（工商管理专业论文）基于战略导向的NH公司预算管理体系的构建.pdf

1 基于战略导向的 nh 公司预算管理体系的构建 摘 要 基于战略导向的 nh 公司预算管理体系的构建 摘 要 在市场经济不断发展变化的条件下，预算管理既是企业重要的管理控制手 段，又是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。但随着经营 环境的变化，预算管理在应用中也出现了很多的问题。传统的预算管理模式已 经不再适应市场发展的要求,怎样将现代的先进理论和科学技术与传统预算管 理相结合,建立一套适应企业战略发展的预算管理新体系,并保障其顺利有效地 运行,成为一个管理方面的新的研究课题。 本文通过对预算管理理论的发展及研究现状的梳理， 结合 nh 公司的实际情 况，将传统理论运用到企业管理的实践当中。本文全面分析了 nh 公司面临的国 际及国内的行业发展现状，探讨了预算管理新体系如何建立的问题。确定了新 体系是建立在平衡计分卡、作业基础预算等基础上的一种整合性的系统的新观 念。 论文借鉴了企业战略理论以及企业预算管理中的全面预算管理的理论，在 对国内外相关研究资料充分整理综述的基础上，采用定性分析与定量分析、规 范研究与实证研究相结合的方法，通过对nh公司预算管理的现状分析，提出了 建立一套切实可行的预算管理体系的建议，并对其高效有序地运行指出了保障 措施。实现企业全员参与，激发员工的积极性和创造性，促进企业各部门之间 的协调合作；有利于企业实施动态的管理控制。 关键词：关键词：预算管理；基础预算；管理控制；战略导向 construction on the strategy-orienied budget management systemof nh co.,ltd. abstract in the evolving market economy conditions, the budget management is an important management control means business, but also the overall management of enterprises, to achieve corporate strategic objectives to ensure a powerful tool. but with the changing business environment, budget management in the application of many problems have emerged. traditional budget management is no longer adapt to market requirements, how to advanced theories of modern science and technology with the traditional budget management, and the establishment of a corporate strategy to adapt to the development of a new system of budget management, and ensure their smooth operation, as management in a new research subject. based on the budget for development of management theory and research status of the comb, combined with nh companys actual situation, the traditional theory to practice, business management. this comprehensive analysis of the nh companys international and domestic industry development status, discusses how to build a new system of budget management issues. established a new system is built on the balanced scorecard, activity-based budget based on an integrated system of new ideas. paper draws on theory of corporate strategy and corporate budget management in the theory of overall budget management, domestic and foreign research data in the summary of the full order, based on qualitative analysis and quantitative analysis, study and standardize the method of combining empirical research, by nh budget management of the status of the company, proposed the establishment of a set of practical recommendations of the budget management system, and the orderly and efficient operation that the safeguard measures. full participation of enterprises, stimulate their enthusiasm and creativity, promote enterprise coordination and cooperation between various departments; help enterprises to implement dynamic management control. key words: budget management; based budget; management control; strategic direction 1 插图清单 插图清单 图 1.1 文章结构框架图 3 图 3.1 nh 公司的组织结构框架图 9 图 4.1 以销售为中心的预算管理模式图 17 图 5.1 制定全面管理预算的流程图 21 图 5.2 战略导向的全面管理预算体系的结构框架图 22 图 5.3 杜邦分析系统的财务指标体系 26 图 5.4 预算调整的流程图 31 1 表格清单 表格清单 表 4.1 我国近年来医药销售与利润递增状况 15 表 5.1 nh 公司战略导向的预算管理委员会成员构成及职责 23 表 5.2nh 公司战略导向的财务指标体系表 23 表 5.3nh 公司销售预算表 26 表 5.4nh 公司生产预算表 27 表 5.5 nh 公司材料采购预算表 27 表 5.6 nh 公司直接人工预算表 27 表 5.7 nh 公司各项费用预算滚动编制表 28 表 5.8 nh 公司各项财务指标预算差异分析表 28 表 5.9 nh 公司各项预算的分解编制表 28 表 5.10nh 公司战略导向的非财务指标体系表 30 特别声明特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师要求 我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行为，如果被 发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名：苏芹 签字日期：2011 年 6 月 7 日 加强企业全面预算管理的探讨 加强企业全面预算管理的探讨 2 独 创 性 声 明 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得 合肥工业大学 或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示谢意。 学位论文作者签字：苏芹 签字日期：2011 年 4 月 20 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 合肥工业大学 有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人 授权 合肥工业大学 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文者签名：苏芹 导师签名：赵慧芳 签字日期：2011 年 6 月 7 日 签字日期：2011 年 6 月 7 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 电话： 通讯地址： 邮编： 1 第一章 绪 论 第一章 绪 论 1.1 研究的背景和意义 1.1 研究的背景和意义 1.1.1 研究背景 传统的预算管理在企业发展的进程中曾起到了很重要的作用， 为现代经济 的发展做出了很大的贡献。但是随着社会的发展、科技的不断进步，传统的预 算管理却表现出了不适应性。怎样使预算管理与企业的战略目标相一致，如何 建立一套适合企业实际情况的全面预算管理体系也越来越被人们所关注。运用 科学的管理方法、现代的管理工具，结合企业的战略来做好全面预算变得非常 重要了。 作为高科技重组 dna 制药企业，nh 公司拥有雄厚的技术实力，在涉及重组 蛋白药物的质量和产量的关键技术上如工程菌目的蛋白的高表达率、重组蛋白 的复性与提纯以及重组蛋白药用制剂的稳定性等方面均达到国际先进水平。公 司依靠“以人为本、科技先行”的经营理念，聚集了大批相关产业的尖端人才， 以世界医药化工的发展趋势为导向，不断开发出国内外的医药精细化工优势品 种， 并与国内各知名医药厂家合作新药的开发与申报工作。 公司产品以 cp、 usp、 ep、jp 等标准生产，满足国内的需求，同时销往韩国，日本，加拿大、美国等 国家。 在引进开发美国先进生物制药技术的同时，公司积极与国内重点科研院 所，如清华大学、中科院生物工程研究所、山东大学等开展横向科研攻关协作， 并承担国家和地方多项科研项目。 nh 公司于 2007 年在泰安东部新区投资兴建了以 生物工程为主导的高新技术生产基地，作为公司产品的产业化基地，专业从事重组 dna 等产品的成果转化与生产， 是集产、 学、 研一体化的示范基地。 基地占地面积 27.4 亩，总建筑面积 10000 余平方米，包括 gmp 生产车间、综合检测实验室、办公和培训 场所及附属配套设施；同时配备国际先进的试验设备及检测设备，可以完成生物制药 从上游到下游全部工艺的建立和优化，为新产品开发打下了坚实的基础。 nh 公司作为山东一家正在成长中的制药企业，公司拥有面积数百平米的质检、 中试实验室，配套设施完备，设备技术水平国内领先。可以完成生物制药从上 游到下游全部工艺的建立和优化。目前已经完成重组人粒细胞集落刺激因子、 干扰素2a、长效型干扰素2a、干扰素2b、长效型干扰素2b 等产品的开 发，并通过 gmp 认证工厂 oem 生产。目前在研产品多个。 这样一个有发展潜力的企业，在国内市场上的影响力却一直不明显;其利润总额 也不甚理想。公司从 2008 年起开始试行全面预算管理，但是实施效果并不显著。在 此情况下，作者产生了对 nh 公司实行全面预算管理研究的想法。 1.1.2 研究意义 大多数的国内企业都制定过或正在运用全面预算管理的理论来管理企业， 但由于预算管理与企业战略相脱节，所以使已有的预算流于形式，没有被真正 2 地运用到企业的生产实践当中，而只作为一张文件锁在卷宗里。没有真正发挥 预算管理的引导和控制经济活动，使企业达到预定目标的作用。通过本文的研 究，分析了企业传统预算存在的不足，结合预算管理的组织机构、编制流程、 控制及考评体系的形成，对建立与企业战略相一致的预算管理体系进行了有益 的探索，对其他企业改进预算管理有一定的指导意义。 本文主要想解决的问题是:找出 nh 公司在预算管理过程中存在的问题，并对问 题产生的原因进行全面的研究，从而构建 nh 公司的以战略为导向的全面预算管理新 体系，使得 nh 公司的运营成本显著下降，组织结构更趋于合理，经营业绩实现增长 的经营目标。改进企业的全面预算管理职能，增强企业调控总体资金的能力，减少支 出不合理的状况，遏制盲目的无计划的开支，使得经济秩序显著提高。调动起企业各 部门的积极性和主动性，全面地参与经济管理、实现增收节支，以确保全面预算的完 成和实现公司的各项预定目标。通过对国外及国内企业的管理理念和预算技术的 分析借鉴，对 nh 公司组织架构进行重新设计，推进公司各方面的改革，提高 办事效率，实现企业健康持续地发展。 1.2 研究的方法和思路 1.2 研究的方法和思路 1.2.1 研究方法 本文运用理论结合实践的方法，通过查阅国内外的相关文献，结合 nh 生 物制药有限公司的现实情况，充分考虑目前世界经济的形势，结合全面预算管 理的一般原理与生物制药领域的基本特征，采用理论研究与实例研究、定性分 析与定量分析相结合、静态研究和动态研究相结合、运用比较分析的方法，对 nh 生物制药有限公司的预算管理体系进行研究， 以有利于改进该企业的财务管 理，将已有的相关理论研究应用于实践。 1.2.2 研究思路 以当代企业的战略理论为指导，运用全面预算管理理论的现代管理方法， 结合 nh 生物制药有限公司的具体情况，对该公司的战略导向的预算管理体系 进行研究，分析其现状并指出存在的问题，对企业的预算管理体系进行重新构 建，帮助企业加强预算管理，实现企业价值最大化。 1.3 论文的内容及结构框架 1.3.1 主要研究内容 文章共分为七部分：第一部分为绪论，介绍本文研究的背景和意义、方法 和思路。第二部分对战略导向的全面预算管理的相关理论进行了论述，并且列 举了国内外预算管理的实例。第三部分全面地说明了 nh 公司实行预算管理的 现状，找出了企业在预算管理过程中存在的问题，并对产生问题的现实因素进 行了剖析。第四部分论述了构建全面预算管理体系的模式选择及原则规定。第 五部分详细论述了本文对 nh 公司预算管理体系构建的思路和具体做法。第六 部分论述了 nh 公司预算管理体系实现的保障措施。第七部分是本文的结论部 3 分，对前面论述所得出的结论进行归纳，并指出本文的局限性和对后期工作的 展望。 1.3.2 论文的结构框架 图 1.1 文章结构框架图 战略导向的预算管理新进展 nh 公司现状分析 预算管理体系设计 保障措施 结 论 外部环境分析 内部环境分析 绪 论 4 第二章 战略导向全面预算管理的新进展 第二章 战略导向全面预算管理的新进展 2.1 全面预算管理理论新进展 2.1 全面预算管理理论新进展 2.1.1 西方战略导向的预算管理理论的研究 1911 年，泰罗的科学管理原理这本书创建了“科学管理学说” ，将通过科学 管理来提高生产效率的思想运用到企业对产品成本的控制上。使得一些企业纷 纷借鉴这一思想，并与标准成本和差异分析等专门的方法相结合而奠定了预算 管理的雏形。 1921 年，美国预算与企业法案的颁布，把预算管理制度加入到企业内部控 制的法案之中，预算制度在一些大型企业中得到广泛的应用，奠定了经营管理在企业 中的重要地位。 1922 年，麦金内（mackkiaseyj.o.） 预算控制一书的出版，从控制的角度 对成本预算管理理论和方法进行了详细的介绍，标志着成本预算管理理论的形 成。 1925 年，德国 lehmaun m.r.的著作工业成本计算和 1930 年的著作企业 经济计划商业预算中提出了经营计划的原理，被引用到企业的生产实践当中来进 行的预算管理，对德国的预算管理理论的发展影响深远。 1994年 及1999年 在antos和james的 文 章 activity based budgeting:handbookof bugeting中指出要对生产作业提高关注，并说明了作业预 算可以使员工完成作业活动中制定的执行目标。 2.1.2 基于战略导向预算管理研究新进展 1997 年底， cam-i 的先进预算小组根据传统预算管理的不足提出了先进的预算管 理理论及其基本框架，用超越预算概念来整合不同的管理功能，超越预算的编制方法 的出现，将预算管理理论又推进一步 1。 2002 年， 超越预算：管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱阐述了超越预算的 理论框架和基本模式，并且指出预算创新的六大原则，说明了超越预算由于多层次、 多控制性的原因，不能算是一种预算模式，而是拥有多项决策功能的管理信息系统。 由王斌、高晨合作发表的企业预算管理：以战略为导向一书，提出了以战略 为核心和导向的预算管理框架这一想法 2。整合了预算管理、经济增加值、作业成本 法、平衡记分卡等管理会计的工具，将管理会计的综合作用发挥出来。 由汤谷良、杜菲合作发表的基于公司战略预算目标体系模型的构建一书，指 出了预算管理目标应该从投资回报、 持续增长和风险控制这三个方面对关键绩效指标 值（kpi）加以设置，体现了战略规划多元化的特点 3。并提出预算目标应能够准确 反应企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势和核心竞争力，构建了以企业战略为 出发点的预算目标的体系模型。李春瑜提出将关键绩效指标体系（kpi） 、平衡记分卡 （bsc）与预算这三大绩效管理工具整合统一在战略支持过程中,实现企业的战略规 划。 5 宋良荣教授的基于 bsc 的全面预算管理预警功能研究著作，对战略导向的预 算管理预警方面的内容进行综合论述。其中包括如何设置指标权重、选择预警指标、 确定警戒值、构建预警计分模型等方面的内容 4。对以 bsc 为导向的预算管理预警功 能进行了重新设计。由李春瑜提出的将预算和关键绩效指标体系、平衡记分卡这三大 绩效管理工具在战略支持过程中进行整合统一,从而更好地实现企业的以战略为导向 的预算规划。 魏春奇发表的构建以战略为导向的全面预算管理制度一书，通过对新的制度 准则的运用，进一步分析了预算管理的内涵及战略思想，从而有了对战略导向的企业 全面预算管理体制进行重新构建的思路 5。朱朝晖和宋洁合著的基于平衡计分卡的 战略导向全面预算流程构建这篇文章，对平衡计分卡在企业预算管理中的作用做了 深入的探讨分析， 并对平衡计分卡这一管理工具在编制以战略导向的全面预算流程的 工作进行了研究。 张友棠财务预算与绩效管理制度设计一书，指出怎样将企业的战略发展规划 转变为企业的绩效考评蓝图，并对其财务预算的编制提出了建议，将绩效管理的关键 性指标与预算管理指标体系相结合，把“非财务指标”作为企业绩效考评的依据，使 得以战略为导向的企业财务预算与绩效管理相得益彰 6。 2.2 战略导向预算管理的实践应用 2.2 战略导向预算管理的实践应用 2.2.1 国外企业预算管理的实践 在国外的企业中预算管理应用比较广泛，也比较成功。其中 ibm 公司在预算管理 的实践应用中可谓独树一帜，值得众多的企业学习。ibm 公司预算管理的先进之处体 现在以下几个方面： 一、战略研究和发展规划应用竞争策略 ibm 拥有众多水平很高的战略研究规划和竞争分析领域的专家，通过对企业所在 生存环境的分析，包括对国家的宏观政策、行业的发展趋势、竞争对手状况等内容的 研究，来规划企业营销、研发、产品、融资、投资等方面的策略以及 3-5 年或更长一 段时期的企业发展战略规划，这些分析主要侧重对于宏观和行业方面的分析，所投入 的人力和财力相对较大，掌握的信息非常具体、全面，所得到的分析结果可信赖的程 度很高，以这样的分析结果为依据来制定的预算目标既贴近实际，又有着相当的前瞻 性和先进性 7。 二、商业目标的追求花钱问责制 为股东创造价值，并实现股东权益的增值就是企业存在的目的，否则公司和组织 的存在就失去了意义。企业为了实现这一目标，就要用最有效率的方式，用最低的成 本提供最有价值的产品和服务，并取得收益来实现股东的投资需求。实际上企业是在 资本投资的机会和消费需求的选择间的问责中存在的。 投资者选择合适的投资项目和 适当的投资规模，并且要求令人满意的投资回报，消费者在购买产品和服务的同时， 6 支付能够承担的价格， 这对企业来讲都是很重要的方面， 一方面要实现较高投资回报， 另一方面又要生产出好的产品，同时也要维持低运营成本。满足股东和员工，客户及 社会、政府的各种需求的情况下，不断地开拓创新，努力降低各项成本，以保持公司 的竞争力；这是对企业预算管理的最基本要求，也就是花钱必须要有明确的“商业目 标追求” ，用尽量低的成本来追求最大的投资回报，如果达不到这一目标，企业本身 或是其经营者就将面对被市场淘汰出局的命运。 三、预算目标“标杆法”的运用 ibm 公司在制订预算目标和审查预算的指标时，经常会使用“标杆法” ，即比照 竞争对手和标杆企业的各项预算指标， 竞争对手或标杆企业定期分析反馈制度在考虑 企业的长期战略和短期目标的基础上，结合公司的商业环境和客观因素，合理确定企 业的预算目标。标杆法能够解决两个很重要的问题：一是保持公司的竞争优势，学习 先进企业的管理经验，培植核心竞争力；二是解决最高管理层 ibm 总部在制订预算目 标和审查预算过程中信息不对称的问题。企业经营者在经营一线，掌握的信息要比最 ibm 总部的最高管理层详细很多，为了防止企业的经营者低报预算目标，最高管理层 ibm 总部必须通过对于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用 行业标杆确定合理的预算目标。 四、企业环境和预算管理的基础 预算管理作为企业的一种内部控制手段， 需要有企业文化的支撑才能取得理想效 果，ibm 公司有着深厚的企业文化环境和全面预算管理基础，因此能够获得预期的目 标和效果。 相反在国内， 除了某些管理比较好的公司， 很多企业只是为了生存在搏击， 无暇顾及企业文化方面的建设，这样就使得中国的企业在文化建设方面很薄弱。加上 主观上就没有把建设企业文化提高到影响“战略”实现的深度，只是把建设企业文化 当做任务来完成， 只做表面文章、 停留在表面应付层面， 因此使得管理目标很难统一。 五、预算目标是企业资源分配的主要依据 ibm 公司股东权益的增值是企业单一化的目标，表现形式有每股收益、经济增加 值、股票价格等等。在国内的企业中，预算目标却是多元化的较多，包括利润、规模、 效绩评价、保值增值以及就业和社会稳定等等非经济性的指标。多元化的预算目标与 企业目标之间存在着矛盾， 这样会造成预算目标混乱， 从而使企业预算最终失去方向。 ibm 公司经常会高估企业预算目标，因为拥有快速发展的预算目标可以使企业得到更 多的资源，增量资本性支出预算是高速增长的预算目标的有力支撑，一旦获得董事会 批准， 就会对企业投入更多的资源。 而国内企业的预算目标常常与资源分配不相联系， 使得企业没有主动性和积极性来完成预算目标的制定，制订出来的预算目标过于保 守，没有足够的先进性和前瞻性。 六、erp 系统与支持手段 erp 系统，是企业实现预算管理，特别是预算执行有效监控的必要手段。没有财 务集中管理系统，会对整个公司的预算编制、执行监控以及分析考核等管理环节中的 7 大量数据和信息的收集分析工作产生影响， 从而无法保证信息的完整性和及时性。 ibm 公司在 erp 系统的规划和建设上独树一帜， 其成功的经验很值得国内的企业学习和借 鉴。 2.2.2 国内企业预算管理的实践 随着中国改革开放的不断发展，西方的企业现代化管理理论传入我国，其管理会 计的理论被我国一些大型企业所采用。在中国的部分企业中，预算管理以全面预算、 总预算或责任预算等形式被采用。并收到不错的效果，全面预算管理在我国企业中逐 渐被广泛应用。 中国移动于 2010 年 3 月 18 日公布的 2009 年财务报告中显示：2009 年，中国移 动营业额为 4521 亿元，比上年增长 9.8；净利润达 1152 亿元，比上年增长 2.3； 客户总数超过 5.22 亿，比上年增长 14.2%。从这些数据上来看，尽管受到诸多因素 的影响，中国移动 2009 年的净利润率依旧高达 25.5，盈利能力非常突出。中国移 动能保持这么高的盈利能力，与其先进的管理模式和运营机制是分不开的。全面预算 管理的成功实现有力保障了以战略导向的企业的高效运营。 从 2001 年起， 中国移动的部分省级公司就已经开始了全面预算管理的试点工作； 到 2003 年，中国移动的全面预算管理就到了县级分公司这一层面。中国移动组织了 非常大规模的全面预算管理集中培训，从制度、理念、系统、流程等层面进行了充分 准备，并且取得了成功。市级以上分公司的经营、财务、网络等核心部门人员参加了 这一培训，并在公司的各方面工作中发挥了非常重要的作用。 全面预算管理主要是实现决策管理和决策控制两大目标。 中国移动在具体执行预 算管理的过程中突出了以下特点： 一、成立了严密健全的组织机构。包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公 室、业务归口管理部门、预算责任中心等，并明确了各相关机构的职责。 二、制定了科学完善的操作流程。中国移动以市场预测为起点，并据此来制订市 场拓展和网络扩容计划，从而进一步确定企业资本预算。在完成了制订客户和业务发 展方面的计划之后，再进行收入与支出的预算编制工作，并最后形成了中国移动公司 的整体财务预算。 三、建立起灵活高效的执行体系。根据国内、外市场形势的不断变化，及时准确 地调整业务发展活动计划，经过预算管理的决策机构批准之后纳入预算系统组织实 施；以月度会计周期为单位，跟踪、分析、报告成本预算执行情况；通过与预算执行 紧密相关的业绩考核体系联动，对整体预算执行情况进行业绩评估。 四、构建了功能完善的支撑系统。中国移动构建了在行业内具有先进水平的三大 系统，即面向财务人员的财务管理信息系统（mis）、面向市场人员的经营决策分析 系统（masa）、面向生产一线的业务运营支撑系统（boss），并实现了系统间数据资 源的同步与共享，为全面预算管理的高效有效运行提供了有力的技术支持。 全面预算管理超越了传统的纯财务预算范畴， 有效强化了企业内部管理控制的效 8 果。与传统模式下的管理方式相比，中国移动实行全面预算管理后体现出诸多优势： 首先，达到了战略管理和前瞻性的目的。全面预算管理体系建立了企业战略与日常经 营管理工作的链接，通过预算管理实现了企业本身与外部环境的沟通、日常经营与战 略目标的连结。其次，促进了管理部门各方面职能的有机融合 54。传统模式下的管理 方式存在着条块分割、协作困难、流程漫长、职能分散等方面的缺点，出现了企业的 规模越大，办事效率越低的状况。而全面预算管理理论和体系从战略的高度整合了各 管理部门的职能权限， 明确了各部门的管理目标， 提高了各方分工协作的效率。 再次， 实现了由“管人”向“人管”的转化。 传统模式下的管理方式以“组织人”假设为前 提，要求下级服从上级；全面预算管理则以“决策人”假设为前提，各层级人员拥有 了更多参与决策的职能。最后，推进了理性竞争和科学发展。由于细致全面并具有刚 性的预算执行和监控体系的建立，在日不断变化的市场竞争环境中，财务成本和营销 资源的得到更加合理的使用，企业进入了理性竞争、科学发展的正确轨道，并且实现 了中国移动领先的盈利能力。 但在中国移动的预算管理实践当中也有不合理的地方， 如投入费用过大等弊端开 始显现，不利于费用和利益相配比的原则。所以还有待于继续改进。 9 第三章 nh 公司预算管理的现状分析 第三章 nh 公司预算管理的现状分析 为了更好地探讨企业基于战略为导向的预算管理，本文作者对 nh 生物制 药有限公司的预算管理进行了深入的调查研究，掌握了 nh 生物制药有限公司 较为详实的资料，为开展对本公司的各项分析做好了非常充分的准备。 按照对基于战略导向的预算管理的企业团队组织理论分析和全面预算管 理设计方案，对现实中的 nh 生物制药有限公司进行预算管理体系设计，并以 此为例来说明战略导向的预算管理体系的组织结构和运作方式。 3.1 nh 公司预算管理的现状 3.1 nh 公司预算管理的现状 3.1.1 nh 公司预算管理概况 nh 生物制药有限公司成立于 2005 年 4 月，是一家由留美人员在国内创办 的高科技重组 dna 制药企业。公司集研发、中试和生产于一体，研发中心设在 美国康涅狄格州 evergen 生物中心，中试生产基地设在济南。 nh 公司的预算管理的执行采用专业控制为主，并且结合各职能部门自行控制的 方式。以办公用品使用的管理来说明，各职能单位需要填写办公用品申请单，之后要 得到人力资源和财务部门签字认可以后才能执行。 要求各个职能单位对预算的执行情 况进行每月汇总，并在公司例会上分项通报。在预算的考核及执行方面，在各个年度 需要签订各部门的目标落实责任书， 比如回款指标、 销售收入指标、 费用控制指标等。 公司从 2008 年起开始尝试在全公司范围内开展全面预算管理，各项管理 制度逐步得到完善和加强，并且建立了预算管理领导小组，形成了预算管理方 面的专业人群，可以说预算管理对于 nh 公司的发展起到了不可磨灭的积极作 用。但公司在预算体系的编制及日常管理等方面存在着诸多的问题，有待于进 一步提高。 3.1.2 nh 公司的组织架构 图 3.1 nh 公司的组织结构框架图 董事会 总经理 副总经理 副总经理 生产部 工程部 技术部 质检部 人 力 资 源 部 设 备 保 障 部 办公室 市场部 财务部 副总经理 10 3.2 nh 公司实行预算管理取得的成绩 3.2 nh 公司实行预算管理取得的成绩 3.2.1 实行预算管理之前的情况 nh公司从2005年成立时没有实行全面预算管理， 所采用的各项财务指标还都是人 为制定的。主要原因还是公司的财务工作管理方面还不能做到全面细致，制度规定也 不够完善。片面地强调成本控制，使得车间的各项工作与销售实践严重脱节。成本方 面的控制只是围绕成本预期来制订各项预算指标，主要局限在制造成本的控制上，造 成生产部门只重视生产过程的管理，而把外部客户的实际需求忽视了，随着企业市场 化进程的不断深入，使得车间的管理工作与销售方面的管理工作相脱节，使企业预定 目标的实现受到影响。 在企业销售预算的编制工作上，片面关心销售收入，忽略了销售利润的实现。在 销售预算方面只是关注销售收入完成率、产品销售完成率、货款回笼率、市场占有率 等这些指标，人员投入、销售费用投入的控制等指标却没有得到重视，利润与销售人 员的业绩和奖金没有很好地结合， 为了提高销售收入， 销售人员采取低价销售的措施， 造成了一方面销售总收入增长了，另一方面利润却下降的局面。市场逐渐发展成熟， 企业各方资源投入的过多，产品被过度开发，使得销售总业绩没有持久性，形成一片 虚假繁荣的局面。企业职能部门各自为政，条块分割越来越严重，统领全局的企业机 制无法形成。各部门只重视自身的工作，关心本部门的利益，部门间的协作没有被重 视，缺乏系统的观念与从全局出发的思想，没有将企业的总目标有效地分解到各个职 能部门，各职能部门的分项目标也没有很好地支撑起企业的总体目标。 3.2.2 实行预算管理之后取得的成绩 nh 公司在 2008 年就尝试引进预算管理的方法，并正式提出在公司范围内实行全 面预算管理，并对预算管理的方案和具体做法提出要求，例如要求增加对国家的经济 政策的分析及政策变化对本公司产生的影响，关注国、内外制药市场的发展形势，分 析主要竞争对手的经营状况等。 企业初期预算管理体系的内容由销售预算、 生产预算、 采购预算、费用预算、人员及工资预算、回款预算、固定资产投资预算、利润预算等 指标组成，对预算的编制工作指明了道路，并设置了相关的预算分析表格。 2009 年以后，nh 公司对各项预算的具体内容逐步进行了细化，并且增加了预算 执行的实现进度，现金预算方面执行差异结果的分析，并增加了年终的经济效益考评 中的考核内容，与公司各方面的绩效考和相结合，大大增强了预算执行的力度。nh 公司目前执行的预算管理基本流程简单概括如下：在每年的 10 月，财务部会发布预 算编制的通知以及各种预算表格，其中有销售预算、采购预算、生产预算、回款预算、 费用预算、人员工资预算、固定资产投资预算、利润预算等等指标。编制和审核预算 是按照归口管理的原则来进行的。nh 公司预算的编制工作分为四个阶段:第一阶段， 各个组成单位提供运营的计划草案；第二阶段，编制企业成本确定计划、各单位、各 职能部门的分项费用预算；第三阶段，编制全公司的汇总预算草案，并由全公司办公 11 会审核讨论通过；第四阶段，由公司总裁审核批准。通过审批之后，原则上会在下一 年的元旦下达正式的企业预算。 总的说来，nh 公司企业全面预算管理从没有到运行，经过了三年多的经营实践 工作，取得了一定的效果。 一、企业各级领导对实行全面预算管理的重要性和必要性提高了认识。2008 年 全面预算管理实施后， 公司财务总监指出要充分发挥预算管理在公司管理中的重要作 用，最为关键的是要强调全面预算管理和内部审计监督的功能。预算管理的实质是一 种权力方面的控制管理，是以制度为基础、严格执行为保证，并以约束和激励机制并 存的一种控制， 同时也是一种机制。 可见领导层对预算管理在认识上有了一定的提高。 二、全体员工对预算管理重要性的认识也有了一定的提高。企业各个责任单位的 负责人适当分解本部门的预算目标，员工对预算的编制工作和预算执行情况非常关 心，体现了全面预算管理“全员性、全面性、全程性”的本质特征。 三、各个职能部门能够结合本单位的实际情况，不断地学习总结经验，不断地将 预算管理引向规范化、制度化的发展轨道。 四、部分预算考核的指标被纳入到了责任考核的经济指标体系。销售人员的利润 观念不断强化，工作的积极性和成就感得到激发，市场的快速反应能力增强，公司对 各方销售工作、盈利能力的控制能力有效增长。2008 年采用预算管理后，实现制剂 销售 2108 万元，比 2007 年的 1802 万元增长了 16.98%，原药的销量和销售额均有不 同程度的提高， 收入增长 39.49%， 销售利润率同比提高了 2%， 提高了 nh 公司在国内、 外原药市场的占有率， 在国际市场方面也有新的收获， 制剂产品首次对南美国家出口。 截至 2010 年底，全国城市大小规模的 2 万多家药店和接近 3000 余家医院成为 nh 公 司的终端市场。 3.3nh 公司在预算管理中存在的问题 3.3nh 公司在预算管理中存在的问题 3.3.1 预算管理中存在的问题 nh公司领导在重视加大科技创新的同时，也非常重视预算管理方面的创 新。从公司成立之初，企业高层就在不断地寻找适合企业战略发展的预算管理 模式，应该说取得了一定的进展，但是目前实行的预算管理体制中仍然存在着 不少的问题： 一、预算编制与公司战略相脱节 公司在预算编制时没有考虑到战略的需要。有的员工甚至不了解什么是公 司的战略。在理论上，预算是企业战略在具体经营活动中的体现，同时也是其 实现战略目标、加强战略管理的有力武器。nh 公司一直以来的战略目标是“低 成本、高效率、打造中国前沿生物科技企业” 。 “低成本”就是指要以最低的 投入打造高品质的产品。“高效率、打造中国前沿生物工程科技企业”是指要 以更高的效率、更短的时间，迅速地扩大企业的市场占有率。对于这个战略， 员工知之甚少，特别是预算编制的过程中，也没有见到战略的影子。明确的战 12 略指导的缺失致使企业的预算编制缺乏科学性、合理性及相关性 8。 二、预算管理缺少系统的和强有力的预算组织 尽管公司领导非常重视企业的预算管理工作，但从一开始就没有一个专门 的部门来做这件事。预算工作一直是由财务部门来兼着做的，预算指标没有明 确的责任人。由于财务部门没有能力从整体上来协调各个部门的收入及开支的 情况，也没有办法了解到一个总的情况，所以在预算的制定方面，凭主观臆想 的情况很多，缺乏调查研究、也没有实地了解，只凭一些简单的数据就制定出 了企业的预算，造成了预算与实际的巨大差异，也使得做出的预算流于形式而 无法真正的贯彻执行。因此建立一个专门的组织来编制预算是很有必要的 9。 三、预算管理的软硬件条件还不具备 nh公司的预算管理方面的人才还不具备，虽然这两年新招聘的大学生不 少，但精通预算管理的人却没有，这样就使得全面预算从编制到执行都会有一 定的难度。再者机房虽然再不断地增加完善，但现有的设备能力还远未达到要 求的水平。所以继续增添设备，准备实行erp系统来管理公司的各项活动是非 常有必要的。 四、预算内容简单、笼统和程序化 nh公司在预算的编制上会出现预算松弛低估收入或高估成本，重视费用 控制，忽视现金流管理等情况。这是由于公司各项预算的编制一般会采用如固 定预算法、零基预算法等等一些陈旧的方法。现在比较流行的平衡计分卡、滚 动预算法等新兴的手段却很少有人明白。所以预算内容简单化、程序化，编制 的指标笼统、片面缺乏总体性和针对性。加强预算管理人员的学习培训，增强 其驾驭新知识、新技能的本领显得尤其重要。只有不断地学习提高、不断地引 入新的理论、新的技能，才能增强企业的盈利能力，促使企业不断地发展壮大。 五、缺少与预算管理相配套的管理制度 有了预算管理的初步体系，而监督促进预算完成质量的相应的配套管理制 度，如考核和激励制度等都没有具体落实。这样不利于整个预算管理体系的有 效执行，也不利于预算管理的逐步实现，同时也会造成已经设置好的预算管理 体系形同虚设，从而无法很好地贯彻执行 10。 六、重视编制，忽视分析和考核 在预算的编制方面，公司往往会投入大量的人力物力，而在预算的执行上 则显得不足。特别是对于预算执行情况的分析上没有引起足够的重视。这样会 使预算的编制没有足够的落实到位。对于预算执行的优劣也没有适当的奖惩考 核的规定，所以对员工的约束力不够强。 3.3.2 存在问题的现实因素分析 nh 公司在预算管理中之所以存在以上问题是由于以下几个方面的现实因素： 一、财务人员的知识结构陈旧 13 nh 公司财务人员的工作重点是记帐、算帐、报帐等日常工作。职能滞后的主要 原因是：财务部门在公司中的整体地位较低,财务工作管理模式严重落后，财务人员 的知识结构相对陈旧。财务人员业务素质不够高,在公司日常管理中仅仅起到事后统 计的作用,无法为公司决策者提供建议和帮助。 但是由于财务管理的核心是预算管理， 预算管理水平的优劣受到财务人员业务能力的直接影响。 财务人员业务素质由传统财 务到战略财务的转变显得尤为重要。 二、成本控制没有全局控制的方法体系 从公司成本费用控制现状来看，无法达到期望的效果，是由于在公司现有的规模 基础上，如果想要从各个控制点找出问题，并且寻找解决问题的办法，这种管理成本 是较高的， 因此关键是建立一个有效的管理机制。 成本控制的方法主要在于个量控制， 而没有形成全局控制的方法体系。 财务工作基础性的管理及企业内部控制体系相对薄 弱，对全面预算管理工作缺乏相应的体系支撑。由于 nh 公司财务人员业务水平方面 的制约,财务部门在公司中一直处于不被重视的地位,财务管理只得听从业务部门的 牵制。由于财务基础工作薄弱,所以没有对公司业务工作形成有效的监督。 三、公司缺乏全面预算管理和目标利润的概念。 nh 公司已经度过生存期，但主要管理者的经营管理思路却没有改变，依旧徘徊 于初创阶段， 对公司销售人员以及管理层的薪金依旧按照销售额提成的方式简单地计 算，公司在薪酬制度方面存在着一定的缺陷，同时也限制了公司各项业务的进一步发 展。公司管理层缺乏全面预算管理和目标利润的概念，全面预算管理基础非常薄弱。 14 第四章 nh 公司战略导向预算管理新体系构建的模式及原则 第四章 nh 公司战略导向预算管理新体系构建的模式及原则 4.1 预算管理体系的模式选择 4.1 预算管理体系的模式选择 4.1.1 预算管理的模式 在编制全面预算时， 要以企业长期的发展目标为基础， 确定企业适宜的预算起点。 这是预算管理的基础。全面预算的管理模式有四种：以销售为中心的预算管理模式， 以成本为中心的预算管理模式、 以利润为中心的预算管理模式和以现金流量为中心的 预算管理模式。 一、以销售为中心的预算管理模式。 预算编制的起点是以企业销售数据的预测为基础的， 根据销售预算指标同时参考 期初、期末存货的变动情况来安排生产，最后通过对各种资源的合理供应与分配来保 证车间生产的顺利进行。预算一般是按照“以销定产”的体系来编制。 二、以成本为中心的预算管理模式 预算编制是以成本多少为中心的。 把预算编制和管理的核心工作定为对成本的控 制。 企业实施承包目标控制主要是通过企