（工商管理专业论文）平衡绩效管理研究.pdf

丫5 7 7 5 4 0 摘要 绩效管理成为企业管理的一道难题 原因在于当前绩效管理方法基于绩效信息对 称的假设和系统的不完善 实际上 不对称绩效信息充斥在绩效管理过程中 不对称 信息对绩效管理的影响是明显的 它影响了 企业战略的规划与实施 影响了组织的管 理控制 增加组织战略风险 也影响了激励杠杆的效用 降低了对环境的适应性 最 终的结果 影响企业的价值创造能力 在绩效管理工作中 解决好信息问题 把不 对称信息变为对称信息 是绩效管理的关键成功因素 因此 从企业绩效管理的现实 出发 作者以信息不对称理论以及绩效管理的理论为基础 研究绩效管理中信息不对 称产生的原因及其解决途径 以解决企业绩效管理中存在的问题和满足绩效管理的实 际需求 在本研究中 作者首先对绩效管理中存在信息不对称的过程 绩效信息不对称产 生的原因以及信息不对称在绩效管理过程中的不利影响进行了分析 验证了改进绩效 管理的关键在于减少绩效管理过程的中信息不对称 以上述研究为基础 作者在战略性绩效管理平台基础上提出一种的绩效管理模式 平衡绩效管理 该模式由七部分构成 经营环境 企业战略 价值分析 绩效组 织 绩效管理运作过程 绩效信息和信息技术 这七部分构成了平衡绩效管理的核心 绩效信息对称化 这种绩效管理模式具有可行性 可操作性 有效性 创新性的 特点 然后 作者从绩效信息内容对称化 绩效信息实时化以及改善绩效信息传送管道 的角度 详细剖析了平衡绩效管理体系在信息对称化和改善绩效管理方面的成效 平 衡绩效管理通过定义标准化绩效信息 建设绩效信息内容定义平台以及建立绩效信息 定义指导原则实现绩效信息内容对称化 平衡绩效管理利用信息技术 采用浏览式管 理 建立绩效信息数据接口 和集成应用模块达到绩效信息实时化 平衡绩效管理也从 企业文化 制度建设 责任结构 信息技术应用以及绩效管理过程方面去改善绩效信 息传送管道 平衡绩效管理使绩效信息内容协调 一致 关注价值创造 平衡绩效管 理也减少了绩效信息传送时间和绩效信息失真 方便进行绩效实时监控 最后 为了更好实施平衡绩效管理体系 作者从领导者 变革管理和知识管理三 方面探索了平衡绩效管理的运作机制 关键词 绩效管理不对称信息绩效信息对称平衡绩效管理 未月 是 作者 导 fi可 意 勿 主义公 布 ab s t r a c t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s a d i f fi c u l t p r o b l e m i n p r a c t i c e t h e r e a s o n i s t h e a s s u m p t i o n o f s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n a n d u n p e r f e c t s y s t e m i n c u r r e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o n t h e c o n t r a c t a s y m m e t r i c p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n i s in p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h e e ff e c t o f a s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s o b v i o u s i t a ff e c t s s t r a t e g y p l a n n i n g a n d i m p l e m e n t a t i o n a n d a f f e c t s m a n a g e m e n t c o n t r o l o f o r g a n i z a t i o n i n c r e a s e s r i s k o f o r g a n i z a t io n i t a l s o a f f e c t s t h e e ff i c i e n t o f p r o m o t i n g r e d u c e s t h e e n v i r o n m e n t a d a p t a b i l i t y o f o r g a n i z a t i o n t h e r e s u l t i s r e d u c i n g t h e v a l u e c r e a t i n g c a p a c i t y i t i s c r i t i c a l f a c t o r t h a t a s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n b e c o m e s s y m m e t r ic i n f o r m a t i o n i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s o b a s e d o n th e t h e o r i e s o f a s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a u t h o r s t u d y t h e c a u s e o f a s y m m e t r ic i n f o r m a t i o n a n d t h e p a t h o f p r o b l e m s o l v i n g i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t o s o lv e t h e p r o b l e m a n d m e e t th e n e e d o f p r a c t i c e fr o m t h e a s p e c t o f re a li z a t i o n o f b u s in e s s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a t t h e b e g i n n i n g o f t h i s s t u d y a u t h o r a n a l y s i s t h e p r o c e s s o f a s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n t h e c a u s e o f a s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n a n d t h e e ff e c t o f a s y m me t r i c i n f o r ma t i o n i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t o v e r i f y t h a t t h e c r i t i c a l f a c t o r o f i m p r o v i n g p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s r e d u c i n g t h e a s y m m e tr i c i n f o r m a t i o n i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a c c o r d i n g t h e s e s t u d i e s a n e w p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t m o d e l b a s e d o n s t r a t e g i c p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b a l a n c e d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b p m i s p r e s e n t e d b p m i s f o r m e d o f m a n a g e m e n t e n v i ro n me n t e n t e r p r i s e s tr a t e g y v a l u e a n a l y z i n g p e r f o r m a n c e o r g a n i z a t i o n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p r o c e s s p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n a n d i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y t h e s e c o m p o n e n t s m a k e u p t h e c o r e o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y m m e t r i c p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n b p m i s f e a s i b l e o p e r a t i v e e ff e c t i v e c r e a t i v e t h e e ff e c t o f im p r o v i n g s y m m e t r i c p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s s t u d i e d fr o m t h e a s p e c t s o f s y m m e t r i c p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n r e a l t i m e p r o c e s s i n g a n d p e r f o r m a n c e in f o r m a t i o n t r a n s m i s s i o n c h a n n e l i n b p m b p m m a k e s p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n s y m m e t r i c t h r o u g h d e f i n i n g s t a n d e r p e r f o r m a n c e in f o r m a t i o n c o n s t r u c t in g p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n d e f i n i n g p l a t f o r m a n d r u n n i n g p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n d e f i n i n g p r i n c ip l e b p m m a k e s p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n b o r r o w o n l i n e b y b o r ro w i n g ma n a g e m e n t m e t h o d d a t a c o n n e c t e r a n d i n t e r g r a d e d a p p l i c a t i o n m o d u l e b p m i m p r o v e s p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n t r a n s m i s s i o n c h a n n e l b y e n t e r p r i s e c u l t u r e r e g u l a t i o n o r g a n i z a t i o n a n d i t b p m m a k e s p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n c o n t e n t c o o r d i n a t e f o c u s o n v a l u e c r e a t i o n b p m r e d u c e s t r a n s mi s s i o n t i me a n d d i s t o rt i t i s v c o n v e n i e n c e t o m o n i t o r t h e p e r f o r m a n c e o n l i n e a t t h e e n d o f t h i s s t u d y t h e o p e r a t i o n m e c h a n i s m o f b p m i s i n t r o d u c e d f o r t h e i m p l e m e n t a t i o n fr o m t h e a s p e c t s o f l e a d e r s h i p r e v o lu t i o n m a n a g e m e n t a n d k n o w l e d g e ma n a g e me n t k e y w o r d s p e r f o r m a n c e ma n a g e m e n t a s y m m e t r i c i n f o r m a t i o n s y m m e t r i c p e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o n b a l a n c e d p e r f o r m a n c e ma n a g e m e n t v l 导言 1 1问题的提出 绩效管理 p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 是将组织总体目 标与部门目 标 团队目 标以 及个人目 标相联接的过程 它涉及目标设置 过程检查和纠正措施等m 绩效管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统 是企业 内 部管理控制的一种主要方法 但是 作者就企业正式绩效管理程序成效的调查结果 显示 9 5 的员工认为绩效管理是非常必要 但不满意当 前的绩效管理程序与方法 只 有2 5 的员工认为绩效管理程序与方法符合需求 发挥出较好的作用 7 5 认为必须改 进绩效管理方法 甚至许多员工认为当前的绩效管理方法流于形式 有很多公司管理 者把绩效管理等同于绩效考核 另外 作者与一些人力资源管理经理和企业高层管理 人员交流时发现 他们也认为绩效管理成为企业管理的一道难题 因此 作者认为 在企业的绩效管理实践中 应该建立一个较为完整的绩效管理 模式 作为解决绩效管理一般性问题的一个指南 另一方面 作者发现 在实际的绩效管理中 影响到绩效管理成效的一个重要原 因是 在绩效管理过程中 存在着大量的不对称信息 因此 如何解决好信息不对称 是绩效管理成功的关键 所以 在本研究中 作者将选取如何克服绩效管理中不对称 信息的问题作为研究对象 以期解决绩效管理问题和满足绩效管理的实际需求 1 2研究目的及意义 1 2 1本研究的目 的 本项研究要达到的基本目的是 1 对本研究提出的绩效管理中信息不对称的假设进行验证 并力图找出绩效管 理中的不对称绩效信息 为企业改善绩效管理提供依据与途径 2 以绩效信息对称化为线索 提出一种改进的绩效管理体系模式 平衡绩效 管理 并开发出基于绩效信息对称化的平衡绩效管理体系 1 2 2本研究的意义 本文对绩效管理问 题产生原因 影响因素 解决问题的方法以及模式解决问 题的 途径进行了阐述 为企业绩效管理提供一个参考模式 为绩效管理的实际工作提供新 思路 也为绩效管理与战略管理的集成应用提供一个途径 因而 本课题的研究成果 对于解决实际问题具有参考价值 1 3相关文献综述 从本文立意出发 下面在绩效管理 不对称信息理论两方面展开文献综述 考察 绩效管理相关理论的发展 优点 缺陷与不适应性 1 3 1关于绩效管理相关理论 1 从 2 0世纪中叶开始 多部门公司把预算作为绩效管理体系的核心 把预算 作为促进计划管理 协调行动 建立控制系统以 及激励员工改进绩效的工具 一直到 现在 仍有相当多的公司把预算作为主要的绩效管理方法 2 2 0 世纪9 0 年代 公司财务体系不断扩大 把与股东价值相关的财务测量方 法包括进来 产生了基于价值和经济附加值的管理模式 经济增加值 e c o n o m i c v a l u e a d d e d e v a 财务管理系统由 美国纽约斯特恩 斯图 尔特咨询公司 s t e rn s t e w a r t 逆向选择的结论 清晰地指出了不对称信息的危害 经济主体有强烈的激励去抵消信息问题对市场效率 的不利影响 的研究结果 为解决绩效管理问题提供了一个方向 3 3相关理论和实践方法的不足 1 绩效管理相关理论与实践方法都以 绩效信息对称为假设 其体系解决问题也 以此为基础 实际上 绩效管理活动中 不对称信息充斥其中 2 预算 e v a不能平衡矛盾 预算能把公司整体经营活动进行一系列的量化计 划安排 但是 预算管理缺乏弹性 对市场变化的反应迟钝 预算没有很好地支持公 司的战略 甚至与之产生冲突 预算管理中存在许多非增值性的流程 缺乏效率 预 算更多地注重成本的减少 而不够注重价值的增加 预算管理缺乏创新意识 如没有 随着组织架构的改变而改变 最近一些公司甚至认为以预算为中心 单一财务指标的 绩效管理是掩盖内部低效率的根源 从而抛弃的传统的预算方法 而采用其它的绩效 管 理 方 法 1 3 1 e v a 只关注企业的财务表现 在当今动态竞争环境中 即使最好的财务体系也无法 涵盖绩效的全部动态特点 使e v a 应用受到影响 另外 e v a 仅提供特定年度短期的业 绩评价方法 未考虑时间价值和风险等因素 无法解释企业内在成长机会和平衡长期 与 短 期 发 展 矛 盾 14 1 两者也没有对绩效管理过程等相关要素进行阐述 在绩效信息的时间和内容方面 来看 预算 e v a 都不能适应管理实践的需求 3 平衡记分卡只关注绩效信息 忽视其它相关因素 平衡记分卡只从战略分解 绩效信息内容和绩效评估方面考虑绩效管理问 题 其关注绩效结果信息 对绩效管理 的其它相关要素 如绩效管理过程 适应竞争环境新变化等 没有提供一个解决问题 的思路 使应用过程中出现了较多的绩效信息失真和信息迟缓 影响了其应用性 在 美国 宣称已 使用平衡记 分卡的企业 至少有5 0 没有完全地发挥这个工具的 潜力 p 5 1 4 价值管理 整合绩效管理不适应动态环境 价值管理 整合绩效管理从绩效 管理的系统管理过程去解决问题 但 v b m在 股东价值 衡量方法上没有形成一个框 架 没有说明对于一个组织来说 股东价值是什么 用什么来表示股东价值 价值如 何创造 整合绩效管理对于经济环境出现的新情况 如供应链管理体系 动态战略等 没有给出一个解决问题的思路 也没有快速定义绩效信息的机制 价值管理 整合绩效管理两者没有从信息的角度来分析和解决绩效管理中的问 题 没有利用i t提升绩效管理效率 也没有阐明e r p 应用对绩效管理的影响 因而 两者 在企业经营环境的适应性和绩效管理效率方面有待改进 5 图1 1 基于战略的绩效管理体系模式存在着一定的局限性 以预定的目 标为基准 忽视环境条件变化与竞争者的反应 以一个考核期为循环 问题反应较慢 没有解决好如何方便地获取实时绩效信 息问题 执行过程中 不利于信息的双向流通 未能关注到信息的重要性 而绩效管理中的一个常见现象 数据操纵 信息隐瞒 也是因为绩效信息定 义单一 信息渠道不畅通引起的信息不对称造成的 1 4研究的主要内容 本课题研究的内容 1 对绩效管理相关理论和实践方法以及不对称信息理论进行回顾 对它们的优 点与不足进行评价 2 对绩效管理中的绩效信息不对称 绩效信息不对称的成因 绩效信息不对称 对绩效管理的影响进行分析 3 阐述绩效信息对称的绩效管理模式构成和平衡绩效管理的系统思路 4 从绩效信息内容对称化 绩效信息实时化 改善绩效信息管道三方面研究平 衡绩效管理在减少绩效信息不对称影响和增强绩效管理成效中的作用 5 从领导者 变革管理 知识管理三方面探讨平衡绩效管理的运作机制 6 在结论中 讨论了三个问题 研究的结果 结果讨论 下一步研究方向 本课题研究的路线如图1 2 所示 文献综述绩效信息不对称分析 平衡绩效管理模式 结果分析与讨论 运作机制 平衡绩效管理的成效 图1 2 研究的路线 1 5研究的方法 在本研究中 作者综合运用管理科学 计算机信息技术等理论方法的同时 采用 一些较先进的管理理念和业界最新的管理方法与工具作为分析和解决问题的工具 在 研究过程中 主要采用定性分析方法 结合定量分析 2绩效管理中信息不对称的分析 2 1绩效管理中的信息不对称 本文从组织绩效角度分析和解决问 题 组织绩效由 个人绩效和流程绩效构成 个 人绩效 流程绩效不好 组织绩效必然不好 达到组织绩效是绩效管理的最终目的 为了容易分析 作者构造了一个绩效管理分析模型 见图2 1 并将绩效信息对称定 义为公司绩效故关者工作需要时 都能获得的可靠 真实的绩效信息 每一层次的员 工会根据信息迅速做出有效的反应 从绩效管理分析模型可知 绩效信息包括绩效要 求信息 过程绩效信息以及绩效结果信息 绩效环境 资 图2 1 绩效管理分析模型 对每个绩效枚关者来说 绩效信息应该是透明 对称的 但在实际工作中 是不 对称信息充斥其中 作者认为 不对称绩效信息主要存在于以下方面 1 绩效信息定义过程 2 绩效评估过程 3 绩效结果应用方面 4 实时绩效信息获取和监控 2 2绩效管理中出现信息不对称的原因 在企业的绩效管理中 出现信息不对称的原因大致有如下几方面 2 2 1管理机制与动态战略不一致 能否成功实施基于战略的绩效管理 在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水 岭 1 6 目 前 竞争性环境变化的步伐变得越来越快 战略就变得越来越动态 1 7 动态 战略给绩效管理带来的挑战一方面是绩效信息的内容突显时间价值 另一方面是绩效 信息定义与战略变化相适应 动态战略要求绩效管理体系能尽早提供绩效信息 减少 信息的不对称 一个快速定义绩效信息和收集绩效信息的机制和技术平台必须在绩效 管理体系中得以确立 另一方面 动态战略给绩效管理体系建设和维护带来新的挑战 动态战略与绩效管理体系两者动态适应 2 2 2忽视环境因素 1 过程与团队组织形式的影响 企业的组织形式已有很大的变化 基于过程和团队的工作方式 己在实践中大量 应用 绩效信息出现了以下的变化 团队组成与工作任务随项目的结束而变化 绩效 指标也发生变化 绩效沟通渠道也因不同的汇报关系出现不同 以流程为中心的思维 和流程驱动式的管理 使绩效管理关注流程整体价值的创造 而非部门单独的 最佳 效果 减少职能割裂效应 基于流程的绩效度量必须具有可靠性 响应性 成本与效 率以及贡献效果 1 e 因而 绩效管理体系必须与这些变化相适应 2 竞争中心变化的影响 企业竞争不仅限于产品 更加注重价值链的管理 市场竞争也从产品为导向转向 以 顾客为导向 随之变化的 是绩效信息的内容和传递途径 顾客为导向的竞争战略 其关注点在于顾客价值 顾客需求 而非所生产的产品 通过提供给顾客价值 实现 企业的目 标 如顾客满意率这样的绩效指标 就来自 企业外部 3 价值链管理的 应用所带来的变化 价值链管理的应用 使企业从总成本的角度考虑其经营效果 而不是片面追求诸 如采购 生产 分销等职能的优化 19 因而 绩效信息内容与传统绩效内容有不同的 定义 价值链中各企业的相互信任与合作 成为有效管理价值链的基础 通过发展相 互信任关系 制造商和零售商能够利用互补技能减少交易成本 迅速适应市场 2 0 因 而 价值链上的各成员不但关注自身的绩效信息 还要关注价值链上其他成员的绩 效信息 相关的绩效信息要在价值链成员间传递 特别是近年来 价值链发生了重 构 松散型企业联盟的企业管理结构出现 管理者必须系统评估联盟成员的绩效 以保证价值产出最大化 2 1 2 2 3 mi s e r p 系统未考虑绩效管理需求 信息技术在管理工作中的应用 提升了管理的能力 绩效管理体系中所定义的标 准化绩效信息 必须能在管理信息系统中方便地提取 而对非标准化的绩效信息 可 按需挖掘 特别是e r p 应用 对e r p 环境下的企业绩效进行评价时 不仅要评价企业 的财务指标 更重要的是非财务指标可以从e r p 的各个模块中读取相关数据 2 2 使绩 效信息系统能与e r p 系统链接 从而使e r p 系统与绩效管理系统实现有机集成 e r p 环境下的企业绩效评价涉及面广 需要的基础数据多 因此建立专门的绩效评价系统 用专门的指标数据库来搜集 整理和处理基础数据 如前所述 由于e r p 系统数据库 能够为绩效评价提供相当多的现成数据 将绩效评价指标同e r p 指标链接起来可以节 省大量的数据收集时间 从而提高绩效评价效率 而且由系统自动进行数据传输可以 大大减少数据转移过程中产生的错误 提高数据准确性 更好地发挥绩效评价的作用 2 2 4缺乏定义标准化绩效信息的机构 适应经营环境变化和动态战略的需求 标准化绩效信息定义既要全面反映当前绩 效要求和长期发展需求 又要使绩效信息横向一致 纵向一致 对绩效管理支持队伍 有较高的素质要求 因而 一支专业化的绩效管理队 伍 是绩效管理重要基础之一 同时 为了使标准化绩效信息定义符合要求 必须设定定义机制 在实际中 由于绩 效管理体系的不完善以及缺乏专业人才 使标准化绩效信息定义过程中出现了较多的 不对称信息 2 2 5缺乏绩效管理运作氛围 基于信息对称的假设 其它绩效管理体系忽视了绩效管理的运作氛围 使绩效信 息在传送中出现了较多的失真 也出现了延缓 信息使用价格较高 2 3信息不对称对绩效管理的影响 绩效管理中存在的信息不对称对企业绩效管理产生的影响大致体现在如下方面 2 3 1不注重价值创造 1 企业发展战略开发过程 我曾经对多间公司的员工进行访问 公司的9 3 员工对公司的战略发展信息和目 标 不清楚 员工的绩效方向和公司的绩效方向有偏差 员工对公司战略实施过程中遇到 的困难和问题 也有不同的认识 基于信息的不完整 绝大部分的员工工作只是满足 于当前的事务性工作 而对于 要实现公司战略 我现在和将来要做些什么 却极 少思考 2 开发关键成功因素和关键绩效指标的过程 开发关键成功因素 c r i t i c a l s u c c e s s f a c t o r c s f 与关键绩效指标 k e y p e r f o r m a n c e i n d e x k p i 过程中的不对称信息 使企业的 绩效指标产生了 纵向 不一致和横向 不 一致 另一方面 员工为了 个人利益 利用信息的不对称 故意使绩效指标设置 和定义不合理 由 于绩效信息不对称 组织的价值链被分化 绩效信息不对称在绩效基准上产生了差距 给绩效目 标设置和评估上带来较大的 冲突 在实际工作中 战略或近期目 标发生变化 所对应的c s f 也变化 而k p i 没有相 应变化 绩效指标与战略目 标没有动态联系 公司的战略目 标或近期目 标进行调 整 或者公司的关键成功因素发生了变化 但部门 流程 岗位的关键成功因素 和指标没有及时随之调整 使公司绩效信息定义整体缺乏系统性 协调性 一致 to 2 3 2忽视价值创造能力的提升 绩效信息的不对称 使 人不能尽其用 绩效不对称信息的存在 也影响员工价 值创造能力的提升 员工素质与素质模型之间的差距较难衡量 员工素质的提升方向 和需求实现缺乏针对性 由于绩效信息的不对称 公司的各阶层及股东对于公司未来的价值有不同的认识 对个人的工作影响也有不同 高层管理者可以利用绩效信息不对称 以公司未来价值 为代价 增加当期收益 获得绩效奖励 如减少 r 公司股东 以不实的信息 虚增公司未来价值 发行股票或出售股份 同样 董事会与高层管理间的绩效不对称信息 在公司未来价值上的认识不同 使两者在公司发展战略上出现分歧 影响到公司的决策与战略执行力 2 3 3缺乏战略风险意识 战略风险中的运营风险一部分由雇员失误未发觉造成的 2 3 但大部分运营风险 员工发现了 但未有及时报告和纠正 因为不对称信息的存在 上司未必知道 可 以蒙骗 免遭惩罚 资产损失风险一方面产生于资产交易市场的不对称信息 另一方 面也产生于组织内部绩效信息不对称 管理者操纵业绩 员工掩盖以前的过失 竞争 风险来源于会使企业成功和自己核心竞争力受损伤的竞争环境的变化 供应商拿着 与 其它客户合作条件 要求更改供货条件 竟争者采用新技术出击市场 顾客不满意产 品而悄然离开 这些现象 都可归咎于不对称的绩效信息 由于不对称绩效信息的存 在 组织各阶层对企业战略风险的认识有很大的不同 其对风险的关注点 关注程度 有不同 所采用的应对方法就有很大不同 2 3 4影响激励杠杆的效用性 据一份资料介绍 9 0 的成功企业将薪酬与其绩效挂钩 而在失败企业中 仅有1 5 的公司这样做 2 4 一个绩效管理体系运作得好 必须改变员工绩效理念和激发员工潜 能 化 推 式管理为 拉 式管理 2 5 使之充分调动员工的积极性 能起到加速器 的作用 由 于在工作过程中 绩效报告者和接受报告者之间存在不对称信息 绩效的 结果有相当大程度取决于信息发送者的诚信和发送信息的技巧 两个实际创造价值相 同的员工 其诚信与发送信息的技巧不同 管理者对其绩效评定结果相差甚远 当然 绩效结果应用也不相同 公司内部价值分配的公平和合理性不能体现 价值创造数量 的不实 性的后果 带来的另一问题是差异和控制反馈信号失真 使决策失误 给管理带来灾难 由于不对称绩效信息的存在 企业对员工的绩效要求 员工往往不能准确理解或 接收 企业也难以把价值创造的需求传递给员工 而员工达到绩效所需的支持和达到 绩效后所需的激励需求 公司往往未能准确知道 这样 公司和员工未能在绩效管理 过程中发挥出最佳的互动状态 在企业发展过程中缺乏共同点 减少了激励杠杆效应 2 3 5减少对环境的适应性 要适应当今经营环境的变化趋势 在企业间竞争取得胜利 要求企业管理者的决 策迅速 准确 所必备的条件之一就是公司的实时绩效 然而 在工作中实时绩效信 息的来源较慢 原因是管理信息规划中忽视了绩效信息对称传送管道的建设 使管理 者使用信息的成本偏高 总体在言 不对称绩效信息对绩效管理工作的影响是明显的 它影响了绩效管理 过程中的企业战略的规划与实施 影响了组织的管理控制 增加组织风险 也影响了 组织人力资源价值链的管理 最终的结果 影响公司的价值创造能力 可见 使绩 效信息对称是公司成为优秀的绩效管理公司的关键 3 信息对称绩效管理模式 为了解决绩效管理中的不对称绩效信息问题 减少逆向选择效应 能在绩效管理 中找到更好的传递信息与搜索信息的途径 通过提供对称绩效信息来建立一个行之有 效的绩效管理平台 本文在战略性绩效管理平台基础上提出一种绩效管理模式一一平 衡绩效管理模式 b a l a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b p m b p m 通过构造一个绩效 信息对称的信息架构 使绩效信息根据战略实现的需要 透明地在组织内部流动 员 工方便地获得其所需的绩效信息 与绩效管理相关的信息在组织不同层次的人中平衡 流动 组织内部绩效信息定义一致 组织与动态竞争环境之间的绩效信息也是平衡的 对称的 3 1 信息对称绩效管理模式的构成 时间 图3 1实现绩效信息平衡对称的要素 内容 对以上因素归类和转化 本文给出了平衡绩效管理 b p m 的一种模式 图3 2 表 明了这种模式的构成以及各构成要素间的关系 幽3 2 平衡绩效管理模式 如图所示 平衡绩效管理由七部分构成 下面给出这些构件的定义 并说明其构 成要素 1 经营环境 经营环境是企业面临的与企业生存发展相关的环境因素 包括一般环境 市场环 境 竞争环境等 经营环境既影响战略的实现 也影响绩效管理的实施 那么在平衡绩效管理体系中 经营环境分析的内容有什么 本文给出了一个经营 环境对绩效管理的影响分析框架 图3 3 经营环境变化对绩效管理的影响 2 企业战略 企业战略指企业所制定的战略目标以及战略分析 规划 执行和评估的过程 2 6 不同的战略决策 影响绩效管理的关注点和绩效管理的方法 绩效管理必须以战略为导向 因而 企业战略是平衡绩效管理体系中的一部分 平衡绩效管理根据企业战略 把战略规划文本和有关战略意图的各种各样的表述转化 为一个商业模型来反映组织的愿景 调整企业战略下的绩效责任体系 明确责任主体 将战略目标和使命转化为创造价值的行为 明确竞争优势 确定战略所相关的c s f 与 k p i 明确组织的长期绩效和近期绩效要求 3 价值分析 平衡绩效管理模式中的价值分析构件是理解价值与价值创造的过程 使组织与个 人的活动能聚焦于创造价值之上 主要包括识别价值 定义活动价值 建立经济利润 树和分析价值差距等工作 4 绩效信息技术 绩效信息技术这一构件指利用信息技术 提升绩效管理效率 作者认为 i t 在绩 效体系中必须占据重要的位置 其对绩效信息实时化 绩效信息收集和挖掘以及绩效 信息传送管道改善有着积极的意义 因而 不把信息技术当作绩效管理体系中的一部 分是其它绩效管理体系中的一个较大不足 信息技术在绩效管理中的主要目标是关键 2 业务绩效信息的单一观点和实现信息透明化 信息系统能够给内部团队提供直接的和 广泛的交流手段 提供知识管理的技术平台 平衡绩效管理中的信息技术应用构件主 要有浏览式管理 绩效数据接口应用 绩效信息集成应用模块设计等 5 绩效组织 绩效组织指实现绩效目标所需的组织架构 绩效管理机构与运作组织条件 组织 维度包括一致的绩效责任体系 绩效管理机构与责任 以绩效为中心的企业文化以及 绩效管理制度 6 绩效管理运作过程 绩效管理运作过程构件用以说明平衡绩效管理体系构建 实施和维护过程 作者 提出将绩效管理分为绩效管理体系的开发与维护 绩效计划与绩效合约 过程监控与 绩效支持 绩效审核与绩效面谈 绩效改进以及绩效激励6 个子系统 这六部分 构 成了相对完整的绩效管理过程 并明确其关键过程 产出结果及控制点 这六部分的 关系及每个子系统的主要过程见图3 4 工作 图3 4 平衡绩效管理运作过程 7 绩效信息 用于反映和改进组织经营状况的绩效管理系统 必须有确定的指标来衡量 这些指 标 就是绩效信息 e v a 平衡记分卡 作业成本核算被称之为 绩效管理三利剑 但实践中 许多 企业应用这些工具并不成功 一方面是企业应用这些工具时 忽视了不对称信息的破 坏作用 未能构成一个完整的绩效管理体系 另一方面 这些企业只是应用其中的一 种或二种 没有将三者有机结合 另外 本文认为 单单从企业内部关注绩效是不够 的 必须减少与外部绩效信息的不对称 才更能体现绩效管理的意义 因而 标杆管 理也必须作为构成绩效信息管理的一部分 经过分析和比较 作者使用e v a 平衡记分 卡 作业成本核算和标杆管理这四种工具构成了平衡绩效管理的绩效信息框架 从图3 2 可见 上述七部分相互作用 构成了平衡绩效管理体系 其中 经营环 境是基础 而价值分析 绩效信息 绩效信息技术 绩效组织以及绩效管理运作过程 是绩效管理的手段 企业战略是平衡绩效管理出发点 实现企业战略是平衡绩效管理 的目 标 因而 企业战略与绩效管理交互作用 贯穿绩效管理循环过程 平衡绩效管 理的关键要素是准确的标准化绩效信息定义 高效的绩效管理运作流程 专业化的绩 效管理队伍以及信息技术应用 3 2实施平衡绩效管理的思路 信息的不对称可从两个角度划分 一是不对称发生的时间 二是不对称信息的内 容 i 7 平衡绩效管理也是从这两个角度出发 提供解决问题的方法 1 从图2 1 绩效管理分析模型中分析 绩效信息内容包括输入信息 中间信息 和输出信息 在组织绩效层面 输入信息有企业战略 中间信息有过程绩效结果 活 动进程等 输出信息有绩效结果 平衡绩效信息应包含所有的这些要素 这些信息内 容必须具有单一性 对组织绩效恢关者透明 在绩效管理传送过程中不能失真 平衡 绩效管理通过企业战略 经营环境 价值分析 绩效组织和绩效信息这些构件 实现 了绩效信息内容的对称化 2 从不对称发生的时间方面解决问题 意味着减少绩效信息搜索与传送所需的 时间 i t应用为解决问题提供了工具 3 平衡绩效管理是一个管理系统 其运行在企业当中 必然受到企业内部管理 环境的影响 主要影响绩效信息内 容的传送失真度和传送时间 所以 平衡绩效管理 把企业文化 管理的规范化等方面纳入其体系中 绩效管理运作过程和绩效组织实现 了这些功能 因而 企业战略 经营环境 价值分析 绩效组织 绩效管理运作过程 绩效管 理信息技术以及绩效信息等七部分构成了平衡绩效管理的核心 绩效信息对称化 可较好地解决绩效信息不对称带来的逆向选择效应问题 4 信息对称化在绩效管理中的实现 前文已阐述了平衡绩效管理体系的构成 本章在此基础上 对平衡绩效管理体系 中绩效信息对称化的实现机理作进一步的探讨 同时 也研究了平衡绩效管理体系在 实现战略目 标和满足绩效管理的实践需求方面的作用 为了便于分析问题 作者从绩效信息内容对称化 绩效信息实时化 改善绩效信 息传送管道三方面阐述平衡绩效管理在减少绩效信息不对称的影响和增强绩效管理成 效中的作用 4 1绩效信息内 容对称化 为了消除不对称信息的影响 绩效管理必须定义一系列的绩效信息框架 用来收 集与价值创造活动相关工作的信息 绩效信息必须反映价值 也要反映真实的经营状 况 信息价值是我们衡量信息的重要参数 同时 我们在构造绩效信息框架时 把信 息对称化的思想贯穿于整个过程 绩效信息内容必须与战略发展相协调 与战略目 标 横向一致 纵向一致 聚焦于价值创造 关注核心竞争力和关键成功因素 在平衡绩 效管理体系中 绩效信息 这一构件用来定义标准化绩效信息 说明了为推动战略实 施 绩效信息所必需的内容 绩效管理体系要实现绩效信息内容的对称化 必须有绩 效信息的定义方法 也必须有定义的成果 标准化绩效信息 以反映实际绩效 推动 战略发展 同时 与战略一致的指导原则始终作用在绩效信息定义的过程中 4 1 1标准化绩效信息 近年 许多的首席财务官把e v a 平衡记分卡 作业成本核算其中的一种或几种作 为基本的绩效管理手段 2 8 1在平衡绩效管理体系中 e v a 平衡记分卡 作业成本核算 以及标杆管理构成了绩效信息内容框架 1 e v a 识别价值产生的来源 以价值创造为中心的绩效管理 必须对价值的来源有一个清晰的定义 而经济利 润 e v a 是一个较好的工具 e v a 能非常准确地度量了企业的经营效益 e v a 的优势 是用来内部衡量标准和公司绩效报告基础 较容易计算 且其来自 传统的会计系统信 息 实现了传统会计系统与绩效管理系统的集成 也构成了月度管理报告的重要内容 但管理层与股东之间的绩效信息不对称 影响到债务权益比 例的选择 产生投资不足 同时 分公司与子公司中e v a核算方法也带来协同作用的问题 因而 作者认为以单 一的e v a作为管理薪酬的工具不恰当 必须与其它方法结合 组成较为完整的绩效信 息 在平衡绩效管理下 e v a用作股东价值的一个衡量标准和战略选择方法以及月度 管理报告的基础内容 2 平衡记分卡 分解战略 平衡矛盾 平衡记分卡对于构造对称化的绩效信息和减少绩效信息不对称带来的问题意义重 大 因而 平衡绩效管理也把平衡记分卡作为绩效信息的一个组成部分 其主要原因是 1 平衡记分卡构造了平衡短期目 标与长期目 标的信息 有利于平衡短期目 标与 长期发展的矛盾 减少因信息不对称带来的短期行为风险 2 平衡记分卡与战略管理紧密结合 并借助嵌套式评分卡来分解战略 使组织 各层次的绩效目 标趋向一致 将各部门 流程和岗 位目 标置于公司总体愿景和战略下 避免了信息不对称所带来的目 标离散问题 3 平衡记 分卡构建的过程也是一个分解战略目 标的过程 有利于在组织各层次 员工当中进行战略管理信息沟通 4 平衡记分卡开发过程是一个开发c s f 与k p i 的过程 其定义了主要的绩效 信息 解决了信息过度的问题 使管理者关注真正重要的绩效因素 3 作业成本核算 a b c 过程价值控制 先进制造环境下 采用传统的以数量为基础的成本计算方法分摊制造费用 将使 产品 成 本严重失 真 传统的 成本管理 有很大的 局限 性 2 9 作业成本法通过对 所有与产 品相关联作业活动的追踪分析 为尽可能消除不增值作业 改进增值作业 增加顾客 价值 提高决策 计划 控制的科学性和有效性 最终达到提高企业的市场竞争能力 和盈利能力的目的 7 0 作业成本核算从源头上关注价值创造活动 因而 平衡绩效管 理体系把作业成本核算作为绩效信息构成框架之一 减少基础层面的不对称绩效信息 增加关键绩效信息的数据挖掘能力 4 标杆管理 组织内外绩效比 较 在实践中内 部标杆管理与外部标杆管理结合起来使用 对于解决绩效信息的比较 问题有很大作用 1 由于标杆信息来源确定 统一了绩效基准 有利于组织内部绩效基准的对称 化 避免了不同层次的员工在绩效基准上产生认识差距 减少了在绩效目 标设置和评 估上带来的冲突 2 通过对各类标杆企业的比较 不断追踪和把握外部环境的发展变化 有利于 组织与外部绩效信息的对称化 设定可达目 标来改进和提高企业的经营绩效 3 在标杆管理过程中 企业调整发展战略 也明确了 绩效基准 有利于绩效信 息与战略信息的同步 以上分析了e v a 平衡记分卡 作业成本核算以及标杆管理在平衡绩效管理体系中 的应用 每一个工具不能完全解决所有的问题 当中的工具 不能单独地有效使用 四者相互补充 建立了一个绩效衡量的标准化信息框架 e v a 主要用来分析和定义经营价值的来源 经营预算 财务结果的分析和偏差溯源 平衡记分卡 关注的是组织如何通过活动创造价值 3 1 平衡记分卡主