（工商管理专业论文）信诚人寿营销人员培训机制研究.pdf

中文摘要 本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训机制设计的 重要性，接着进行培训需求的分析，通过培训需求分析设定培训目标，以培训目 标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，再对培训评估理论完善及修 改，指出设计培i j i i 时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，通过将重点更 多地放在实现对组织有价值的结果上来提高培训收益，通过获得利润而非关注成 本来增强培训职能的可信度和力量，策略性地应用评估方法来增强成本效益与培 训对运营结果产生的影响。以制定出一个有效的培训机制，最终达到优化管理培 训成本，并就培训成本做出更加划算的决策。 本文的第一部分介绍企业培训机制相关的理论基础，包括培训需求分析、培训 目标设定、培训评估的方面的理论；并介绍了当前中外保险企业培o i i 秽l n 的现状： 第二部分选择在中国的外资保险企业中占主导地位之一的保险公司信诚人寿 保险有限公司 ( 以下简称：“信诚人寿”) 的营销员培训机制作为研究对象。从公 司培训管理者的角度，采用步步推进的方法，从介绍培训的概念及理论基础入手， 分析了整个信诚人寿培训机制中的各个重要环节，培训需求的分析、确定培训目 标及培训评估等方面一一展开，理论与操作性兼顾，研究和探讨如何制定出一套 更有效的培训机制，从而加快保险企业人才培养的进程。 关键词：企业；保险：培训；员工培训；培训策略；培训机制 分类号：【请输入分类号( 1 - 2 ) ，以分号分隔。】 a b s t r a c t t h i sp a p e ri n t r o d u c e dt h ec o n c e p to ft r a i n i n ga n dt h ed e v e l o p m e n to ft h e o r e t i c a l r e s e a r c hp a p e ra n a l y z e st h et r a i n i n ga n dt h ei m p o r t a n c eo ft r a m l n gm e c h a n i s md e s i g n , a n dt h e nc o n d u c tt r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ，t r a i n i n gn e e d sa n a l y s i st h r o u g h t h et r a m m gs e t g o a l s ，o b j e c t i v e sf o r t h et r a i n i n g a n dg u i d a n c eo ft h et r a i n i n gp r o g r a m m e ，o t h e r e l e m e n t so ft h ev a r i o u sc o m p o n e n t so ft h et r a i n i n g t o i m p r o v ea s s e s s m e n t a n d m o d i f i c a t i o nt h e o r y , p o i n t i n go u tt h a tf r o mt h ed e s i g no ft r a i n i n gw h i c hs h o u l db e c o n s i d e r e du n d e rs p e c i f i cc i r c u m s t a n c e sp r e f e r e n t i a lt r e a t m e n t ，t h r o u g hg r e a t e rf o c u s o n t h ea c h i e v e m e n to ft h eo r g a n i z a t i o nv a l u a b l er e s u l t so fi m p r o v e dt r a i n i n gp r o c e e d s t h r o u g l ac o s tp r o f i tr a t h e rt h a nc o n c e r na b o u t t h er o l eo ft r a i n i n gt oe n h a n c ec r e d i b i li t y a n ds t r e n g t ho ft h es t r a t e g i ca p p li c a t i o n o fa s s e s s m e n tm e t h o d st o e n h a n c e c o s t - e f f e c t i v e n e s so ft h et r a i n i n go nt h ei m p a c to fo p e r a t i n gr e s u l t s t od e v e l o pa n e f f e c t i v em e c h a n i s mf o rt r a i n i n ga n du l t i m a t e l ya c h i e v i n go p t i m a lm a n a g e m e n tt r a l n m g c o s t s ，a n dt r a i n i n gc o s t st om a k em o r ec o s t - e f f e c t i v ed e c i s i o n s t h i sp a p e ri n t r o d u c e dt h ef i r s tp a r to fc o r p o r a t et r a i n i n gm e c h a n i s m sr e l a t e dt h e o r e t i c a l b a s i s ，i n c l u d i n gt r a i n i n gn e e d sa n a l y s i s ，t r a i n i n gg o a ls e t t i n g ，t r a | n | n ga s s e s s m e n to t t h e t h e o r y , a n do nt h ec u r r e n tt r a i n i n go fc h i n e s ea n df o r e i g n i n s u 。a l l c ec o m p a n l e s m e c h a n i s mo ft h es t a t u sq u o ； c h i n aw a sc h o s e nt ot h es e c o n dp a r to ff o r e i g ni n s u r a n c ec o m p a n i e si no n eo lt h e d o m i n a n ti n s u r a n c ec o m p a n i e s p r u d e n t i a ll i f e i n s u r a n c ec o ，l t d ( h e r e i n a f t e r r e f e 兀e dt o ：”c i t i c p r u ”) a sam a r k e t i n gm e c h a n i s m f o rt r a m m gs t u d y t r a i n i n g m a n a g e r sf r o mt h ec o m p a n y sp o i n to fv i e w , p r o m o t i n g t h eu s eo fs t e p 。b y - s t e pm e t h o d ， i n t r o d u c e dt h ec o n c e p to ft r a i n i n ga n dt h e o r e t i c a lb a s i c s ，a n a l y s i s o ft h ee n t i r e p r u d e n t i a lt r a i n i n gm e c h a n i s m si nt h ev a r i o u si m p o r t a n tl i n k s ，t r a m m gn e e d sa n a l y s l s ， t r a i n i n go b j e c t i v e sa n dt r a i n i n ga s s e s s m e n tc o m m e n c e o nj a n u a r y1 ，a n do t h e ra s p e c t s o ft h e o r ya n dp r a c t i c a lb a l a n c e ，r e s e a r c ha n de x p l o r ew a y st od e v e l o p am o f ee f f e c t t v e m e c h a n i s mf o rt r a i n i n g ，t h u ss p e e d i n gu pt h ei n s u r a n c ei n d u s t r yp e r s o n n e lt r a m l n g p r o c e s s k e y w o r d s n e n t e r p r i s e ；i n s u r a n c e ；s t a f f t r a i n i n g ；t r a i n i n gs t r a t e g y ；t r a i n i n gm e c h a n i s m s ” c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 w 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月日 6 1 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：以j 莉 导师签名： 签字日期：出啼年f 1 月8 - a 签字日期：驴年，月创日 致谢 本论文的工作是在我的导师林自葵教授的悉心指导下完成的，林自葵教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 林自葵老师对我的关心和指导。 林白葵教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向林自葵老师表示衷心的谢意。 林自葵教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 1论文研究的背景 中国加入w t o 后，外资保险公司也纷纷在中国开始合资或独资成立公司。作 为中外合资公司，面临其它众多外资保险公司激烈的竞争挑战以及民族保险业受 本国政策壁垒层层保护的竞争环境中，想在被称作国民经济建设的三大支柱之一 的保险业中占据一席之地，则需要在各个方面提高企业自身的综合实力，提高自 身的市场竞争力。在这场市场争夺竞争中，无论是外资保险公司，还是民族保险 公司，都意识到了“人才 对提高企业竞争力的重要性。2 0 0 3 年1 2 月，中共中央 国务院关于进一步加强人才工作的决定的出台，人才战略作为中国一项基本 国策的重要地位被进一步强化。各个企业更加注重对本企业营销员的培育与发展， “人才”竞争成为保险行业各公司竞争的焦点。 近几年，中国经济发展迅猛，保险业在国民经济持续高增长的基础上，业务也 正快速的增长，但由于中国保险业的发展起步较迟，保险营销人员素质总体较差， 造成了中国保险行业有“业务高增长、人员低素质”现状的产生，从供求上也严 重地加大了保险营销人才的稀缺。在愈演愈烈的市场竞争中，人才稀缺问题将是 阻碍保险公司，乃至整个保险行业可持续发展的一大难题，因此，在中国的保险 公司，无论外资，还是民族保险公司，人才培养变为攸关重要。 通过对国内外保险企业营销员培训的成功经验分析可以看出，有效企业营销员 培训机制是人才培养的决定性因素。我国保险营销人才建设滞后的主要原因是经 营者对企业营销员培训机制的重要性认识不够，人力资源管理和开发缺乏科学、 战略性规划，没有建立起一套管理高效、运转协调、层次分明的企业营销员培训 机制，导致人才培养工作投入大而收效甚微。即使外资保险企业具有国外先进的 人力资源开发理论和现代教育培训技术及经验，但如何将这些先进技术经验有效 地与中国国情有机结合起来，并在此基础上，培养出高效的中国保险营销人才， 这也是困扰这些外资保险企业培训机构的一大问题。探索并建立一套较为完善且 适用于外资保险公司在中国的企业营销员培训机制任重而道远。 本文正是针对上述问题，特别选择在中国的外资保险企业中占主导地位之一的 保险公司信诚人寿保险有限公司 ( 以下简称：“信诚人寿”) 的营销员培训机 制作为研究对象。 在研究过程中，作者从公司培训管理者的角度，采用步步推进的方法，从介绍 培训的概念及理论基础入手，分析了信诚人寿培训及培训机制设计的重要性，培 训需求的分析、确定培i ) l 旧标、培训过程及培训评估等方面一展开。理论与操 作性兼顾，研究和探讨如何制定出一套更有效的培训机制，从而加快保险企业营 销员人才培养的进程。 1 2论文研究的目的及意义 多年来，信诚人寿倾心聆听客户心声，不断推出符合客户需求的产品和服务。 目前，公司产品涉及保障、储蓄、投资、养老及医疗等诸多方面。凭借专业的业 务经验、成熟的管理机制、客户为尊的服务理念，信诚人寿正为全国近4 5 万客户 提供丰富、周到、快捷、优质的保险和理财服务。 但由于公司营销员来自世界各地，尤其管理人员大部分来自于其它外国保险公 司，具有不同的文化观念，如果不通过系统的培训机制进行文化整合，通过战略 性人力资源管理来提高服务质量。很难确保公司的稳定、协调和可持续发展。 管理活动是一种价值产出过程，任何一项管理职能存在的意义不仅在于它是企 业经营活动的支撑，还在于此项活动正在或即将为企业创造经济效益缺少任一条 件， 该项管理职能便没有长期存在的价值，营销员培训作为一项管理活动，它不 仅能提高营销员完成一定任务所要求的技能，提高营销员的工作绩效，改变营销 员的行为模式和态度等，而且能提高营销员适应知识化、全球化等外部环境和企 业内部环境变化的能力。 因此培训对企业的人力资本积累和长期发展很重要。目前我国很多企业都已认 识到培训的重要性和战略意义，但在实施培训机制建设过程中往往出现以下问题： 营销员培训后能力获得了哪些提高? 实施培训后企业效益增长多少? 培训整个过 程的投入是多少? 只有明确了这些问题才能知道培训机制的实施是否有效。因此， 如何建立一个高效的企业培训机制，以完善培训职能本身，使其真正成为一种创 造价值的管理活动，为企业发展储备足够的人力资本，提高企业的竞争力，变得 尤为重要。 本文研究的目的正是通过分析信诚人寿现有培训课程的设计，从培训需求分析 及培训的实施和评估，提出对现有的培训机制的优化、改善的建议，为信诚人寿 建立一套较为完善的营销员培训机制，而且此培训机制也同样适用于其它保险公 司的营销员的培训。 2 1 3本文研究的思路与方法 思路，k 通过了解及总结国内外的培训理论和实践，分析信诚人寿内部当前的培 训课程的设计，尝试将先进理论和实践经验应用于建立信诚人寿营销员培训机制， 为信诚人寿的培训机制的建立及评估，以达到建立信诚人寿较为完善的营销员培 训机制。 方法上采取以点带面的方法，对本文进行案例实证分析。对于多目标决策问题 采用模糊分析方法：对于相互发生作用的决策均衡问题将采用博弈论方法：对某 些问题采用定性分析的方法。 具体思路和方法如下( 图1 1 ) ： ( 图1 1 ) 思路与方法图 ( f i g u r e1 i ) t h o u g h ta n dm e t h o d 3 2 理论基础 2 1企业培训的概念 2 1 1 企业培训的定义 企业培i j t i 是企业为了使培训对象，包括公司内、外勤人员，获得与改进与其 业务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与营 销员共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。 加里德斯勒认为，培训是给新营销员或现有营销员传授利于其完成本职工 作所必须的基本技能的过程。 罗伯特l 马希斯认为，培训是企业与营销员个人的共同投入，是人们获得 有助于促进实现企业目标和个人目标的技术或知识的学习训练过程，培训是营销 员获得既可以用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能。 基普认为，营销员培训与发展是人力资源管理运作的内在组成部分，是对人 的一种投资。 2 1 2 企业培训的特点 要研究企业培训的特点，首先必须科学地区分成人教育、企业培训同国民教 育的不同特性，对成人学习和企业培训的规律要持之以恒的深入研究。彻底了解 企业培训的特点，必须从研究成人学习规律开始。 一、成人学习的基本规律与国民教育要遵从儿童学习规律和青少年学习规律 不同，企业培训应立足于成人学习的基本规律。 成人学习，从心理机制上说，在学习过程开始时，成人头脑中并不是一片空 白。在学习过程中必定要受原有的知识和经验的影响，要立足于调动过去的经验 积累以激发联想、比较、思考等心理过程来接受和理解现在的学习内容。 这种以往的知识和经验背景对成人学习无疑具有双重意义，从积极的方面来 说，原有知识和经验有助于对现有学习内容的理解和把握；消极的方面则可能使 原有的知识和经验成为进一步学习的障碍。这种障碍主要表现为成人对学习内容 的选择、对学习对象所渗透的观点的接受，必定要受学习者现有价值观念的制约， 一旦学习内容与学习者所持有的既有价值观发生冲突，则不管所要学习的内容是 4 否科学、是否有很好的社会功效，或多或少都会作出心理抵抗。研究成人学习机 制，就是要最大限度地扩大成人原有知识和经验对当前学习的积极作用而削弱其 消极作用。为此，克服学习中的各种心理抵抗是提高成人学习效率和效果的重要 环节。 从总体上说，成人学习一般要遵循这样的规律：第一阶段是激发起对过去的 经历的回忆，让学习者回头想想自己以前做了些什么，是在什么情况下运用什么 方法做的；第二阶段，启发学习者对这些经历进行反思，检讨这些经历的成功与 失败之所在，看看他们以前做得怎么样；第三阶段就要引导他们着力去发现他们 自己还缺少哪些引导成功的理论、方法和工具，即确定他们自己应该学习些什么， 即所谓明确学习目标；第四阶段才是进入学习理论、技巧、方法和工具的过程； 第五阶段则要将新学的内容进行类比运用，包括练习、实验、写作学习报告或论 文等等。顺序地经过这样几个阶段之后，才能说完成了一个简单的学习过程。而 实际的学习，则需经上述五个阶段的不断回圈、提高才能实现。从这一规律中显 而易见，成人学习与其说是由教师、培训者教会他们学习，还不如说是他们自己 学会如何学习，自己在对以往经验的反思和领悟中学习。 这样，从事成人教育或企业培训就必须了解被培训对象的特性，必须知道他 们过去所从事的工作及其所取得的经验。违背成人学习规律的企业培训，单纯照 搬中小学“填鸭式”、满堂灌的教学，不发挥学习者自身的学习主动性、积极性， 往往是事倍功半、无多大学习效果的。 二、 成人学习具有的针对性、功利性。 成人学习的另一重要特性，是成人学习的针对性、功利性较强。对比之下， 少年儿童的学习因为是为了系统地掌握全人类迄今为止所创造的各种科学文化知 识，以便为他们将来进入社会、走上工作岗位打下坚实的文化功底，因而不会也 不能因为目前所学的知识没有实用性而加以放弃( 这样在以后的考试中尤其是高 考中太危险了) 。读书学习本身几乎构成为其生活的全部内容。而成人的学习则必 须从属于工作，不可能以全部时间和精力投入学习，受时间和精力的限制必须要 对其所学习的内容进行选择，拣最急需的学，而所选内容则多多少少要同他们目 前和未来要从事的工作、生活相关，其它内容则无暇顾及。因而成人学习非常明 显地要突出“学以致用”。为了更好地工作和生活，包括为了保持或赢得自己在现 有及未来的工作岗位中的竞争优势，就构成了成人学习的最重要的内在动力。 三、 业余学习为主，脱产学习为辅。 与青少年及儿童除了必要的休息和有限的娱乐时间以外，每天的大部分时间 5 都用来读书学习，巩固知识在很大程度上是靠机械记忆不同，成人只能在工作和 必要的家务活动以外，以有限的业馀学习为主。在这样有限的学习时间，不讲究 学习的效率是不行的，因而成人学习只能拣最切合自己工作实际的内容学，并通 过实际运用来巩固和加深所学的印象，死记硬背的方式不太适合成人学习。 但在企业发展急需的专业领域中，或为解决职工中带普遍性的技术、观念问 题，企业将不惜代价，千方百计挤时间抽专人组织脱产培训。而为使职工适应更 高的或新的工作岗位的要求，企业在轮岗和转岗培训中，为确保培训效果，一股 也要实行脱产培训方式。 四、企业内部培训为主，外部培训为辅。 成人学习因其不是简单地掌握一般科学文化知识，而是要解决在工作中暴露 出来的职工能力、水平不足的问题，而这样的问题在不同企业、不同时期、不同 职工身上又是千差万别的，没有多少普遍性。对这样的“小批量、多品种、多规 格”式的学习要求，社会院校是很难满足的，社会院校不可能专门配备这样的教 研人员和教学设施，因为那样做既无学术价值，也会因每一教学项目投入太高而 导致教学没有“规模效益”。因而成人学习更多地要靠职工所在企业开展有针对 性的特殊培训来实现。但对高级人才、对某些特定领域的人才，由于他们所需的 知识是最前沿的现代科学技术( 包括管理科学技术) 知识，对他们的培训企业本 身显然是无能为力的，只能不惜代价委托社会大学及科研院所甚至是国外进行研 修式的培训。当然在有条件时，企业也可以同外部( 包括国外) 联合培训，以充 分发挥企业内外多种培训资源各自的长处。 针对上述特性，对成人培训显然只能采取不同于对在校学生的那种学习方式。 综合以上观点来看，培训具有以下几个特点： l 、无论要对新营销员还是现有营销员传授利于其完成本职工作所必须的基本技 能的过程，都必须清楚那些基本技能是有利于营销员完成本职工作的，这就有了 需求分析的必要； 2 、培训是基于一定培训目标的学习训练过程，因此正确合理的培训目标的设立至 关重要； 3 、培训是一种投资，投资就必须有收益，否则就是失败的投资，因此如何衡量培 训的成功是决定性因素，所以必须有客观、科学的培训评估方法，只有通过科学 的评估，才能找到改善培训效果、提高培训效益的方法。 6 2 1 3 企业培训的类型 企业培训的类型总体可从按类型及内容两方面来进行划分。 一、按类型分类 企业培训的类型在模式上可分为制式培训和非制式培训。 制式培训是一种根据行业岗位要求，对企业相关人员所进行的必备业务岗位 知识和技能的培训，区别于非制式培训，制式培训的内容相对固定，形式相对稳 定，如内勤新员工培训、企业文化培训等。与制式培训相比较，非制式培训相对 灵活性较大，多根据变化了的环境，结合现实业务实际，为特定职业人群组织开 发的培训，如外勤人员培训、营销员培训等。 二、 按内容分类 企业培训在内容上可以分为新员工一1 - 岗培训、专业知识与技能培训、营销培 训、管理技能培训几个类型。 新员工上岗培训是帮助新入职员工尽快适应新的工作环境，了解掌握现代职 场所需要的态度、知识和技能；专业知识与技能培训是帮助员工掌握工作相关的 专业知识和技能；营销培训的主要目的，是打造、锤炼和提升营销团队的战斗力； 是通过完善的营销培训体系，促进信息流的及时传递：通过培训，把所传授的知 识、技能等转化为营销力：管理技能培训是从理论、技能与经验三个维度全方位 提升管理人员素质，在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩 效、促使其转变观念达到改变行为的目标。是针对企业管理人员开展的一种提高 人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和 训练活动。 2 2企业培训需求分析 2 2 1 培训需求的概念 所谓培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由培训管理人员、直 线主管和营销员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的绩效、行为、知识、 技能、态度、观念等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要 培训、何时需要培训及需要何种培训的一系列活动或过程。培训需求分析的结果 具有很强的指导性，它是确定培训目标、进行培训计划的前提，也是培训效果评 7 估的基础，因而成为培训活动的首要环节。 组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济的眼光来看待一切，培 训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风 险，因此在确定是否进行培训以及培训什么之前，需要进行需求分析，根据需求 来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。 2 2 2 培训需求的主体 而有受训需要的个人或群体称为培训需求的主体，主体的差异往往导致需求 内容的不同。依据不同的标准，可分类如下( 表2 1 ) 。 ( 表2 1 ) 培i j i i 需求的主体 按岗位划分按范围划分按层次划分 新营销员具体个人高层领导 现有一般内勤员工具体团体中层管理者 现有营销人员整个组织基层营销员 现有管理人员 2 2 3 培训需求的信息来源 企业培训需求的信息来源是按照企业的发展规划为指导，并来自各个层次的 期望参加培i j i i 的人员，例如，企业管理者作为企业培训的信息来源之一，在指导 培训需求的分析中，首先应该回答几个问题以此作为决定培训与否的基础。什么 是组织的目标? 什么是达成这些目标的工作? 什么行为对于负有工作完成责任者 来说是必需的? 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的? 是技 术、知识或态度? 等。( 表2 2 ) 总结了企业培训需求信息来源及其基本内容。 8 ( 表2 2 ) 企业培训需求信息来源及其基本内容 信息来源基本内容 培训计划培训的根本意图 经营计划事业计划最近是否发生变化 组织领导者企业管理者对培训的希望、指示 管理、监督者业务上的问题及对个人教育的针对性 下属及新营销员对上级和前辈有何期望 受训者希望接受那些培训 现实问题有无发生彳i 良现象和事故 外部 能否引入对组织有效的新知识、新技术、新观念 客户| 甩户对营销员有何期望，对现状有何反映 2 2 4 培训需求的产生 培训需求产生的原因通常可归纳为以下几点： 一、 工作变化 由于新设备、新方法、计算机化、企业重组、管理风格的改变、战略转移和 法律政策等的变化而引起的工作内容、工作环境的显着变化。组织及其成员要在 这种环境中求得生存和发展，就必须对变化做出灵活、及时的反应。 二、人员变化 人员在组织内及组织间的流动，诸如升迁、降职、调动、解雇、离职、引进等 等，都会导致培训需求的产生和变化：新上岗营销员要获得新工作的相关培训；组 织成员的年龄结构、知识结构和性别结构的变化要求与之相适应的培训内容和培 训方式；对于试图获得长远发展和进一步提升的人员而言，相关培训更是不可或缺 的。 三、 绩效低下 由于技术水平、专业技能、管理技能及相关知识经验的不足或态度、观念问 题而在工作中发生操作失误、效率低下、秩序混乱等等现象，导致组织绩效目标 得不到很好的实现。为制止和防止此类现象的发生，必须进行相关的培训。 9 2 2 5 培训需求的分析方法 一、 一般分析法 在普遍而有效的培训需求分析方法中，一般分析法是历史最长、应用最广泛的 种方法。它分别从三个层次进行分析，即组织层次、任务层次、个人层次。 一) 组织层次的分析 将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织 目标发生影响的因素。组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气 氛分析三部分组成，人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需 求以及为满足这些需求而制定的计划。培训将在实现需求与供给之间的匹配方面 发挥重要的作用。效率指标的分析针对目前组织及其工作群体的效率状况。效率 指标通常包括工资成本、产出的数量和质量、浪费状况、设备利用情况等。首先 确定关于这些指标的标准，然后利用这些标准去评估实际的组织及其工作群体的 效率状况，即可得到相应的培训需求。组织气氛的分析用于描述组织气氛的适宜 与否，以及营销员对于工作各方面感受如何，通过这种分析能够认识到营销员对 工作环境的感受与他们个人的需求或愿望是否协调一致。当分析发现差距很大且 影响到大部分营销员时，就有必要引进培训来解决。行为学的观点认为，人的态 度会影响行为，从而影响工作绩效。部分营销员的敌对态度将对组织产生负而影 响，表现为低归属感、高缺勤率、士气低落等。因此，必须通过培训来转变营销 员对组织的认识，同时培养对组织更深的归属感。 营销员在组织中的行为往往有别于其个体行为，具备一定的特殊性。对群体行 为的分析需要借助特殊的方法，如评价中心法。评价中心法是一种全面、客观、 有效的能力测评方法，它通过创设一种逼真的管理系统或工作场景，将被试人纳 入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公 文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等，由有经验的主试人对被试者的 反应能力进行观察、分析，据此评价被试者在组织中的管理技能和潜能，如领导、 能力、沟通技巧、决策风格、创造性等。 组织分析的手段主要是资料调查、统计分析、问卷调查等。 ( 二) 任务层次的分析 旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面， 而针对每项具体任务的具体培训需求，则必须通过任务层次的分析才能加以识别。 对营销员达到组织所要求的工作绩效所必须掌握的技术和能力的分析。任务分 1 0 析是在特定工作岗位的层次上进行的，包括查看工作描述和职务说明书，确定某 项工作的业绩标准，一个人获得这些业绩所必须完成的任务，以及完成这些任务 所需要的知识、技能、行为和态度等，其最终结果是决定培训的内容应该是什么。 在进行任务分析时，首先需要确定两个主要因素：重要性和水平。重要性与某 项工作的具体任务和行为以及这些行为发生的频率有关。水平则是营销员完成这 些任务的能力要求：其次应掌握以下三方面的信息，每项工作所包含的任务( 即 任务描述中的基本信息) ；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等 ( 来自任务说明书、工作资格表、技能规范、标准等) ；衡量该任务的可接受的绩 效标准( 经验、企业明文规定) ，这些信息可以从二手资料，如组织内部各种文件、 资料以及国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分 析、跟踪等手段来获得一手资料，从中识别和收集。 接着对该工作岗位上的人员任务完成现状进行评价。评价手段包括资料调查、 行为观察、表现记录分析、舆论调查、访谈、典型事件分析、技能考核等。通过 现状与标准的比较，识别差距、综合分析原因，即可确认相应的培训需求。 ( 三) 个人层次的分析 个人分析是对营销员实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因： ( 当前的培训需求) ；营销员对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差 距及其原因( 将来的培训需求) 。分析手段可采用观察、记录分析、资料调查、技 能考核等。此外，营销员的自我评价也是收集个人需求信息的重要来源。最终落 实到“何人需要何种类型的培训”上。 ( 四) 一般分析法图示 一般分析法可表示如( 图2 1 ) ： ( 组织层次) 组织资源 抱怨观察事件诉苦 离职前谈话浪费损坏培训观察设备使用 弋7 、l ( 任务层次) 任务分析 工作要求工作说明书 上上 ( 个人层次) 营销员个体 测试记录问卷绩效报告 评价中心态度调查 ( 图2 1 ) 培训需求评估 ( r o b e r tl m a t h i s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，8 ”e d i t i o n ，1 9 9 7 ) 而为了确定企业营销员的培训需求，人力资源管理研究者和专家们不断提出 新的观点和方法，以提高分析工作的效率，并获得可靠的分析结果，下面列举了 另外几种具有代表性的方法。 二、 m e g g i n s o n 培训需求分析方法 英国经济学家大卫麦金森( d a v i dm e g g i n s o n ) 经过比较6 l 家公司的培训体 系后于1 9 9 4 年提出了一种培训需求的确定方法，根据m e g g i n s o n 的研究，在确定 培训需求方面有三种方法，包括： 1 、情感的：自我分析、自我评价； 2 、理性的：组织中成员的看法； 3 、经验性的：问卷、心理测试、业绩评估等。 在这里，营销员的自我分析和自我评价同其它较为客观的分析处于同等重要 1 2 的地位上。一些崇尚组织文化、尊重个人价值的企业常常采用这三种方法来分析 营销员的培训需求。如美国友邦保险公司( a l 气) 的人力资源部门协助营销员制定他 们的个人职业生涯规划，其中就包含了培训需求的自我分析。 三、 m c g h e e 和t h a y t r 的三项分析方法 1 9 6 1 年，麦基( m c g e h e e ) 和泰勒( t h a y e r ) 出版了企业与工业中的培训 一书。他们提出了三层次分析法：战略与组织分析、任务分析、人员分析( 也称 为“三层次法”) 。三层次法要求对每一个层面进行测量和分析，每一层面的需求 分析反映了组织巾不同侧面的需求。直到现在，国内外的学者和管理者一直沿用 该理论开展培训需求的分析工作。 ( 一) 战略与组织层面分析 有许多培训与开发领域的专家学者曾对培训需求分析中战略与组织层面的分 析做过详细的阐述。1 9 6 1 年，麦基( m c g e h e e ) 和泰勒( t h a y e r ) 就提出组织层 面的需求分析应该重点考虑组织战略、组织中的资源及资源配置状况。之后的戈 尔斯坦( g o l d s t e i n ) 认为组织分析指分析组织整体的系统性要素，除了需要考察组 织目标与组织资源之外，还需要对组织的培训氛围和组织内外的环境限制等条件 进行分析。到了1 9 9 2 年，唐勒鲍( t a n n e n b a u m ) 和俞克( 心) 认为进行组织分 析必须考察组织结构、政策程序、工作设计与流程等因素，凡是会影响到营销员 工作能力与工作_ p 绩的因素都应该归入组织分析的范畴。战略与组织层面的培训 需求主要是分析：组织耳标、组织气氛指数、效率指数、技能储备库等。 ( 二) 任务层面的培训需求分析 任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看职位描述和职位说明 书，确定某工作岗位的业绩产出标准，一个人获得这些产出所必须完成的任务， 以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，其最终的结果是决定培 训内容应该是什么。任务层面的培训需求主要是分析：职位说明书、任职资格、 绩效标准、观察、访谈等。 ( 三) 人员层面的培训需求分析 在完成了组织分析与工作分析之后，最后一个步骤就是分析营销员是否需要 培训和需要什么样的培训。人员分析必须根据任务分析的结果，利用各项工作应 有的绩效标准，衡量工作执行者的知识、技术、能力和态度。因此人员分析指的 是评估特定工作的营销员，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善营销员 的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否达标，着重于分析组 织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。 人员分析的目的在于决定个别营销员的培i j i i 需求，其焦点在于组织成员怎样 才能将主要的工作任务执行好。人员分析最好由有机会定期观察营销员绩效的人 进行，而且通常营销员及其直接上级都可以参与到其中，几乎所有的与个人业绩 相关的人都可以成为个体需求分析信息的提供者。 对业绩优秀的营销员进行分析，可以为如何改进或实现更高的绩效提供思路； 通过研究业绩不佳的营销员，可以找到需要采取的人力资源培训与开发的措施。 可见，个体需求分析的重点在于了解营销员的工作绩效和存在的问题，为达到这 个目的需要对营销员进行详尽的绩效评估。人员需求分析过程中必须涉及的一项 重要的工作就是针对营销员个人的绩效评估，绩效评估是进行个人分析的一个非 常有价值的信息来源。人员层面的培训需求主要是分析：绩效结果、调查、访谈、 关键事件等。 四、利用管理信息系统进行培训需求分析方法 对于许多规模较大的企业而言，管理信息系统的引入大大提高了管理的效率； 作为人力资源管理的重要一环，企业营销员的培训需求分析工作同样可以借助相 应的管理信息系统，从庞杂的信息和数据中准确识别具有针对性的培训需求。建 立自己的人力资源信息系统，成为管理者进行营销员培训规划的得力助手。 五、 绩效分析法 绩效分析与任务和个人分析的区别在于：前者将重点放在与绩效直接相关的的 五个方面，即：工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。 而在进行培训需求分析时，必须弄清以下( 表2 3 ) 问题： 1 4 ( 表2 3 ) 培训需求分析时需处理的问题 编号问题 1 工作者对其工作背景的熟悉程度 2工作者是否了解其工作的性质及在组织中的作用 3 工作者的体力与智力是否胜任工作 4 工作者对工作内容的了解程度 5工作者是否具备必需的知识、技能、观念 6 工作者可利用的资源有哪些：如资金、时间、设备等 7 工作者的绩效是否得到回报 8工作者能否获得关于他们绩效的反馈 9 工作者是否因其绩效受到相应的批评或褒奖 从这些问题中找出影响绩效的真正原因，并且确定它是否能通过培训来解决， 从而识别营销员的培训需求。 六、可培训性分析方法 如卜所述的分析方法中都提到，在找出实际状况与理想状态的差距，即培训需 求得到初步识别之后，还必须对它们进行可培训性分析，才能导出真正的培训需 求。可培训性分析通过对原始需求的梳理和筛选，去粗存精，去伪存真，为最终 确定培训目标做好了准备。可培训性分析包含下列几方面内容： ( 一) 差距能否通过培训加以弥补 造成差距的原因是多种多样的，在做需求分析时必须区分能力、态度、工作条 件等方面原因。当组织及其成员无法达到绩效标准时，可能是因为知识、技能、 经验等方面的不足，也可能是由于工作态度问题乃至更加深层的原因，如激励机 制、管理作风等，还可能是设备、设施、工作安排及工作条件等不尽如人意。培 训作为管理手段中的一种，并不能解决所有的问题，而必须与其它管理手段配合， 共同发挥作用。在弥补知识和技能的不足方面，培训的作用十分显着：而在改变营 销员的态度、价值观等方面，培训是否有效则取决于组织及其成员的具体状况。 ( 二) 组织是否具备培训所需的资源 培训的实施将涉及人、财、物、时间等多种资源，组织是否能够承受；对于新 知识、新理论、新技术、新观念的引入，组织是否有相应的吸收能力和适宜的土 壤：培训的实施能在多大程度上得到领导层的理解和支持：这些因素，都是在识别真 正具有现实意义的培训需求时所必须考虑的。 ( 三) 受训者是否具备相应的接受能力 所有的培训目标最终都将落实到营销员个人身上，所以受训者的接受能力决定 了培训的可行性和有效性。影响接受能力的因素包括文化背景、工作氛围、受教 育程度、个性、年龄、信仰等等。差异化的受训者队伍产生个性化的培训需求， 超出当前受训者接受能力的需求是无效的。 七、合理性分析方法 所谓合理性分析是指在初步的需求识别之后，对各种需求的性质、意义和轻重 缓急作进一步的分析，从而筛选出较为突出的、切合实际的培训需求。 合理性分析包括以下几项内容： ( 一) 培训是否解决问题的最佳方式； 人力资源管理同其它职能管理一样，要求达到成本的最小化与效益的最大化。 当组织绩效上的差距可以通过包括培训在内的多种方法来弥补时，就要遵循成本 一效益原则，选择最佳方式。例如：组织内有职位空缺，而本组织尚无具备相应素 质、才能的合适人选时，是对本企业营销员进行相关培训后从内部提拔，还是直 接从外部招聘符合条件的候选者? 企业通常会根据自身经营发展战略，在做出分析 和权衡后选择最优方案：选择结果的不同必然导致培训需求的差异。 ( 二) 该培训需求是否与当前组织绩效紧密相关； 培训需求分析总是围绕着组织绩效的改善进行的；能否、能在多大程度上、能在 多短的时间内对当前的组织绩效产生效果，成为衡量培训需求合理性的主要指标。 ( 三) 实施该培训是否有利于组织长远目标的实现： 除了弥补现存差距之外，培训还应具有前瞻性，为组织的长远发展和变革做好 准备；因此在进行培训需求分析时，要处理好眼前利益和长远利益之间的关系； 既要优先选择能迅速改善当前绩效的培训需求，又不能忽略将对组织成长发生深 远影响的战略性培训需求：避免冈急于求成而选择有悖于组织长远目标的培训需 求。 ( 四) 运营优先原则。 运营优先原则是指在培训需求分析过程中，组织整体运营的合理性和急迫性应 当首先被考虑。如果规章、制度、机构上出现问题，那其它方面无论多么需要培 1 6 训，还是要优先解决前者：从培训的立场出发，即便发现了应早期培训的需要，也 会因其它原因，如经营战略方面、财务方面、重要业务等需优先进行，而不得不 推迟或搁置。 2 3企业培训效果评估 2 3 1培训效果评估的内涵 培训需求反映了营销员和企业对培训的期望，但由于企业资源有限，不可能 同时满足所有的培训需求，因此必须对每个培训效果进行评估，培训效果评估可 以界定培训是否有效，对培训需求是否得到满足。培训效果评估为设计培训计划 奠定了基础。对培训效果的评估通常要从以下几个方面出发： 培训是否起到了作用。无论对培训的组织部门、业务部门经理、投资培训 的决策层，都是一个应该明确回答的问题。否则，就会产生盲目投资的行 为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织的下一个项目的立项和 审批。 作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，能够 及时找到欠缺之处并进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改 进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 对参加者的知识、技能、态度的接受更新能力，综合素质和潜在发展能