ie工业工程_ie效率提升的管理技法

IE效率提升技法,格林新能源公司（）,所谓生产，是指在投入到产出的转化过程中，完成产品增值的活动。,所有的转化过程都应该增值，只有它们将会产生利润。,生产之根本,生产过程,企业：提高企业生产率、盈利水平、综合竞争力。员工：增加收入，提高生活水平保障职业稳定性、安全性减轻疲劳强度，维护身体健康,什么是工业工程（IE）,IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进，从而提高生产率并降低成本的技术。,IE的理念：没有最好，只有更好。,大纲,现场浪费之源IE的主要分析技术、方法研究-程序分析、人的效率动作分析、设定时间标准方法、提高效率的改善方法、效率与生产平衡全员参与改善,浪费的概念,传统的看法材料、报废、退货、废弃物,现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）,一、现场浪费之源,常见的八大浪费,不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多/过早的浪费等待的浪费产业废弃物浪费,常见的八大浪费,、不良、修理的浪费,内容：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。,改善：自动化愚巧化（防呆化）作业标准全数检查在工程做入品质无停滞的流程作业,自我问答：为何曾发生？是否有再发防止的措施？,、加工的浪费,内容：即过分加工的浪费，（）多余的加工和过分精确的加工。例如实际加工精度过高造成资源浪费。（）需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,改善：工程设计的适当化作业内容的重新评估冶具的改善与自动化标准作业的彻底执行VE/VA的推动,自我问答：其工作目的为何?非和现物校对干可吗？,、动作的浪费,内容：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,改善：流程生产的组成“表准作业”与标准作业动作改善原则的彻底实行,自我问答：为何要拿放？为何要置换？,、搬运的浪费,内容：具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,改善：U字型设备的配置流程作业站著工作多能工活性指数提升,自我问答：为何搬运？方法是计程车或公车？,目前普遍认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有人利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。,、库存的浪费,内容：材料、零件、加工品的停滞，不单只有仓库，工程间的半成品也是。导致交期的长期化，摘下改善的新芽，空间的使用浪费，搬运、检查的产生，周转资金的增加。,改善：库存的意识改革U字型设备的配置平准化生产单一化生产整流化看板的彻底实行,自我问答：为何会有库存？看板数是多少？,按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益生产的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。,库存掩盖问题,故障,不良品,调整时间长,点点停,能力不平衡,品质不一致,计划有误,缺勤,协作问题,运输问题,水平线,、制造过多（早）的浪费,内容：流程阻碍，不良的发生、库存，半成品的增加，材料、零件的滥用，资金周转率下降，计划柔软性的阻碍。,改善：FullWorkSystem单品流程步骤单一化招牌的彻底实行单纯化主产,自我问答：为何要多做？停止机制?换线改善呢？,制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。,、等待的浪费,内容：生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。,改善：制品别生产(U字型)愚巧化自恸化平准化生产什么都不给做对浪费的认知,自我问答：为何要等待？,造成等待浪费的原因,造成等待浪费的原因：生产线的品种切换每天的工作量变动时常因缺料而使机器闲置上游工序延误导致下流工序闲置机器设备时常发生故障生产线未能取得平衡存在劳逸不均的现象,、产业废弃物浪费,内容：指材料、抛弃式容器、困包材料等的废弃处理。造成可用率不好、处理费用的支出、成本提高、作业工数增加,改善：计划性的使用材料无纸箱化残材活用容器内的间隔化,自我问答：如何产生？处理方法是？,二、IE的主要分析技术（1）,二、IE的主要分析技术（2）,方法研究与时间研究,方法研究改进工作方法确定工作标准,时间研究确定完成工作的标准时间,基础,依据,提高劳动效率,、方法研究-程序分析,对产品整体进行分析，将生产过程转化为加工，检验，搬运，储存等符号组成的程序图。,目的：了解产品从原材料投入开始到成品形成为止的整个生产过程都有哪些生产环节、多少主要工序组成，经过一个什么样的加工工序。,基本符号和应用符号,、人的效率动作分析,动作分析与经济性,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。,动作分析目的：1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度,掐秒表比赛,动作经济十原则,双手的动作应是同时的和对称的。,工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适。,工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。,所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点。,尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点。,只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置。,尽可能采用“下坠式”传送方式。,在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用。,物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏。,减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。,三角形原理,物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。,、设定时间标准方法,1确认机器及工具之需求数量生产作业员工之需求数量制造成本及销售价格组立线平衡与部门及设备之布置个别工作纯净及操作问题之确认,为何要做时间研究,2估算成本降低及较佳方法之选择采购新设备及其费用之评断,3生产排程使机器,生产及操作人员能准时作业,4员工薪资对于以改善及优异之員工绩效,标准时间（StandardTime=ST）,1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,在正常的操作条件下,用规定的作业方法和设备,普通熟练作业者以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的时间,称标准时间。,标准时间5个必要条件：,标准时间构成,标准时间,正常时间,宽放时间,主体作业时间,副作业时间,私事宽放时间,疲劳宽放时间,作业宽放时间,集体宽放时间,构成术语,、提高效率的改善方法,一、改善的基本原则,现场改善的基本原则,1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做,而不是为何不能做3.不找借口,从否定现有的做法开始4.不求完美,马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进,凡事总有办法8.问5次”为什么?”,找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.改善无止境,用看不惯的眼光找出问题项目,在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作占大量时间或人工的工作反复性的工作消耗大量材料的工作看起来不合理的工作不置不当或搬运不便的工作,使用问题检查表，逐条对照找出问题点,BACK,要因解析的方法（一）,柱状图,不良项目,部门,要因解析的方法（二）,质检没有发现,作业方法不当,提出问题无人处理,检验指导书不完善,无检验标准,流程问题,来料不良,人员操作,设备故障多,库存时间长,采购过多,质检没有发现,要因分析图（鱼骨图）,生产品质不稳定,要因解析的方法（三）,突发性不良、慢性不良、周期性不良,上限,下限,突发性不良,周期性不良,二、改善的过程,未达到预计的结果,计划Plan,试行o,实施Action,达到预期结果,找到浪费收集数据确定预计结果找到方案,实施方案,评估结果,标准化防止再发生,核查heck,三、作业改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写摘要难易轻重,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）,RCSE半朵玫瑰,1、取消不必要的工作,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可以取消者一律取消：取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节以及作业动作。取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消一切不方便或不正常的作业。取消一切不必要的闲置时间。,不骑马的士兵？,对程序图上的操作及检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并：把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连续的曲线动作。把几种工具合并成为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并成为一道工序。合并可能同时进行的工作。,、合并必要的工作,对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性及可行性，有时仅仅通过重排就可以显著提高效率：重新排列工序流程，使程序优化。重新布置工作场所，使物流线缩短，重排流水线工位，消除薄弱环节。重新安排作业组的分工，使工作量均衡。,、重排必要工作的程序,简化包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容：减少各种繁琐的程序，减少各种复杂性。使用最简单的动作来完成工作。简化不必要的设计结构，使工艺更合理，力求作业方法的简化。运送路线、信息传递路线力求缩短。,、简化所有必要的工作,第四阶段：新方法的实施,使上司理解新方法；使部下理解新方法；要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可；推进新方法工作，比较改善前后效果，一直使用到下一次的改善；承认他人的功绩。,改善与PDCA循环,、效率与生产平衡,平衡生产（能力匹配）,不平衡时的库存、损耗,案例：,生产能力,工序,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,生产能力,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.616.7%=1.6,节拍CycleTime(C/T）,通过，前端到达所需时间,效