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管理学原理知识点：掌握管理的涵义:管理就是在社会组织中,为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。这一定义包含了以下五个观点：1管理的目的是为了实现预期目标。2管理的本质是协调。3协调必定产生在社会组织之中。4协调的中心是人。5协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。理解管理的两重属性:掌握管理者的技能要求:1、技术技能含义：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力 内容：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度2、人际技能含义：指管理者处理人事关系的技能内容：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等3、 概念技能（构想技能）含义:指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 内容：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力理解管理者的角色和基本职能掌握西方重要的古典管理思想1、泰勒的实验、主要观点、评价：1）实验：秒表测时、搬运生铁实验、铁锹实验、高速钢实验2）泰勒的主要观点：管理是一门科学；劳资应该开展一场心理革命；制定科学的工作方法；科学地选择和培训工人；实行职能工长制；实行差别计件工资制。3）对泰勒制的评价：科学管理的创始人；泰勒的实践精神令人感动；把科学的方法用到管理上；把人当经济人；局限于基层管理。掌握西方现代管理理论：1、 霍桑实验1）结论：人是社会人；提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性；企业有非正式组织；霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏2）对霍桑实验的评价：管理的第二个里程碑；梅奥成为第二时期的代表人物；行为科学由此而兴起；方法不是太科学；观点有些太片面。熟悉中国古代管理思想三国演义与日本企业经营管理；孙子兵法；孔子的儒家思想了解中国当代管理发展掌握改善企业伦理的途径、道德管理的特征及其影响因素1、改善组织道德行为的途径：1）挑选高道德素质的员工测试了解个人道德阶段、个人价值观、 自我强度、控制中心2）建立道德守则与决策规则道德守则是表明组织价值观和组织期望员工遵守的伦理规则的基本文件 。决策道德守则是组织管理者在决策时的指导规则。3）道德领导 高层领导在言行方面带头； 高层领导通过奖惩机制影响员工的伦理行为4）设定工作目标5）对员工进行道德教育向员工讲授解决伦理问题方案；道德教育可以提升个人道德发展阶段；道德教育可以增强员工对道德的认识6 )对管理绩效进行全面评价7 )进行独立的社会审计8） 提供正式的保护机制2、 道德管理的特征：1）道德管理把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更将其视为组织的一种责任。2）道德管理不仅从组织自身更从社会整体角度看问题。3）道德管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更看作目的。5）道德管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6）道德管理具有自律的特征。7）道德管理以组织的价值观为行为导向。3、影响管理道德的因素：1）道德发展阶段前惯例层次、惯例层次、 原则层次 人们依次通过六个阶段，不能跨越；道德发展可能中断，停留在某一阶段； 多数成年人处于第4阶段。 2）个人特征个人价值观与道德观；个人自信心； 个人自控力慎独。3）组织结构变量 正式的组织结构、规章制度、绩效评价办法、领导示范作用4）组织文化 诚信的组织文化；包容的组织文化5）问题强度 某行为对受害者的伤害或对受益者的益处有多大 有多少人认为某行为是邪恶（善良）的 某行为实际发生并造成伤害(带来益处)的可能性多大 你觉得行为的受害者与你的距离多大 某行为对有关人员影响的集中程度如何熟悉管理伦理的五种观念、企业社会责任的表现1、五种道德观念：1）功利主义道德观决策要完全依据其后果或结果作出； 其目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益；一方面功利主义对效率和生产率有促进作用； 另一方面会造成资源配置的扭曲，会导致一些利益相关者的权利受到忽视。2）权利至上的道德观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出： 它保护了个人的自由和隐私，但不利于生产率和生产效率3）公平公正的道德观它要求管理者公平地实施规则，有利于保护弱势群体， 不利于培养风险意识和创新精神4）综合社会契约的道德观 它要求决策人综合考虑实证和规范方面的因素，考虑各行业企业的现行伦理守则，然后进行决策； 合乎社会和管理发展的要求； 操作困难5）推己及人道德观 中国儒家道德观的高度概括；和为贵合作、和谐、双赢；己所不欲，勿施于人2、企业社会责任的体现：1）办好企业，做大做强股东满意2）员工发展，收入稳定员工满意3）产品质量保证，服务细致到位顾客满意4）投资社区福利，捐助慈善事业，保护自然环境政府满意了解伦理道德及其发展演变。掌握头脑风暴法、波士顿矩阵、风险型决策等决策方法，决策满意性原则1、 头脑风暴法:头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本(A.F.Osborn) (1) 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。(2)建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 (3)鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。(4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。2、波士顿矩阵分析法：书本p2203、风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。 4、决策满意性原则：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则 。熟悉决策的过程及影响因素，确定型决策等方法1、决策过程：识别问题与机会、确定目标、设计方案、评价方案、选择方案、实施方案、监督评估2、决策影响因素：环境因素、过去决策、风险意识、伦理观念、组织文化、时间敏感性3、有关行动方案选择的决策方法P223p231(看书理解为主，主要涉及计算)了解决策概念、类型、原则等；掌握：目标管理 、网络计划技术1、目标管理法1）传统目标设定方法的缺点：不利于员工主动性和积极性；目标抽象、模糊、扭曲，不利执行 2）所谓目标管理，是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。 3）体现：员工参与管理4）目标管理的过程 ：A目标的设置 确定总目标（互动、参与）；目标展开、职责分工（明确、挑战、协调）B逐级授权 C目标的实施 自我管理、自我控制 D总结与评估 检查；考核；奖惩；反馈；E制定新目标并开始新的MBO循环 5）目标设定的SMART法则：S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。6）目标管理法实施中的问题：缺乏达到目标所要求的具体行为；目标短期化倾向；绩效标准缺乏比较的基础；难于被组织成员接纳；领导、员工7） 目标管理法实施条件：外部组织处于一个相对稳定的环境中 内部一定的思想基础和科学管理基础 ；领导的关键协调作用；逐步推行、长期坚持 2、 网络计划技术1）基本原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。常用于复杂项目的进度计划2）网络图：p2613）网络技术评价：直观地指出了任务各项目的时间顺序和相互关系、完成任务的关键环节；可以优化工程进度和资源利用；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；应用广泛熟悉：计划的类型、滚动计划法、业务流程再造1、 计划的类型：分类标准 类 型 时间长短 长期计划;中期计划;短期计划 职能领域 业务计划;财务计划;人事计划 综合性程度 战略性计划;战术性计划 制定者层次 战略层计划;管理层计划;作业层计划内容明确性 具体性计划;指导性计划 程序化程度 程序性计划;非程序性计划 2、滚动计划法：1）根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。2）具体方法：近细远粗、滚动制定3）评价：计划更切合实际；使长中短期计划相互衔接；加强了计划的弹性和适应性3、业务流程再造1）业务流程再造内涵：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现远景目标2）业务流程再造七原则：(1)围绕结果而不是任务进行组织；(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行；(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成；(6)在工作被完成的地方决策，将控制融入流程中；(7)在信息源及时掌握信息。了解：计划的概念与性质、计划编制过程掌握管理幅度、组织设计原则、权力的概念、几种主要组织结构形式的形态与特点1、管理幅度（ Span of Control）：管理者能够直接有效指挥下属的数量2、组织设计的原则：1）因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配2）权责对等原则权力与责任相匹配责任略大于权力3）命令统一原则“组织中的任何成员只接受一个上司的直接领导”； 反对多头领导和越级指挥3、“权力”：通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。3、 组织结构型态 （1）扁平结构： 优点：层次少、信息传递速度快，失真少，控制程度低，有利于发挥下属的积极性缺点：协调监督难度大，提升机会少（2）锥形结构： 优点：控制力强，沟通交流多 缺点：信息传播慢，失真大，管理复杂 熟悉组织结构类型、管理层次、组织结构设计任务、影响组织结构的主要因素、部门化方法1、 管理层次：组织内高层到基层管理的委托关系2、 组织设计的任务： （1）绘制组织结构系统图 纵向设计：决定组织的层次化，确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系。横向设计：决定组织部门化，确定每一部门的基本职能，每一主管的管理幅度、部门间的关系。 (2) 编制职务说明书：说明职位的工作内容、职责、权 力，与其他职务的关系，任职者应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等。3、组织设计的影响因素：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、组织规模对企业组织设计的影响3、 部门化一、职能部门化 1. 根据业务活动的相似性设立管理部门 2. 优点：自然、方便、符合逻辑；有利于维护领导权威和组织统一性 3. 缺陷：不利于组织产品结构调整；不利于高级人才培养；可能造成部门之间活动不协调二、产品/服务部门化 1. 依据组织内产品/服务设立管理部门 2. 优点：有利于多元化与专业化经营相结合；有利于企业及时调整生产方向； 有利于促进组织内部竞争；有利于高级人才培养 3. 缺点： 对管理者要求高；不利于统一指挥；运营成本高三、区域部门化 1. 根据地理因素划分管理部门 2. 优点：较多的放权，鼓励地区参与决策；各地直接面对本地区具体情况决策； 实现雇员本地化 3. 缺点： 对管理人员要求高，难以控制；机构重复，管理成本高 四、顾客部门化1. 根据目标顾客不同利益需求划分管理部门2. 优点：有利于组织满足顾客需求，改进工作； 组织能发挥核心专长，建立持久优势3. 缺点：可能增加与顾客需求不一致的矛盾； 顾客需求转移，使组织结构不合理五、综合式部门化/矩阵结构 1. 复杂组织、复杂环境运用2个或以上部门化方式建立机构，成为矩阵结构 2. 优点：适应性强，可以短期内完成复杂任务； 有利于促进部门之间沟通与交流；有利于创新创造 3. 缺点：违背统一领导；容易产生资源与权力分配的矛盾六、网络结构 1. 以项目为中心，与其他组织合作研发、生产等，充分发挥核心专长的协作型组织 2. 优点： 具有更大的灵活性与柔性；结构更趋简单、精练 3. 缺点：可控性差 稳定性差 员工忠诚度低 了解组织集权、分权的原因，分权、集权的优缺点、及其途径。 掌握非正式组织的概念、形式，掌握团队的实质1、 非正式组织概念：非正式组织是指正式组织中的成员在共同工作的过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式结构和规定的群体。 典型的非正式组织：单位内的同乡、同学，棋友、牌友等形成的小圈子；大学里的老乡会、球友等 2、 团队：由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 高效团队建设：恰当的领导、相关的技能、有效的组织结构、相互信任的精神、一致的承诺、分享成果、开放的沟通、外部的支持团队建设原则：分配角色 领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划理解委员会形式的优点以及在医疗机构的应用；了解直线与参谋的矛盾与解决办法掌握管理人员的来源及其优缺点，主要的应聘人员能力测试方法，管理人员培训方法，彼得原理1、管理人员的来源及其优缺点：1）内部招聘来源：内部提拔、横向调动、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工；可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低2）外部招聘来源：推荐、未经预约而来的人、就业机构、行业协会和联合会、学校、其他公司优点：具有外来优势；带来新思想、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资缺点：进入角色慢；了解少；可能影响内部员工积极性2、 能力测试方法：1） 公文筐处理真实管理环境各类公文；公文处理报告2） 无领导小组讨论临时工作小组讨论复杂问题；自发领导者3） 角色扮演人际关系环境处理矛盾冲突；个性情境吻合度4） 管理游戏实际工作任务合作完成；实际管理能力3、 管理人员培训方法：1）工作轮换工作轮换方式、工作轮换作用、工作轮换要求2）设立助理职务设立助理职务的方式、 设立助理职务的好处3）设立临时职务 设立临时职务的方法、 设立临时职务的好处4）案例研究5）管理竞赛4、彼得原理：彼得现象、 防止彼得现象出现详见P344熟悉人力资源管理的程序，管理人员考评的方法和程序，管理职业生涯的发展阶段1、人力资源管理的程序：人力资源规划招聘（解聘）甄选确定和选聘有能力的员工定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工2、 管理人员考评的方法和程序：确定考评内容；选择考评者；分析考评结果，辨析误差；传达考评结果；建立人才档案3、管理职业生涯的发展阶段五阶段特点：探索期、 建立期、职业中期、职业后期、职业衰退期 了解人员配备的内容、原则，管理人员培训的目的和任务等；掌握组织变革的内容、冲突的概念、组织文化的概念及其塑造途径1、 组织变革的内容：1）对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变2）对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。3）对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等2、冲突的概念：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3、 组织文化的概念及其塑造途径组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织文化的塑造需要经过以下几个过程：1) 选择合适的组织价值观标准2) 强化员工的认同感3) 提炼定格4) 巩固落实5) 在发展中不断丰富和发展理解组织变革的原因、过程、程序、压力和阻力，对待冲突的态度，了解组织文化的作用与特征掌握领导者的概念与要素，管理方格理论、权变理论1、 领导者的概念与要素1）领导的含义： Leader 指实施领导的人，领导者；Leadership 指领导职能，即指挥、带领、引导、激励部下为完成组织目标而努力的过程；领导的本质是组织成员的追随与服从2）领导的三要素：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力和力量；领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标2、 管理方格理论：1） 理论基础：领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同程度结合，能够形成多种类型的领导方式。 2） 典型管理方式： 1.1 贫乏型、9.1 任务型、1.9 俱乐部型、 5.5 中庸型、9.9 团队型3）评价：适用于管理人员的自我检测和自我训练；小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说； 对权变理论进行了不留情面的批评3、 权变理论：1） 理论观点：一种领导行为是否有效，依赖于具体领导情境的需要。权变理论认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于领导所处的环境如何。2）最难共事者问卷调查3）领导情境4）结论及评价:具有说服力、较具实用性、可以当成领导才能训练中的教材；它的缺点在于过于简化、忽视部属的期望、未考虑到领导者本身的能力，以及情境因素过于简化等问题。 熟悉领导者要求、与管理者的关系、领导集体的构成、路径目标理论1、领导者的要求：1）业务知识哲学、人文社会科学、 行业知识、管理知识2） 业务技术能力较强的分析、判断、概括能力；决策能力；组织能力 ； 沟通协调能力；识人用人能力；创新能力3） 道德素质正直公平、诚实守信、事业心、责任感4.）身体素质2、 领导与管理者的区别： 1) 领导可以有职位，也可以无职位管理者必须有职位2)用个人影响权和专长权来领导主要靠法定权3）主要解决战略问题主要解决战术问题4）强调组织效果强调组织效率3、领导集体构成：1）年龄结构：老、中、青结合； 2） 知识结构：较高的文化水平；3）能力结构：决策、协调、执行；4) 专业结构：管理、技术、财务3、路径目标理论：1）理论观点： 以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。 2）内容： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导3) 理论评价: 认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步； 关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果.了解领导作用、领导特质理论、领导连续统一体理论掌握信息的概念与特征，沟通的方式，有效沟通的方法，积极倾听的技能和演讲的技能1、 信息：数据经过加工处理后的结果 信息特征：1） 价值的不确定性在不同时间段价值不同；在不同地区价值不同；对不同组织价值不同2） 内容的可干扰性其他信息的干扰；人们态度和能力的扭曲3）内容和形式的更替性客观世界的变化 2、沟通的方式：1）语言沟通（35%）口头语言和书面语言2）非语言沟通（65%）体态语言（动作姿态、服饰仪表、空间距离）、语音语调、物体操作3、有效沟通的方法1）管理者个人：明确沟通的重要性、积极倾听、创造信任环境、注意非语言提示、注意情绪、简化语言2）组织角度： 缩短信息传递链、加强上下级沟通、健全职工代表大会、非管理工作组、加强平行沟通4、积极倾听的技能和演讲的技能积极倾听的技能：使用目光接触、展示恰当表情、避免心不在焉的举动、提问、复述、避免打断、少说、角色转换、演讲的要领：（1）演讲要适应听众的需求；（2）有较大的信息量；（3）清晰的思路与结构；（4）富有趣味，生动感人；（5）以“质”取胜。理解信息的评估，有效沟通的障碍，沟通的过程、重要性，演讲的作用与技巧；了解管理信息系统，相关信息技术了解人类行为的动机；掌握激励的理论1、 需要层次理论：美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛( Abraham Maslow ) (1943)提出：（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。后来，补充了求知的需要和求美的需要。马斯洛认为：（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高；只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。简单明了、易于理解、具有内在逻辑性对管理实践的启示：1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。2、双因素理论：即“保健-激励双因素理论”，由美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950s)提出。激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长保健因素：监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位、与下属的关系对管理实践的启示 ：（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 3、后天需要论：后天需要论(Acquired Needs Theory)美国管理学家大卫.麦克兰（David McClelland）提出三种需要：成就的需要企业家、依附的需要整合者（品牌管理人员和项目管理人员）、权力的需要AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈逐步晋升，高成就需求+弱权力需求职业生涯的顶峰（较低的组织层次）4、公平理论：美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）（1965）参照类型：其他人、制度、自我对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等贡献率公式： Qp / Ip = Qx / Ix Qpp / Ipp = Qpl / Ipl对管理实践的启示：（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。5、 期望理论：美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）(1960s)有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标M=VE，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值E高 V高=M高，E中 V中=M中，E低 V低=M低， E高 V低=M低，E低 V高=M低对管理实践的启示：（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的6、强化理论：美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）1）正强化：概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。 方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化2）负强化：概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级 方式：应以连续负强化为主对管理实践的启示：（1）要根据企业制度、文化、价值观确定需要强化的行为； （2）正确使用正强化和负强化掌握激励的基本方法：当代若干绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作员工持股计划：P&G知识工资灵活的工作日程掌握控制的类型，控制的要求，控制的过程，控制的预算方法1、 控制的类型：1） 前馈控制（预先控制）：在行动 开始 前采取一定措施止出现误差，是最有价值的控制手段；这种控制需要准确而及时的信息以及高超的预测能力，往往不易测得2）同期控制（现场控制）：是在活动进行中的控制。 方法：走动观察；是最可行的相当有效的办法3）成果控制（事后控制）：任务完成后对结果进行评价总结 缺陷：当期损失已发生 优点：可以为管理者提供计划效果的完整信息 可以增强员工的积极性2、 控制要求：1）适时 最好在偏差产生前；建立预警系统2）适度 防止不足或过多；把握全面与重点；费用/收益比恰当3）客观 技术与手段客观；标准客观4）弹性 能应付意外的、特殊的情况3、控制过程：1）确立标准确立控制对象；选择控制重点；制定标准的方法2）衡量成效 检验标准的客观性、有效性； 确定适宜的衡量频度；建立反馈系统3）纠正偏差找出偏差主要原因；确定纠偏对象；选择恰当的纠偏措施4、 控制的预算方法：1）预算的形式全面预算： 分（部门）预算； 数字预算 预算内容 收入预算、支出预算、 现金预算、资金预算、资产负债预算 熟悉控制的审计方法、成本控制方法、标杆管理1、