瓤兴豹练念渡绩评赞体系 经营业绩评价的起源w 追溯到1 9 世纪初，当时出现了多步骤擞产企业如纺织厂， “对予纺织众她，需要在嚣自独立的撬理、纺织、编织、漂白过程巾按照每码成本或 每磅成本建立内骞经营效率译价撵标”( 罗稿特专帮兰) ，这大穰虢是监绩评徐熊雏 形。到了1 9 世纪中叶，铁路业发明了镣吨公里成本、每位顾客公照成本、经营比率 等具有统计性质的指标，在当时有效地帮助了管理者评价其经营业绩。在此基础上， 镪铁企鲎兹鬻壤耋又进行了短震，魏卡瓣基特爨关 空簸本绩兹，要求每一部门按翅及 时编制每一嫩产步骤所耗用的原料、人工的成本和数髓，甚至要求提供每日生产一吨 铁轨所耗用的各种原料信息，不仅如此，他善于将成本进行横向和纵向比较，利用成 本计算单评徐郏门管理者酾员工豹避绩，检查原料酌矮量彝组会，评价生产过程釉产 黠方面的改谶，对薪晶并发做出决策。鬻泣企延懿沃尔沃采用毛利、存货周转搴等指 标评价。这一时期的企业必注的重点是缴产效率，管理者认为通过原材料和直接人工 使用效率的提筒可以实现充足的利润，评价依据集中在产品的主要成本，只包括直接 辑辩稻天王爨雳，嚣不会耀接裁造费疆。4 1 9 世纪中叶阻后，带4 造业得到了长趟的发展，经营业绩评价融不满足于对攀聪成 本的分析计肄。科学管理理论的出现推动了标准成本制度，标准成本的执行情况和差 器分辑戏了该聪期谔捡经磐泣绫的主受援标。 2 0 氆纪视，伴随着资本主义妖自由竞争过渡鬟蘩断阶段，灞袋了不少多耱缀瞽豹 综合性企业，为经营业绩评价体系的创新提供了机遇。1 9 0 3 年成立的杜邦公司繇由多 个独立的单经营公司合弗面来，公司灏临如何协调疆直式综合憔企业的多种缀营、 市场绥绞及始褥将资零投麓萋 l 懑最丈貔经营溪凌等阏趱，孝邦公嚣；靛毫垂警理襄没诗 了多个重要的经营和预算指标，以协调备部门活动，并合理分配资源。在这些指标中， 影响最大、沿用时间最长的创新指标当属投资报酬率( r o i ) ，它为企业整体及各部 门豹经营业绩提供了谤价袋据，高层管理者可据此搬据将资本分怒至最获剥的部门， 此外，桂邦公司的赡务主镣还将投资搬鬻率分解或经馨比率和资产周转率两令鬟娶鲍 指标，并仍然可以进一步分解。至此，综合的财务业绩评价指标膨成了。 在2 0 世纪2 0 年代，运用的比较广泛的财务评价指标是还是销馁利润率而到了7 0 年饩，麦零懋鬏薅3 0 家美鬻簿藿公霹1 9 7 1 年熬遂续遴零亍7 分爨霞，发表了跨鬻公司 财务控制系统实证调落，强调最常用的业绩评价指标为投嵌报酬率，其次为预 算比较和历史比较。后来泊森对4 0 0 家踌国公司1 9 7 9 年的调查问卷分析也显示，用来 进行韭续浮侩豹慰务指拣逐有镑售零l 濑率、每验收麓、现金流量秘疼含报酬率簿。8 进入2 0 髓纪8 0 年 弋屠，尽管财务渡绩评价指标俯蠢绝对缝往，僵不少公司已意识 到过分强调短期财务业绩的弊端，开始把着眼点转向念业长期竞争优势的形成和保持 上，如通用电器、i b m 等公司都非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意殿等非 荽孝务往疆标，这为耨醚麓经营鲎续译徐瓣创菠羹是了基疆。 型型鎏鳖 兰燕塑坌妻翌基= = 整塑鲞墼蹩垒些錾翌鳖整墨 2 平衡记分卡的基本内容 2 。i 平锈记分卡的起源 进入2 0 世纪9 0 年 弋以詹，企救鹃经营环境蕊妫麓巨大羽瓷他。经济垒球他和世 器经济体忧，辩技突飞猛进一跨千照，技术剖耨不蟥，熟识缀济逐步取 弋工救黢济， 产品的蹩禽周期不断蟪缩短，全球魏丽肉的竞争濑麟。企业嚣冁躺新兴环境岛传绕环 境大为邋舜，对一家公弼来说，嗣辩爨物鄹有形瓷产的投资和鬻理糊院。笼澎资产的 开发和逡翔能力更为簸瑟。企业的警壤理论积业绩评价理论璁殿顾成环境的要求鞭发 震和交健，麓企篷竟擎彼静麓澎藏帮斑辩骚务。众效鲡不麓邋波巍擎繇蟪豹蘩袋，瓢 管理思维上谶行调慧，难觐失败。 战酶警道鹩凄瑗，蠢疑楚场及辩褥。它遴过念溉泼路鼹制定毅实麓，绽众嫂溺妖 遨隈受餐褥麓魏的经警濑獭，报撵辨爨环境及特点，采取独特蜜句竞擎战港，移艘核心 竞争力，敬褥经营上静戏秘。为了镁铡虢相关者及时了解靼掌攒众渡在这方掰的媾糯， 健进战酶豹执行，镁缀营者受撞科攀决策，有必袋倦驹评价械铡髓企监韵战喏经营状 况巍警璎永乎跌及羧心巍擎力魏形成霸提舞蜻躐遴行浮资。掰羧心竞争力豹形娥与提 秀是国雾方鬻豹毽索决建秘，影嗡众娥辘略经警娥驹的重要翻黉，翅产岛熬露溺鑫有 率，客户满懑程度，衾渡豹运营过程等，都应农撤绩评价体系中褥到充分体魏。 与就擒辩应的是，转统髓务翻会计靛导商的溉缎评价稍浚，橇往傻餐羹绪聚，蔼 不重撬过程，忽路辨舔黪境变纯对象渡经营造戒之嶷杂诧；孛澎，浓能掌疆众渡经营戏 败的关键因素，氍致鬣滋遮成渡绩详价鹩簸终毯静促进战昭躺实施、激赫爨工达 娥企业经蘩鞠标、不灏掇淤企业竟挚徽力势将个人鞫标与组织嗣掭结合在一起的撬 崧，已灏瓷必其管毽上的戆义。阉这纛认为2 ：王池时代馥镄缀财务业绩谱输体系在 理论帮实躞方蕊不仪一馥滩戳瓣决逸侍么捂稼、逸多少指标、翔秘确定各磺攒豁的投 羹、如啊设怒各项指标的标准等难题，搿盥也一巅稃农着重短期鼗续浮价、轻长期业 绩湃份，麓过去财务成聚、轻未来价德翎造，羹肖澎瓷产业缕、辍茏形资产价缓，重 过去蠡孝务指标体系、辍嚣嚣| 务指搽系缝，藿结柴“被螽冀账”、轻过程“邋辩谨髅”， 重竭部“分酃渡绩”，轻熬体“组合散簸”等闽糕。 2 0 檄纪8 0 年代中期，众泣界最崧葶l 避的管邂新方法，翔：全麟旗量瞽建( 粼) 、 适对剽( j i t ) 生产方式、瘫员授投耨弹性生产簿，鞭芍匏财务体系对企效农蘩阁这 整管理赣方法之薅艨带来蕊髓力撬瀚滗法量豫衡擞。 总乏，传统的澍务披缋评价棒系只关注结浆，举评价经营成聚赖以安现的原因糯 过程，跫缀举能报好溉谱徐企监媲绩，不利于企溉娥潞经营掰橱黔实现。嘏攒受胬管 6 硕一l 论文 平衡记分# g f 究一种新并的综台业绩评价体系 理会计协会1 9 9 6 年做的有关调查，传统财务业绩评价体系中只有1 5 支持经营管理目 标，而有4 3 不能充分或不能用于支持经营管理目标5 。非财务评价指标有如下优点： 过程适时跟踪评价：企业整体角度评价；直接而非间接评价；与企业发展战略密切相 关等7 。因此，建立一套全新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指标完 美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价和战略联系起来，已经势在 必行。而平衡记分卡的出现，正是满足了这种要求。 平衡计分卡起源于1 9 9 0 年研究机构n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e 赞助了一个长达一 年、数家公司共襄盛举的研究计划，叫做“未来的组织业绩衡量方法”。这项研究的 参与人都相信，过分依赖概括性财务业绩衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。 这项计划由学术界哈佛大学的教授罗伯特- 卡普兰及n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e 的晟高 执行长大卫诺顿两位主持，1 2 家来自制造、服务、重工业和高科技产业的企业也参 加这项计划，项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的业绩评价方法，其中 a n a l o g 设备公司发明的名为企业记分卡( c o r p o r a t es c o r e c a r d ) 的业绩评价方法引起 了大家的兴趣。该公司的企业记分卡中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、 产品质量、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了a n a l o g 设备公司的相应副总裁 加入了项目研讨。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个构面：财务、顾 客、内部流程、学习成长，称之为平衡计分卡。几位项目组的成员将平衡记分卡的思 想带回企业中进行实践，并向项目组汇报了平衡记分卡在企业中的接受程度、有哪些 应用机会、遇到的困难等。平衡计分卡的应用范围也由公司级、事业部级，逐步发展 至部门级，甚至是个人级的计分卡。 在总结研究成果和企业实践的基础上，1 9 9 2 年k a p l a n 总结这项研究的成果，在 哈佛商业评论( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 发表平衡计分卡的第一篇论文：平 衡记分卡提高业绩的衡量方法( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a t d r i v ep e r f o r m a n c e ) 。而在后续的研究中，k a p l a n 发现。平衡计分卡的量度必需要 与组织的战略紧密结合在一起。于是他又将这个心得写成第二篇论文：平衡记分卡 的应用( p u t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k ) ，于1 9 9 3 年在哈佛商业 评论上发表。而平衡计分卡在实务的运作上，许多采用平衡计分卡的公司都不约而 同的将平衡计分卡当作重要管理流程的主要架构，包括个人和团队的目标、薪资制度、 分配资源、编列预算和规划，以及战略的回馈与学习。k a p l a n 总和这些发展，写成 第三篇平衡计分卡的论文：将平衡记分卡用作战略管理系统( u s i n gt h e b a l a n c e d s c o r e c a r da sas t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m ) ，于1 9 9 6 年在哈佛商业评论上 发表。平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系，卡普兰意识到无法用几篇文章将平 衡计分卡的精神及如何实施交代清楚，便于1 9 9 6 年出版了平衡记分卡转化战 略为行动( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t r a n s l a t i n gs t r a t e g y i n t oa c t i o n ) 硕十论文 平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 一书。2 0 0 1 年，两位作者出版新作战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在 新的竞争环境中立于不败( t h es t r a t e g yf o c u s e do r g a n i z a t i o n ：h o wb a l a n c e d s c o r e c a r dc o m p a n i e st h r i v ei nt h en e wc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ) ，将过去十几 年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。 在l o 年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了 越来越多公司的认可。平衡记分卡受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将 平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。根据盖洛普公司( g a r t n e rg r o u p ) 的 调查表明，至t j 2 0 0 0 年为止，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有4 0 的公司 采用了平衡计分卡系统。贝恩公司( g a i n c o m p a n y ) 调查也指出，5 0 9 6 以上的北美 企业已采用它作为企业内业绩评价的方法”。在最近由w i l l i a mm m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是 有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员 工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为7 5 年来最具影 响力的战略管理工具。在庆祝自己8 0 周年生日的时候，哈佛商业评论评选出了“过 去8 0 年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。8 2 2 平衡记分卡的核心思想 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方 面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实 施的目标。 平衡记分卡保留了传统的财务指标。然而，单独的财务指标对于知道和评价在信 息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来 的价值是远远不够的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越 而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务指标描述了已经完成了的事情，而利用平 衡记分卡却可以衡量如何为现在和未来的客户创造价值，如何建立和提高内部生产能 力，以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。 要看机构整体的运作情况，首先要看它的财务情况怎么样。在另外一方面，还要 看一看运作是否有效率。这四部分能给出完整的信息：我们这个机构究竟做得怎么 样? 我们机构究竟怎么样才能适应未来的挑战? 只有把四部分的信息综合起来，他们 才能够得到准确结论。 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列 相互联系的指标( 这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定) ，通过 财务、客户、内部运营及员工学习与成长四个层面来实旌战略管理a 四个层面之间的 8 硕士论立 平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 关系可表示如下( 图2 2 1 ) 卜一厂 l 设想与战略l li 内部运营过程 股东和客户满意，我们 擅长什么业务过程? 目标奸估始标1 计划 图2 2 1 决策转化的四个方面 平衡记分卡使公司一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现 未来增长所需要的无形资产等方面的进展。这四个构面彼此支援，相互推动，不过财 务面仍是相当重要的，因为它代表对股东的交代，而且没有一个公司的股东可以忍受 长期亏损。若想要达到财务丰盈，必须侍候好顾客，让顾客满意：若为了使顾客满意， 则必须依赖内部流程的支持，包括创新产品、开拓市场、讲求效率与品质；而这些所 有上述层面的业绩，则又依赖人力资源与基础设施( 含信息系统) 之搭配。因此，学 习与成长的重要性也不容忽视， 卡普兰和诺顿指出，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平 衡： ( 1 ) 在长期与短期目标之间。天平一边是衡量过去努力成果的量度，另一边是未 来业绩的量度； ( 2 ) 在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部流程学习和成长) 之间。 边是股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长 9 丫 的内部量度： ( 3 ) 在所求的结果和这些结果的执行动因之间，虽然平衡记分卡仍然很重视实现 财务目标，但是它还包括如何实现财务目标； ( 4 ) 在强调客观性测量和主观性测量之间。一边是客观的、容易量化的成果量度， 另一边是主观的、带有判断色彩的业绩驱动因素。平衡计分卡中每一项指标都是一系 列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。 2 3 平衡记分卡的财务方面 2 3 1 保留财务目标的必要性 我们知道，平衡记分卡的产生源于人们对单纯的财务衡量方法局限性的思考，尽 管有些人主张能够完全废除财务衡量方法，他们认为，在当今的有技术和客户推动的 全球竞争中采用财务衡量方法来获得成功是不力的。他们敦促管理者注重提高客户 满意度、质量、缩短生产周期，以及提高雇员的技能和工作能力。平衡记分卡保留了 财务方面的内容，因为财务方面为记分卡的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点。 对于大多数企业来说，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产的利用率这些财 务指标能够提供记分卡的所有方面的联系。改善和提高质量、生产率和新产品等方面 不是目的本身，而是实现目的的手段而已，这种改善若能够提高企业的市场价值，才 能实现企业的长远发展。而财务方面告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收 益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 2 3 2 具体财务目标的确定 典型的财务目标是提高企业的获利能力，相应的评价指标有：营业收入、资本报 酬率、经济增加值等。但是，由于一个企业往往同时经营许多种类的产品和服务，而 每种产品和服务往往处于生命周期的不同阶段，根据生命周期不同阶段的特点合理确 定的财务目标可能会有所不同。若将产品的生命周期简单地划分为成长、维持和收获 三个阶段，则可以比较着三个阶段的主要区别，合理地确定相应的财务目标。 ( 1 ) 成长阶段 在此阶段中，产品和服务的巨大增长潜力尚未充分体现，为挖掘此潜力企业可 能必须动用大量的人力物力来开发和改进新产品和服务；可能需要建设和扩大生产设 备；增强经营能力；投资发展系统基础设施和铺设销售网络；培养和发展客户关系等。 实际上，企业处于成长阶段时，现金流量常为负数，投资报酬率通常也很低。因此， 1 0 型生蔓生一 ! 塑望坌主型i ! 二= 苎堑墨塑簦鱼些墅堡堕竺墨 此阶段的财务目标重点应是增加产品和服务的销售额，可以采用的财务指标有：销售 收入增长率，以及目标市场、客户群体和各地区的销售额增长率等。 ( 2 ) 维持阶段 在这一阶段，企业虽然仍吸引投资，但是必须使投资所产生的利润丰厚。企业要 保持现有的市场份额，并使之逐年有所增长。企业期待的是现时的利润增长，而非成 长阶段所期待的未来的利润增长。处于维持阶段的大多数经营单位都注重采用与获利 能力有关的财务指标，如投资报酬率和经济增加值等。 ( 3 ) 收获阶段 在此阶段，企业的主要工作是收获前两个阶段投资所产生的利润。企业已不在大 量投资于扩大或增加长期发展能力的项目，只保持一定的开支水平，以维持设备的正 常运作和生产能力，财务目标重点是使企业所有投资所能够创造的现金流量最大化， 可以采用的财务指标有现金流量和营运资本需求等。 对企业不同的发展阶段来说，都有三个方面的财务主题推动着经营战略：收入增 长；降低成本或提高生产率；资产的利用或投资战略。财务指标与经营战略的关系可 用表2 3 2 1 来表示：” 表2 3 2 1 评估战略性财务计划 战略性计划 收入增长降低成本与提高效率资产利用 按部门划分的销售增眭率 投资占销售百分比 增长新产品服务和客户中得到收入员工 研发占销售百分比 的收入比 目标市场客户数和金额 与竞争对手成本比较营运资本比率 维持交叉销售 问接费用和成本的降低资产利用率 新产品收入比 客户与生产线利润率 收益单位成本投资回收 非营利客户比 2 4 平衡记分卡的客户方面 在确定了企业的财务目标之后，我们关注的是企业如何来实现这些目标，也就是 平衡记分卡的客户方面。这就需要确认市场范围和客户，把握客户的要求和期望，因 硕士论文 平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 为是客户为产品买单，支付了成本、提供了利润。 2 4 1 选择企业服务的客户群体和目标市场 市场上现有的和潜在的顾客形形色色，他们有着不同的偏好和要求，试图在满足 所有人的公司往往贪大求全一事无成。确定发展战略时，企业不仅需要决定做什么， 还需要决定不做什么。企业的资源和能力有限，不可能面面俱到满足所有的人，而只 有在企业所擅长的市场才能大显身手，选择有能力并愿意服务的市场和顾客群体。 如美孚石油公司通过市场调查，将市场分为五个顾客群：1 ( 1 ) 占1 6 的买主是高收入的中年男子，被称为“马路勇士”。他们年行程月2 5 至3 万英里，通常用信用卡支付，常常附带在方便店购买食品和饮料，有时洗车。 ( 2 ) 占1 6 的买主是中等偏上收入者，品牌忠诚度高，常去一个加油站，多用现 金支付。 ( 3 ) 占2 7 的3 f 一代，即追求燃料( f u e l ) 、食品( f o o d ) 和快速( f a s t ) ，经常开车 并在方便店购零食，通常为2 5 岁以下的人。 ( 4 ) 占2 1 的买主主要是家庭主妇，往往选择方便的地点加油。 ( 5 ) 占2 0 的价格敏感者，收入不高，通常追求便宜汽油。 经分析，该公司意识到以往的竞争集中在第五类客户区，是利润最薄的2 0 。于 是该公司将目标顾客转移到占5 9 的利润最高的前三类买主上，调整了公司的价格战 略和服务措施。 另外，在企业发展的不同时期，不同的经济环境下，目标客户可能会作相应调整。 如t c l 电脑在刚进入i t 市场时，为迅速打开市场，他们把客户定位成购买第一台家 庭电脑、对价格比较敏感，但又崇尚品牌机的用户，打出“买得起，用得好”的口号。 随着市场的渐渐成熟，针对纷繁的电脑品牌，他们推出“适合才更好”系列，把目光 瞄准理性购买者。而随着经济的增长，电脑普及率的提高，在新购买人群中，二次购 买和专家型消费人群比例的增加，个性化的需求趋势越来越强，他们不失时宜地实行 客户产品定制。“适合之选，因您而定”，拓展了目标市场。 2 4 2 可供选择的客户方面的业绩评价指标 一旦确定了据以服务的特定市场，顾客方面的衡量指标就比较容易确定。企业使 用的衡量指标一般有五个：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、从客 户处获得的利润。 ( 1 ) 市场份额 堡i 堡塞平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 市场份额反映了企业在市场上所占的业务比例，可以通过客户数量、销货数量等 来计算，同时可以通过工业团体、贸易协会和政府、调查机构等公布的统计数字对市 场的总体规模进行估计。当一些企业使用特定的客户群体或部分市场来衡量业绩时， 也可使用另一种评估市场份额的方式，即这部分特定客户所占份额，如公司产品或服 务在该客户总消费中所占比例。 ( 2 ) 客户保持率 留住现有客户和保持客户的忠诚是维持和扩大市场份额的重要条件，客户保持可 以通过考察经营单位与客户的关系程度来衡量。客户忠诚可以通过分析与现有客户进 行的交易量来计算。在市场竞争日益激烈的买方市场下。新市场的开拓毕竟有限，吸 引新顾客的成本也非常高昂。因此，维系现有顾客，培养顾客的忠诚，己成为企业市 场营销的重点任务。 ( 3 ) 客户获得率 客户获得可以用经营单位赢得新客户及业务的比率来衡量。获得新的客户是扩大 市场份额的重要来源，因此，企业在寻求扩大业务的过程中，通常是想增加目标范围 内的客户。客户的获得情况，可以用新客户的数量，也可以计算目标范围内新客户的 总销售额，还可以计算每个销售活动或每天促销费用与所吸引的新客户的收入比率。 ( 4 ) 客户满意度 客户满意度反映了客户对企业所提供的产品或服务的评价，是企业的产品或服务 的特征、企业与客户的关系、企业的形象与信誉等方面情况的共同反馈，是评价企业 综合业绩的重要指标。近年来的研究表明，企业在客户满意上如果仅是达到了标准， 还不足以保持客户的忠诚和留住客户。只有当客户对其购买经历是完全或特别满意 时，企业才能指望他们重复购买。一个例子是t c l 电脑公司在对其客户服务部门进行 考核时，采用了“非常满意度”指标。 ( 5 ) 客户获利率 上述四个指标之间存在因果关系，提高客户满意度的目的是保持和获得客户r 而 保持和获得客户又是为了扩大市场份额，扩大市场份额的目的是从客户获得财务收 益。公司不仅要评价同客户所发生的交易量，更要评价这种交易是否有利可图，特别 是在特定的客户群体中。能否长期获利应成为决定保留或排除客户的关键，某些新客 户可日- 。1 5 暂时无利可图，但这些客户仍然很重要，因为他们有增长潜力，如果多年老客 户仍然无可牟利，就要考虑是否放弃，或者改变提供产品和服务的价格或方式。如中 外运敦豪( d h l ) 将客户分为全球客户和本地客户，全球客户是从跨国公司中筛选出 来的2 0 0 3 0 0 家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负 责，回应其各种要求并提供服务。 ( 6 ) 提高市场份额的驱动因素 硕士论文 平衡记分卡研究一种新兴的综合业绩评价体系 在上述客户方面的核心衡量之外，人们还关心如何才能通过客户满意来保持和获 得客户，扩大市场份额，以期从客户处获得利润，亦即实现这些结果的过程努力，评 价对客户价值的重视程度。驱动企业市场业绩提高的因素包括产品或服务的特征，企 业与客户的关系和企业在市场上的形象和声誉。产品或服务的特征涵盖了以合适的价 格、迅速的时间提供满足客户需求的独特产品；与客户的关系关注客户的购物感受、 对客户的尊重和满足其期望；形象和声誉可以使公司主动在其客户前定义自己，可以 建立与客户间的特殊情感纽带，满足客户特殊的心理需要。 2 5 平衡记分卡的内部经营过程方面 从客户方面考虑的衡量指标固然重要，但顾客的满意来自组织内部的决策运行程 序及行动，公司必须改善内部经营过程来加强服务客户的能力。因此，内部经营过程 方面的指标必须纳入平衡记分卡。 为企业的内部经营过程制定目标和评价指标是传统的业绩评价系统与平衡记分 卡之间最显著的区别之一。传统业绩评价系统强调的是对已有的责任中心和部门的控 制与改进，然而，要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品 的生产周期，提高生产率，从产品设计、供应体系、生产管理、物流运输到售后服务， 各环节层层相扣来降低成本。 衡记分卡为企业整体定义了一个完整的内部过程价值链，第一阶段创新流程：即 了解当前和将来的顾客需求，接着创造产品和服务来满足这些需求。第二阶段营运流 程：即提供现有的产品和服务给现有的顾客。第三阶段售后服务：即在销售之后提供 服务给顾客，增加顾客从公司的产品和服务中获得价值。据此可以了解企业的业务流 程和经营思路，找到增加客户价值的若干环节，以实现平衡记分卡中的客户和财务方 面的目标。相应的，平衡记分卡内部经营过程的评价指标划分为创新、经营、售后服 务三大类。 2 5 1 创新过程 传统的价值链文化强调的是良好的日常经营表现，而现代理念认为，创新过程比 良好的日常经营表现更为重要。尤其是对于设计和开发周期较长的公司，如制药、电 子等公司而言，能否合理、有效和及时地进行创新至关重要，因为在这些公司里，在 研究和开发阶段就已确定了大部分必须发生的生产成本，而产品设计时规格选型、品 质规范的制定都直接影响着后期的生产效率、制造成本和服务成本，而在经营过程难 以大幅度削减成本。 1 4 硕士论文 平衡记分卡研究一种新兴的综台业绩评价体系 以前，人们不太注重评价产品的设计和开发过程，而重点评价生产和经营环节， 这在当时是合理的，因为生产过程占用的资金远多于研制和开发所占用的资金并且 成功的关键是有效率地生产大批量产品。如今，许多企业从不断地开发新产品和服务 中获得了竞争优势，同时，产品在市场领先能获得超额利润。因此，企业通过产品创 新创造价值比在优质经营中创造价值更为重要，研究开发过程成为企业价值链上的重 要一环，应通过确定明确的目标和指标来评价这个过程的结果。 研究开发的投入与产出的关系不如生产过程中投入和产出的关系密切，研发周期 的行业差别也很大。可供选择的指标有：新产品在销售额中所占比例；专利产品占销 售额的比例：在设计交付生产前需要被修改的次数；能否在竞争对手之前推出新产品： 能否比原计划提前推出新产品：开发下一代新产