（工商管理专业论文）关于赢利模式的研究及其在木地板行业的分析及应用.pdf

内容摘要 现代企业的竞争随着世界经济的高速发展而不断加剧，现代企业 的竞争手段也在不断升级变化，很多大企业都在利用对组织结构进行 重新设计来形成新的竞争力。但是在众多组织结构模式中如何选择最 佳是一个令各个企业非常困惑的问题，笔者认为这是因为他们没有找 到设计的核心，这个核心就是赢利模式，采用不同的赢利模式就会有 相应的组织结构来配合，组织结构的设计问题就可以迎刃而解。但是 国内对赢利模式的研究还处于初级阶段，本文通过对赢利模式的系兑 理论研究和行业的研究例证来说明了赢利模式已经成为了企业最重 要的竞争手段之一，并通过对木地板行业的研究之后归纳创新出一个 新的赢利模式的全过程来详细介绍了应用的具体方法。 本文的基本思路是首先详细阐述赢利模式的相关理论，接着以中 国赢利模式应用比较典型的木地板行业作为赢利模式的行业例证分 析，最后在相关理论分析和行业分析的基础上，详细阐述了笔者创造 性地提出的适用于这个行业的新赢利模式整体家装模式，就其产 生来由、可行论证、适用条件和使用方式进行了具体的描述。 本文的主要内容是首先在文章的第一部分论述了赢利模式的概 念，并以“创造性破坏”的理论对赢利模式进行了阐述，通过对企业 赢利模式的要素分析，进行了赢利模式设计方法的列举和探讨，并对 赢利模式的变革方式、变革程序、变革要素、变革策略等进行了阐述， 对相关的企业文化、企业组织架构、企业核心竞争力等进行了相关性 分析，通过对企业案例的例证，归纳总结出了1 5 种赢利模式，并对 赢利模式的要点进行了列举。在第一部分的最后还对赢利模式的发展 趋势进行了积极的探讨。 在对赢利模式进行详细的阐述后，文章的第二部分对赢利模式竞 争比较典型的木地板行业进行了具体的例证分析。首先对行业中企业 的环境进行了完整的分析，包括产品分类、行业发展状况、行业前景 及发展趋势、需求情况分析、市场竞争状况分析、行业投资特点、行 业的经营特点等等方面。然后针对这些环境情况行业中各个典型企业 的赢利模式进行了非常详细的分析。以此论证出在这个新兴的、高成一 长新的、高投资的、同质化程度很高的行业里面，通过各种传统竞号一 手段的对抗以后，现在企业竞争的最重要手段已经逐渐演化为赢利模 式的竞争。 在文章的最后一个部分里面，通过对第一部分赢利模式的假设条 件的分析和设计方法的应用以及第二部分木地板行业赢利模式的现 实状况的分析，笔者结合实战的经验，设计出了适用于木地板行业的 整体家装这一赢利模式，对整体家装的来源、概念进行了分析，对整 体家装这一模式作了可行性分析，并对其假设条件、操作方法、红! ，、 结构的变化、财务测算等进行了细致的研究和总结，充分证明了由于 木地板行业的发展状态、行业特点、竞争状况、产品特点、顾客需求 等内外条件的具备，整体家装这种赢利模式在未来的发展中具有非常 高的可操作性。 本文最大的贡献在于除了系统地对赢利模式的做出了理论上比 较详尽的阐述，对赢利模式的应用和设计方式做出了自己一些独特的 探讨之外，根据木地板行业的特殊特点，创造性地设计出了整体家装 这个可行性非常强的崭新赢利模式，相信这一模式在未来的应用将会 极大地带动整个建材行业和装饰行业的变化，从而彻底地改步这个行 业的竞争格局。 关键词：木地板行业；市场竞争；赢利模式：整体家装 a b s t r a c t w h i l et h ew o r l d se c o n o m i c sd e v e l o p sa tah i g hs p e e d ，c o m p e t i t i o ： b e t w e e nm o d e me n t e r p r i s e sb e c o m e m o r ea n dm o r ei n t e n s i v ew i t c o n s t a n t l ya d j u s t e dm e t h o d s ；u n d e rs u c hc i r c u m s t a n c e ，r e s e a r c hi nt h a r e ao fc o m p e t i t i o nm e t h o d o l o g yh a sb e c o m eo n eo ft h em o s tc o n c e m e t o p i c s i nt h e i n d u s t r y , e s p e c i a l l ya b o u tt h ei m p r o v e m e n to fb u s i n e s m o d e l s h o w e v e r ，t h es t u d yo f b u s i n e s sm o d e l si nc h i n ah a sj u s ts t a r t e a n dd o m e s t i cc o m p a n i e sh a v en o tp a i de n o u g ha t t e n t i o no i lt h i si s s u f t h r o u g ht h es y s t e m a t i cs t u d yo nt h et h e o r yo fb u s i n e s sm o d e l sa n dt h i l l u s t r a t e dr e s e a r c ho nt h ec h i n e s ef l o o r b o a r d m a r k e t ，t h i sp a p e d e m o n s t r a t e st h a tb u s i n e s sm o d e ih a sb e c a m et h eo n eo ft 1 1 em n t i m p o r t a n tc o m p e t i t i v em e t h o d a p p l i c a t i o no fb u s i n e s sm o d e l sb y m o d e li nt h ef l o o r b o a r dm a r k e t t h i sp a p e ra l s od e m o n s t r a t e dt h i n t r o d u c i n g a ni n n o v a t e db u s i n e s t h er o u g hs t r u c t u r eo ft h i sp a p e ri st h ef o l l o w i n g ：i tf i r s te x p l a i n e t h e o r i e so nb u s i n e s sm o d e l ，a n dt h e na n a l y z e sb u s i n e s sm o d e l si nt h f l o o rb o a r di n d u s t r y ；a f t e rt h a t ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e sh i si n n o v a t e b u s i n e s sm o d e lf o rt h i s i n d u s t r y i n t e g r a t e df u r n i s h i n gm o d e l i d e t a i l s i nt h ef i r s tc h a p t e ro f t h ep a p e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e db a s i cc o n c e p l o fb u s i n e s sm o d e l s h ew i l it a l ka b o u tt h eb a s i ce l e m e n t so fb u s i n e , m o d e l s ，e n u m e r a t ea n ds t u d yt h ed e s i g nm e t h o d so fb u s i n e s sm o d e l s ，a l l d e s c r i b e st h ee v o l u t i o no fb u s i n e s sm o d e l s ，a n a l y z er e l a t e d t o p i c s 0 c o r p o r a t ec u l t u r e ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，a n dc o r ec o m p e t e n c e w i t i n d u s t r i a lc a s e s ，h ew i l ls u m m a r i z eb u s i n e s sm o d e l si n t o15t y p e s ，a e d e s c r i b et h ec h a r a c t e r i s t i c so fe a c ho ft h e m 。h ew i l la l s od i s c u s st t r e n di nb u s i n e s sm o d e le v o l u t i o n i nt h es e c o n dc h a p t e r ，t h ea u t h o rw i l ls t u d yt h ef l o o r - b o a r di n d u s t j i nd e t a i l s ，a sb u s i n e s sm o d e l si nt h i si n d u s t r ya r eq u i t et y p i c a l t h e a u t h o rw i l lf i r s ti n t r o d u c et h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h i s i n d u s t r yb y a n a l y z i n gp r o d u c t ，t e c h n o l o g y , m a r k e t ，c o m p e t i t i o n ，a n dt y p i c a lb u s i n e s s m o d e l s t h e nh ew i l ld e m o n s t r a t et h a tt h ee s s e n c eo fc o m p e t i t i o no f c o r p o r a t ei st h ec o m p e t i t i o no fb u s i n e s sm o d e l s ，i nt h i se m e r g i n g ，h i g h g r o w t h ，h i g h i n v e s t m e n t i n d u s t r yw h e r ec o m p a n i e sa r el a c ko f d i f f e r e n t i a t i n gf a c t o r s i nt h el a s tc h a p t e r , w i t ha l lt h ea n a l y s i sd o n et h ep r e v i o u st w oo n e s ， t h ea u t h o rw i l li n t r o d u c et h ei n t e g r a t e df u r n i s h i n gb u s i n e s sm o d e l ，w h a t w a si n s p i r e db yt h ea u t h o r sr e a lw o r ke x p e r i e n c ei nt h ei n d u s t r y t h e a u t h o rw i l ld e s c r i b e 如。c o n c e p t ，a n df e a s i b i l i t yo ft h i sm o d e l h ew i l l a n a l y z et h ea s p e c t so na s s u m p t i o n s ，o p e r a t i o n ，o r g a n i z a t i o n ，a n df i n a n c e r e l a t e dt ot h i sm o d e l ，d u et ot h ec h a r a c t e r i s t i c sa n dc u “e n ts i t u a t i o no f t h i si n d u s t r y , t h ea u t h o rb e l i e v e st h i sm o d e li sv e r yf e a s i b l ea n dh a sb r i g h t f u t u r e k e yw o r d ：b u s i n e s sm o d e l ；c o m p e t i t i o n ；f l o o r b o a r dm a r k e t ；i n t e g r a t e d f u r n i s h i n g 月i j吾 进入二十一世纪以后，随着世界经济的高速发展，现代企业的竞 争而不断加剧，竞争表现在竞争的手段、速度、力量等多个方面，企 业通过对组织结构、产品、技术、渠道等等多个方面进行大幅的变革 以获取企业在行业中的特殊竞争力，特别是在组织结构方面的变革成 为了大多数企业都最关注的一个问题，但是在众多组织结构模式中如 何选择最佳的一个是令各个企业非常困惑的问题，笔者认为这是因为 他门没有找到组织结构设计的核心和动力，笔者认为这个核心就是企 业的赢利模式，确定了个新的赢利模式，就可以相应确定组织结构 来适应这个赢利模式，组织结构的设计问题就可以迎刃而解。但是国 内对赢利模式的研究还处于初级阶段，大多数都还在盲目的进行组织 结构的模仿和变革，笔者通过对赢利模式相关的一些论著进行了研 究，在本文着重阐述了赢利模式的相关一些理论，并重点阐述了赢利 模式的设计方法和对企业的重要意义，还在结合国内多家企业的实例 研究下具体阐述了1 5 神赢利模式。笔者还结合自身所处地板行业这 一典型示例行业，分析了在特殊的行业的竞争环境下，各个行业所采 取的典型赢利模式及其作用，说明了赢利模式已经成为了企业最重要 的竞争手段之一。最后还通过这些分析笔者创造性的设计出一个新的 赢利模式整体家装，通过这个赢利模式产生背景、设计过程描述、 可行性分析详细介绍了设计的具体方法。 第一部分赢利模式概述 1 、赢利模式的定义 赢利模式指的是在特定的各种内部和外部条件假设下，一个营利 性组织以一种特殊的组织结构和营运方式进行利润获取的一种模式。 这个定义里面包括以下几个关键的要素： 1 1 各种特定的外部条件 这些外部条件包括国际和国内的宏观经济形式、技术进步情况、 顾客的消费习惯和消费倾向、供应商行业情况、本行业竞争格局和手 段、替代品和互补品行业情况等等。 1 2各种特定的内部条件 内部条件包括本企业的技术水平、人力资源状况、营销策略和网 络、品牌、生产能力、服务水平、公共关系、管理模式和水平、企业 文化等等。 1 3特殊的组织结构 特殊的组织结构是指为了适应新的赢利模式而将企业组织结构 进行改变适应性的运作方式和流程。l l 女i i 技术领先模式和大规模 生产模式就是完全不同的组织结构，非核心业务外包模式和产业链模 式就是完全不同的组织结构。有的希望扁平结构，有的要求金字塔结 构。 1 4 特殊的营运方式 特殊的营运方式指的是企业的采购、生产、物流、营销、服务等 运作环节采用全新的方式、与竞争对手和行业模式不同的方式，又可 能是一个环节发生了改变，也有可能是两个或以上的环节发生了改 变： 1 5营利性组织 营利性组织在这里提出是为了区别于以社会利益等为组织目标的 其他非营利性组织，他们的运作模式是完全区别于我们这里所谈的赢 利模式的。准确地说，赢利模式就是盈利组织为了获取超额利润所采 用的不同于现有行业方式的新手段和新策略，目标就是一个赚 钱。 2 、赢利模式的重要意义 2 1 赢利模式观念的推行是对传统经济学观念的改变 应该说亚当斯密在1 7 7 6 年所提出的市场经济是被“竞争”这只 “无形的手”牵着走的这个观念整整统治了经济社会达2 3 0 年，大家 都关注的是不断改良，不断修正，不断得将“1o ”向“6o ”努力推 进，但是历史上那么多管理规范、业绩曾经骄人的大公司为什么会突 然垮掉，他们的各个管理环节会差吗7 有可能，但是我想一定比很多 新公司要好得多，但是恰恰他们就死在新公司的手里，比如i t 行业， 为什么王安公司会垮掉，为什么康柏公司会成长的那么快，这绝不是 管理的问题，不是质量的问题，不是成本的问题，不是服务的问题， 就是一个新产品的问题。所以熊彼特在1 9 3 9 年提出了“创造性破坏” 的概念，对这些现象进行分析和解释，对亚当斯密的观念进行修正， 他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技 术、新供应源和新的组织模式的竞争。这些新东西又靠什么来组合 呢? 这就是靠的“企业家”以创新精神来执行新的组合的个体。 企业家通过新的组合来创造出新的顾客需求、新的顾客偏好、新的市 场盈利点。比如当大家对打字机的消费已经习惯以后，这种产品的价 格和利润必然随着销量的增加和竞争的加剧而降低。企业要赚钱，就 必须重新创造一种产品来完成打字机的功能，但是有更多其他功能的 扩展，或者是可以使打字变得更加轻松和方便，当然市场和消费者也 j o s e p ha l o i ss c h u m p e t e r b u s i n e s sc y c l e s ：t h e o r e t i c a l h i s t o r i c a l a n d s t a t i s t i c a l a n a 抽i so f t h ec a p i t a l i s t ，m c e s s 。v o i s2 ，n e w y o r k ：m c g r a w h i l l 1 9 3 9 3 会有抵触，对于习惯的东西总会不愿意改变，这时候就同时有了利润 的诱惑和风险的威胁，这就是一个优秀的企业家所需要去判断和决策 的，不管怎么样总有公司开始全力推广电脑，苹果、康柏成为成功者， 还有迷途知返的i b m 也成为了胜利者，但是个人电脑行业发展到现 在也经历无数次创造性的变化。这就是熊彼特认为的“企业的经营行 为就是不断实施创造性破坏在打破旧有市场格局中建立起新的 市场格局，而且决不把新的市场作为目标，而是立即把已形成的新格 局当成旧格局来打破，从而开始新一轮的创造性破坏”。2 两种理论既有共同点也有不同点：相同的是大家其实都还是看重 竞争，认为竞争是胜利的重要要素，但是竞争的着重点已经发生了如 下改变： 传统方式关注的是生产过程，新方式认为是关注改变； 传统方式关注的是消费者，新方式认为是关注革新进程； 传统方式关注的是效率利润，新方式则关注的是通过短期垄断而 获得利润。 所以，赢利模式概念的提出，改变了企业发展的核心关注点。 2 2 赢利模式概念的出现改变了企业传统的关注重点 传统的概念中获取利润依靠的是企业中各种要素的完美发展和 组合，比如人员、技术、产品、文化、营销、经验、网络、服务、公 共关系、信息等等，而赢利模式阴概念则更关注于各种要素依据环境 因素进行重新组合获取超额利润，这个超额利润就是改变之后获取的 利润和其他竞争对手未改变而获取的普通利润的差别。这个是赢利模 式观念的最重要之处，这个观念的推行彻底改变了传统企业获取最大 利润或者迅速成长的方式，不再是将现行各种要素做的至善至美，而 是随时准备将自己的现有产品或者是服务进行改变，当然这也包括将 组织和提供产品及服务的方式进行改变，从而获得最大化的一定时期 内的利润。 2 j o s e p ha l o i ss c h u m p e t e r , c a p i t a l i s m s o c i a l i s ma n d d e m o c r a c y n e wy o r k ：h a r p e r , 1 9 4 2 4 3 、赢利模式的基本要素 一种赢利模式有三部分要素组成，即组织对环境的假设、组织对 自身目标的假设和组织实现盈利目标的优势。 3 1 组织对环境的假设 环境是指组织以外的一切对组织绩效起着潜在影响的外部因素。 对环境的假设应该说是一个赢利模式最重要的因素，如果一个模式在 设计的时候对环境的分析不够透彻或者全面的话，就会使假设条件错 误，从而导致整个模式的失败，所以条件的假设是整个模式的先导， 要创造一个新的赢利模式，必须对所有的环境因素进行仔细的分析， 从而得出一个有竞争力的创意，并在现有的环境中进行分轷和验证其 可行性。按照组织环境理论的看法企业的外部环境可以分为三种类 型：任务环境、竞争或行业环境、一般环境或宏观环境。 3 1 1 任务环境 任务环境是指一些与组织的目标制定和目标实现直接相关的因 素，一般包括产业、原材料、市场部门以及可能的人力资源和国际部 门，可能还包括直接管理部门等等相关因素。这些因素直接影响着赢 利模式的制定和实施，当然也是设计赢利模式的重要组成部分，赢利 模式可以对这些因素进行整合，比如原材料的控制模式可以采用产业 链模式进行买断或者生产，比如针对其他部门可以采用进行联盟或者 是合并等模式。所以任务环境因素恰恰就是赢利模式变革的最佳因 素。 3 1 2 竞争环境 竞争环境( 行业环境) 包括一个组织及其竞争者在同一行业内的 运作情况。一般来说可以分为波特的五种竞争力因素：进入者、替代 者、购买者、供应商、竞争者。在这个环境因素对赢利模式来说更多 考虑的是差异化考察，如何通过竞争环境的分析来找到具有特色的并 且适应于自身企业的模式，比如与竞争者的对比找到差异，找到对手 的弱点，找到自己的独具的特点，也可以通过与购买者的分析遭到不 同的需求、不同的客户群。当然除此之外也可以和这五种因素采用联 盟的模式，比如与购买商结成联盟等等方式都是现在赢利模式变化的 一些重要方向。 3 1 3 一般环境 一般环境( 宏观环境) 是指那些对企业的日常经营没有直接影响 但是有直接影响的部分和因素，它影响着社会里的所有的组织。通常 包括政府、政治、法律、社会文化、社会道德、经济环境、技术状况、 自然状况、人口资源、信息技术发展等等。这些因素将会影响到赢利 模式的可行性、有效性和长期性。比如一个赢利模式是否被现在的法 律和未来的法律所允许，针对疲软的和高速发展的宏观环境是否都很 适应，针对一个国家或者地区的文化和道德是否可以接受等等。很多 j j 利模式在经济和技术未能达到的时候就根本不可能实现，比如信息 技术不发达的2 0 年前，沃尔马就没有办法使用现在的“供应商一体 化模式”。另外一个方面，环境已经发展了，很多老的赢利模式也就 没有办法再有效了，比如福特t 型车的“大规模生产模式”在这个需 求非常差异化的时代就没有办法再实施。虽然般环境的分析是最困 难的、最模糊的，但是有确实与赢利模式的适应时期和适应区域及适 应人群的相关形势非常强的，对一般环境的分析和特定假设是必须的 和严谨的。 。3 2 公司自身状况 公司自身状况是赢利模式的内因，是最终起决定新作用的因素， 它主要指的是公司的自身文化、自身宗旨、自身目标、自身优势等等， 对他们的分析是确定赢利模式的关键，一个赢利模式首先要从自身的 特点出发来分析和找出差异化和创新的变革方式来，同时也要使一个 赢利模式与企业本色的特点相匹配，看看是否能够适用和结合。企业 内部的因素有如下这些： 3 1 4 企业文化 企业文化的因素是决定企业赢利模式是否变革和怎么变革的决 定因素，在什么文化下就应制定什么类的模式，文化保守就很难推行 一个彻底的变革，就很难以激进的方式推进变革。所以文化的假设、 分析、适应和变革是赢利模式的重要因素。世界上生存的很久的公司 都有一个共同点就是有生生不息的文化、创造性的文化、崇拜似的文 化。 3 1 5 企业目标和宗旨 企业目标是赢利模式要考虑的首要目标，其实赢利模式改变的就 是企业的目标，比如老福特的理想是让所有的人都用t 型车，但是小 福特的目标就是让所有的人都能买到喜欢的车，又比如有的公司是想 自己成为最大的企业，但是现在的想法是要自己成为最有效率的企 业，这些目标和宗旨的改变就是模式的改变。当然有很多模式改变的 是整个经营环节的一个部分，好像没有改变到整个目标，但是仔细分 析还是在部分的改变企业目标，比如可能只是推行“零库存”，但是 其核心已经变成了“效率”。从另外一方面来说目标的改变也将不断 推动企业赢利模式的改变，通过赢利模式的变革来真正实现企业的目 标和宗旨。 3 1 6 企业核心优势 一个成功的企业一定具有自己的独特的核心优势，不容易被模仿 的核心竞争力，核心竞争力有很多种，比如是资源的控制、技术的领 先、生产的规模和良好管理、成功的企业文化、成功的管理制度等等， 其实就是资源和能力两点，要么是单独的一个，要么是各种组合的形 式。企业的核心优势也就是一种独特的赢利模式，企业的赢利模式的 变革和设计要充分利用企业的核心优势。 3 1 7 企业的变革能力 一个成功企业的变革能力指的是企业拥有的各种资源能否接受变 革，各种资源对变革的接受程度和接受时间等等因素。一个企业的人 力资源、资金资源、技术资源等都会成为未来赢利模式的重要组成要 素，他们能否与新的赢利模式很好的融合和促进是一个赢利模式成功 与否的关键。 3 1 8 其他企业能力 这包括品牌、销售能力、销售网络、生产能力、技术能力、人力 资源、服务水平、公共关系等企业基本能力。 这些因素都是赢利模式的主要内容，不管是新的还是旧的都拥 有，但是他们在一今新的赢利模式中重要程度不同，组合方式不同， 内容不同，形式不同。一个新的赢利模式就是对他们进行重新的组合， 要么是改变，要么是去掉。比如“品牌模式”就会弱化生产能力，甚 至去掉生产能力进行外包，品牌就会成为这种模式的关键要素；又比 如“i t 服务模式”就会强化服务能力，同时服务能力就会成为这种 模式的最主要考虑要素。现在的赢利模式都是不再倾向于所有资源的 共同的发展，而是更多关注某一方面能力的最大化发展，这才能造就 自己的不同模式，造就自己的核心竞争力，当然这和工业化社会的分 工日益细化也相关。 3 3 将外部条件和内部要素结合起来的具体方式和措施 当把以上所述的外部和内部的各种因素进行详细的分解和分析 之后，需要做的就是如何组织这些因素来实现一个赢利模式，这就是 赢利模式的组织方式，能否有效组织同时也是检验一个赢利模式的重 要环节。通过这些手段将重塑一个企业的核心竞争力。 3 1 9 产品革新 这里的产品的概念是泛指一切提供给顾客的有形和无形的产品， 以及产品的外延形式。企业的存在目的就是对现有资源进行再加工产 生新的具有更高附加价值产品从而从中获得利润。所以赢利模式的变 化指的一定是产品的革新，革新的形式有很多种，比如产品外观的改 变、产品价格的变化、产品的服务特性的变化、产品的销售形式的变 化、产品生产方式的变化、产品功能质量的变化等等。下面对变化的 形式作一些列举说明： 3 3 1 1 产品销售形式的变化 比如零售业的销售形式从原理的商业口岸模式变化到现在的“仓 储模式”、“定向超市”、“品牌专卖”、“2 4 小时售货亭”等，所有的 这些变化都带来了一种新的赢利模式的产生。要么是迎合了不同的客 户群和不同的需求，要么是在成本方面和零售价方面发生了一定的变 化。比如还有戴尔电脑的直销模式，安利的传销模式等等都带来销售 模式的巨大转换。 3 3 1 2 产品生产方式的变化 比如原有的自给自足模式变换到“产业链模式”、“分包模式”、 “贴牌生产模式”、“品牌模式”，产品的生产从小作坊，到了社会分 工细化协作，又到了上下游产业链整合，又到了产业链的分拆模式， 最后又到了根本不再生产，只是负责设计和销售，以后还回到连销售 和设计都不再管，只是负责品牌的建设和维护。从这里面也看得出赢 利模式的变化也是一个循环的过程，这个和服装、审美观点、生活的 方式都是一样的，其实和我们身边的很多东西都是一样的变化趋势， 所以这也是一个规律，也是一个发现和设计未来赢利模式的一个方 法。 3 3 1 3 产品服务特性的变化 产品从原来的简单销售变到现在的“三包模式”、“2 4 小时服务响 应，、“全球联保”，产品的服务是产品的一个重要外延，而且现在这 个外延已经越来越重要，在很多方面已经远远超出了产品本身，这个 变化的趋势是产品的同质化所带来的，也是顾客需求欲望和标准的增 加所带来的，谁能给客户带来最好的服务，谁就能够满足客户从而抓 住客户。同时服务所带来的利润也是最高的，远远超出产品本身，i b m 在服务方面所产生的利润就是一个很好的例证。但是服务的具体形式 在不断的变化，以更大的满足客户的需求作为最终目标。所有的具体 形式的变化都是新的赢利模式的产生。 3 3 1 4 产品价格、外观、质量、功能的变化 这些都是最基本的方式和手段，很多都是由技术革新和美观设计 所带来的，应该说不太算得上是一个新的赢利模式，但是如果出现了 重大的革新从而导致了根本性的行业变革，也就可以算得上是新的赢 利模式了，比如打字机变成了个人电脑，比如普通相机变成了数码相 机，这些都促使了组织和营销的各个方面的变革，从而导致一个全新 的赢利模式。 3 1 1 0 流程再造 其实一个流程的再造就是一个企业的各种资源进行重新整合的过 程，资源就包括内部的和外部的资源，将这些资源以最优的方式进行 组合从而使新的赢利模式产生最大的威力，当资源能增强企业外部环 境中的机会或减少风险时，这种资源的组合是有价值的：但他们没有 被当前和潜在的竞争者所拥有时，它是不普遍的；当他没有战略性的 替代物时，他们是稀罕的。当所有这些标准都符合时，资源就成为了 核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和高额利润的基 础。这里的资源是一个广义的概念，也包括了能力等动态的因素。以 下就各种组合方式的重新组织进行描述： 3 3 2 1 对生产方式的重组 比如丰田公司的“看板生产”模式，重新对生产的流程进行改造， 大大提高了, v f l 效率，减少了库存成本，增加了生产和服务的柔性， 更大的满足了客户的需求，形成了自己独具的模式和竞争力。 3 3 2 2 对销售模式的重组 比如戴尔公司的电脑销售模式一改行业中传统的专卖模式或者 是经销模式，大胆的将其改变为以电话、邮购和网络为销售渠道的“直 销模式”，这种模式大大降低了销售的费用和成本，当然这种模式也 是要有强有力的品牌进行支撑的，所以这种模式虽然很简单，但是并 没有第二家公司做到同样的规模。但是戴尔公司本身也在这种渠道方 式成功以后考虑采用传统模式专卖店方式来作为辅助措施，虽然 他原来计划要1 0 0 采用网络营销。毕竟一个公司要保持一个非常高 的成长率，必须有各种通道进行配合销售才可以达到。 3 3 2 3 对供应方式的重组 对供应链的重组有产业链模式、网络组织模式和虚拟组织模式 等，通过产业链模式把上下游的各个产业链的环节全部整合在一起从 而达到节约成本和降低供应商的议价能力，通过网络组织模式和虚拟 组织模式把供应商通过网络和协议以紧密的方式结合在一起，从而达 到降低管理成本和加快产业切换速度的目的。 3 1 1 1 组织交革 组织的变革包括结构的变革、理念的变革、文化的变革、 3 3 3 1 结构的变革 组织结构是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系 统，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。组织内 部各个成员之间的关系，例如合作、竞争和冲突等等，在一定程度上 受到组织结构的影响，组织结构实质上就是组织实现一种赢利模式所 需要的责权分配、部门设置及组合、工作程序设计等等组成的一套体 系。所以组织结构应该是随着赢利模式紧密变化的。 企业内部组织结构自从产业革命以来发生了多种变化，都是随着 赢利模式的改变而改变： 3 3 3 1 1垂直一体化的组织结构 企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产，他的特 点就是劳动高度分工高度专业化、高度集中的统一指挥、金字塔的层 级式管理。这在产业革命初期非常流行，福特公司刚开始就是利用这 种模式进行t 型车的生产和销售。这种组织结构适用于最早的“成本 最低模式”。 3 3 3 1 2多部门组织机构 这种形式的具体形式有事业部制、子公司制等等，就是将客户的 多种需求划分给不同的部门进行针对性的管理，这在顾客消费水平提 高、消费需求多样化的市场环境下具有非常强的适应性。比如通用汽 车公司就是采用了这种方式来进行各类和各档汽车的生产和销售。这 种组织结构适应于最大化挖掘和满足客户需求的赢利模式。 3 3 3 i 3矩阵结构 这种形势是通过权利与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业 内产品职能与技术、工艺、设计和生产等职能的更好结合。实行事业 部和职能制的组合，员工进行双重管理，同时对项目经理和职能经理 负责。这种结构i b m 公司曾经使用过，在复杂、多变、发展迅速的 行业非常适用，可以快速有效的适应市场形势和竞争的变化。 3 3 3 1 4网络性组织结构 网络性组织就是通过互联网、专用网等等联络工具将各种事务的 外包供应商整合在一起的互联组织结构。很多业务都采用外包的方式 来完成，比如生产、销售、财务、制造、服务、物流等等都可以，但 是外包出去必须保持紧密地联系和沟通协作才能保持应有的效率，所 以就采用网络来进行互联互通、保持高度的联系。这种形式类似于一 个周期性的虚拟组织，这个组织由分工明确的独立组织组成。这种结 构的优点是减轻行政成本，应变能力极强：但缺点是核心企业对各合 作企业的控制能力有限。根据其优缺点就可以确定出其适合的行业和 赢利模式，比如在一些成熟行业，可以利用这种结构来降低管理成本， 对一些“品牌模式”企业，可以充分将所有力量只是用来产品设计和 品牌保持上面形成核心竞争力，对一些过渡性产品，可以用这种方式 来尽量降低启动成本和退出成本，对一些“客户价值最大挖掘模式” 的企业，可以通过网络及时准确的识别顾客的需求特征，从而围绕顾 客灵活配置资源，组合设计、生产、销售、服务等各种资源，为顾客 提供最个性化、不同种类的服务，使顾客达到最满意，企业通过使顾 客满意达到价值最大化。网络化组织结构在未来的赢利模式中使用的 机会越来越高，这是一个值得关注的结构形式。 3 3 3 1 5 无边界、簇群、学习型等等其他组织结构 簇群组织是将公司的员工组合成一个个2 0 - 5 0 人的簇群，这些簇 群包括各种专业的人才，他们紧密合作，通过团队全力负责一个业务 计划或主理一种产品的生产经营。这种结构被更多的应用于a t & t 、 x e r o x 等大型科技类公司的一些项目运作，也被用于很多“多业务 模式”的中小型企业，可以利用共同的一部分资源来开发很多业务， 比如共同的客户、共同的技术、共同的材料等，应该说它用于传统的 行业中会是不太适合的，其产品模式和人才结构不能够支撑。 无边界组织取消了垂直界限而使组织趋于扁平化，以多功能团队 代替职能性部门，使每一个组织可以给尽可能多的客户提供没有限制 的能使企业价值最大化的尽可能多的产品和服务，从而取消了企业的 纵向、水平、和边界的界限划分，使得组织更加富有柔性化，更加能 适应环境和竞争的变化。这种结构更多的适用于一些超大型的企业， 使这些企业能够摆脱大公司的“大”所带来的“慢”和“钝”等种种 弊端，使组织结构允许灵活、快速、全面地为客户创造和提供服务。 这种组织结构本身也可以成为一种赢利模式。 学习型组织指的是种被赋予了高度的员工学习能力、交流能 力、组合能力的组织，他更多强调的是通过网络等各种手段来加强员 工之间、部门之间相互学习和建议的能力和机会。同时也通过职位的 轮换和员工的流动以及项目团队的组织的方法来加强学习和实施的 效果，从而使整个组织更富有创造性、更富有灵活性、更富有统一性， 达到组织不断更新进步的目的。这种组织概念更多是被应用于其他组 织机构中作为一个保持企业创造力和企业智慧的组成方案，比如前几 种所述的组织结构中都可以弓i 入学习型o a 和其他相关制度来保证组 织的学习能力。这种结构比较适合于大多数的企业，有的企业借此来 保持源源不断的创造力和新产品，有的企业借此来保证企业运作机制 的不断完善，有的企业借此来不断发掘和满足客户的需求。这种结构 已经成为未来企业组织结构的基本组成部分。 这三种比较新的组织方式现在都是新的赢利模式的必要组成部 分： 3 3 3 2 组织文化的变革 一个企业的组织文化指的是由组织内员工所认同及接受的信念、 期望、理想、价值观、态度、行为、思想方法、办事准则这些元素所 组成的企业的特定的思维方式。组织文化的作用可以表现为以下几个 方面：与其他组织分别开来；形成对组织的认同感；使组织成员更加 考虑到组织利益：有助于社会系统的稳定性；可以引导和塑造员工的 态度和行为。组织文化的形势已经从最早的个人崇拜已经逐渐转化成 为更加普遍的对员工的个性更有包容性的广域文化概念。 从上面的分析可以看出，组织文化的产生是由一个企业的赢利模 式所带来的，但是产生了以后组织文化就限制了企业的赢利模式，如 果要进行赢利模式的更换，就必须依附与企业的现有组织文化，并对 现有的组织文化进行修正和调整以适应未来的赢利模式。如果企业的 组织文化与新的赢利模式冲突并且不可调和的话，这也就说明了这种 赢利模式的在这个企业的不可行性，所以企业的文化也是决定和推动 企业未来赢利模式的重要因素。 首先，赢利模式的设计应该从组织文化的分析来仔细考虑。设 计一个赢利模式的时候就要考虑到价值观的认同、共同愿景的认可、 行为规范的异同、思维方式的改变难度等等这些组织文化的重要组成 元素。通过这些分析，对赢利模式进行认可、否定或者是修正。 其次，当一个赢利模式通过以上的分析进行修正以后，就要确 定组织文化的修正。对组织愿景的修正，当赢利模式进行调整后，组 织的愿景可能会变得更加远大宏大，才拥有对未来赢利模式的推动 力；对组织思维方式的修正，比如将传统的生产型赢利模式改变为技 术输出型赢利模式，就需要将思维模式从原来的标准化、军事化变化 为开放式、创造性；对办事准则的修正，当赢利模式由大规模生产模 式改变为柔性化生产模式以后，对员工的要求标准会由重复准确变化 为高蒡；能。还有其他各种元素都需要根据赢利模式的变化进行修 正。 再次，当组织文化匹配赢利模式以后，就要用组织文化的变革 来推进赢利模式的变革。可以用采用创新的组织文化来改变组织成员 对变革的抵抗；可以用宏伟的愿景来统一组织成员的分歧，明确变革 的目标；可以用新的行为标准来规范新赢利模式的实施手段。宗旨就 是通过文化的宣讲和贯彻来带动赢利模式的变革。 最后，当文化的变革与模式的变革共同完成了以后，就要更加关 注文化的弹性，一个好的组织文化是可以园环境的变化和模式的变化 而保持适当的弹性以满足现在日益频繁的变化和革新，从而适应“创 造性破坏”的不断实施。这其实也是组织文化的一个重要组成部分， 保持创新的精神，一保持自由的思维，保持学习的热情。 3 3 3 3 变革的方式 变革的方式有很多种分类，可以按照方向分为自上而下型和自下 而上型，可以按照时间分为渐进式变革和激进式变革，可以按照变革 影响的组织幅度分为全局变革和局部变革，这些分类方法其实在本文 里面可以说都是根据赢利模式的方式和变革程度来分类，原来的赢利 模式和现在的赢利模式的差别大小决定了变革所采用的进程、时间 等，新的赢利模式的内容决定了变革的方向、方法、幅度、内容等等。 变革一般按照这i , bj i i 页序：变革的构思；变革的制定；变革方法的 调查；变革的宣讲鼓动：变革的试推行；变革的实施；变革的稳崮； 变革的调整。在这些环节中最重要的是变革的宣讲和变革思想的沟 通，在这个过程中可以修正新的赢利模式，可以取得成员的共同认可， 可以取得成员的迅速推进。变革也需要按照项目一样进行组织执行， 需要预先进行充分的策划和准备，要不然一个很好的赢利模式可能就 因为推广的问题而被耽误掉，而不是模式本身的好坏。 4 、赢利模式的类别 赢利模式的类别很多，基本上每一个行业的每一个成功的企业 都具有自己独特的赢利模式，我们没有办法在此一一罗列，只能够是 存这些模窍的最大的特点做一些介绍，而且我想都还是没有办法完全 列举。 4 1 最优成分系统模式 对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个 子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞 争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平 迅速提升。 比如房地产开发商，他们投入1 5 亿的一个项目，一般利润率在 1 0 左右，即1 5 亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许 只有5 0 0 0 万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率 高达3 0 0 ，这就是房地产业的高利润区。 行业基本利润区高利润区 包装饮料食品店、超市饭店、酒吧、自动售货机 影视制作拷贝销售融资、跟片广告业务 个人电脑 电脑整机 自选配件、附件、 i 房地产房产销售 l 房地产升值、融资 咖啡 食品店、超市| l 西餐厅、咖啡屋 轿车新车销售 保险、保养服务、融资 4 2 利润乘数模式 对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强 有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系 列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、 产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。 美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形 象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在 电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上， 每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。 4 3 稀缺资源占有模式 稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具 有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握 了利润的源泉。 比如1 9 9 8 年底，德隆集团